基于平衡計分卡的企業數字化轉型績效評價研究

0 引言

制造業是我國實體經濟的關鍵組成部分，一直以來都是經濟增長的主要動力。隨著數字經濟的迅猛發展，數字技術成為推動制造業高質量發展的新引擎和產業升級的主要手段。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》強調“充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢，促進數字技術與實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業新業態新模式，壯大經濟發展新引擎”。在“數字中國”與產業數字化浪潮的雙重驅動下，以家居制造業為代表的傳統制造企業正加速推進數字化轉型進程。企業通過部署工業互聯網、人工智能等數字技術重塑生產流程，構建智能化制造體系。但數字化轉型與企業績效的互動關系呈現顯著的“雙刃劍”效應：一方面，技術嵌入帶來的流程優化可提升運營效率[1];另一方面，轉型過程中高額的智能化設備投資、技術迭代風險以及組織能力缺口，往往導致短期財務指標承壓[2]。這種轉型悖論易使制造業企業陷入“轉型焦慮”，亟須建立科學的績效評估體系破解發展困局。

關于數字化轉型績效評價體系方面的主流研究呈現出明顯的“財務偏好”特征。如李璨等[3基于12項財務指標構建的熵權TOPSIS模型，雖能有效捕捉凈資產收益、現金流等財務特征，卻忽視了客戶體驗提升等隱性價值；肖靜等[4的環境績效研究雖納入碳排放強度指標，但未觸及數字技術對組織學習能力的重塑效應。因此，制造業企業如何平衡數字化轉型與經營活動的關系，如何全面評價數字化轉型對企業績效的影響成為亟需解決的問題。

一個全面、精準衡量企業數字化轉型的績效評價體系應包括財務指標和非財務指標，從而幫助企業識別出數字化轉型過程中存在的問題和瓶頸，進而及時采取措施進行調整和改進，制定進一步的數字化轉型戰略。基于此，研究選擇家居制造業龍頭企業索菲亞作為樣本企業，基于平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程和學習與成長4個維度構建了績效評價體系，并采用層次分析法和熵值法相結合的方式對指標進行賦權，對其數字化轉型績效進行評價并提出優化建議。研究結論對正處于“數字化轉型深水區”的制造企業具有普適性啟示，并對提高家居制造企業的競爭優勢并推動整個家居制造行業發展有著重要的意義。

1索菲亞的數字化轉型

1.1 案例簡介

索菲亞家居股份有限公司（以下簡稱“索菲亞”）成立于2003年，為消費者提供全屋定制家居方案，從事全屋家具的設計研發和生產銷售，于2011年在深圳證券交易所成功上市，是行業內首家A股上市公司（股票代碼：002572）。索菲亞擁有覆蓋全市場的完善品牌矩陣，包括以中高端市場為自標的“索菲亞”，以高精人群為目標的“司米”和“華鶴”，以大眾市場為目標的“米蘭納”，四大品牌互相呼應，形成集團內部相互呼應的產品研發和供應體系，覆蓋衣櫥門全品類，實現縱深渠道全面發展。

1.2索菲亞數字化轉型過程

隨著數字經濟的發展，大數據、人工智能等現代信息技術向制造行業不斷滲透，企業之間的競爭趨向于數字化應用。在2011年索菲亞上市時，中國家居市場的需求已逐漸轉向定制化，這種定制化需求也對企業提出了更高的生產和技術要求。索菲亞作為定制家居行業的領軍企業，需要緊跟技術變革的步伐，利用數字技術提升企業的運營效率和市場競爭力。索菲亞數字化轉型的探索道路主要包括三個階段，見圖1。

1.2.1 數字化基礎階段（2014—2016年）

索菲亞首先對組織架構進行了重構，便于支撐企業進行數字化轉型。2014年，索菲亞成立了信息中心，負責企業數字化架構設計、信息技術研發、數據處理以及組織和流程優化等工作。同時，建立了“雙軌制”考核體系，傳統業務KPI占比 60% ，數字化指標占比40% ，完善了組織治理機制。其次，索菲亞進行了生產信息化升級。索菲亞投入了2.8億元引進了德國豪邁家居智能制造生產線，實現了生產線物料、工藝、設備運行等設備數據實時采集，家居個性化定制也由原先的數據處理部負責改變為由系統自動處理訂單數據，員工主要負責日常監管和系統維護。此外，索菲亞上線了大數據分析平臺，推進了信息與數據的深度融合，見圖2。

1.2.2 數字化提升階段（2016—2022年）

首先，索菲亞進行了數字化服務升級。2016年，索菲亞收購了極點三維，并搭建出集成了3D實時設計和自動報價等功能的數字平臺——DIYHome，推進了全流程智能化改造，設計出錯率從 12% 降至 1.8% ，提高了個性化定制效率和準確率，也實現“72小時出圖一24小時報價”服務標準，形成了用戶參與場景創造，實現用戶服務升級。其次，索菲亞依托數字技術實現供應鏈協同。2018年，索菲亞實施了符合工業4.0標準的智能制造執行系統，將工廠內原本獨立的生產過程連接成一條智能協作的數字化生產線，解決了設備之間不能直接對話的問題，同時構建了供應商管理系統，實現了圖樣協同設計、產能可視化管理，新品開發周期縮短 40% 。

1.2.3數字化高質量階段（2022年至今）

2022年，索菲亞通過應用企業智慧大腦實現生產網絡協同優化。該系統依托實時運營數據動態調配各廠區產能，構建覆蓋全國經銷商的數字化協作平臺，為超5000家經銷商及3萬余專業技術人員提供在線作業支持。借助用戶行為數據分析，索菲亞同步優化了供應鏈協同機制，實現采購配送計劃的精準匹配。在制造環節，索菲亞搭建的數字孿生系統可將個性化訂單拆解為20萬種差異化板材參數，通過數字孿生技術對生產環節、設備負載等要素進行動態建模，管理人員可實時優化資源配置方案，使板材利用率提升至97.6% ，設備綜合效率提高了 19% ，推動智能制造體系實現質效雙提升。

1.3索菲亞數字化轉型效果分析

研究根據繪制的索菲亞商業模式畫布來分析進行其數字化轉型的影響機制。索菲亞通過數字化轉型主要實現了運營數字化、服務數字化以及組織數字化，從而推動企業績效的提升，助力企業可持續發展，見圖3。

1.3.1運營數字化：構建智能制造價值網絡

索菲亞通過打造智能制造系統，一方面實現了生產革新，智能制造系統將工廠內原本獨立的生產過程連接成一條智能協作的數字化生產線，解決了設備之間不能直接對話的問題，從而提高了綜合效率，智能排產系統使板材利用率達 93.6% ，年節約材料成本超8000萬元，數字孿生工廠也將新產品試制周期從14天壓縮至3天，極大提高了生產效率。此外，智能制造系統實現了供應鏈協同優化，通過供應商協同平臺提高了準時交付率，降低了采購成本。運營數字化通過資源動態配置、過程精準控制以及網絡協同，實現了降本增效。

1.3.2服務數字化：重構客戶價值創造路徑

索菲亞構建的DIYHome數字平臺，能夠使設計師輕松設計出定制化產品，顧客也能自己動手設計布置，還可以分享設計圖紙邀請家人參與設計。在完成設計后，系統根據顧客的選擇自動報價，得到顧客認可后自動拆解生產所需要的數據進行排期生產，形成了“精準識別需求一方案智能生成一產品敏捷交付”的價值鏈，進一步提升索菲亞個性化定制服務的效率和質量，提高用戶體驗感和滿意度。

1.3.3組織數字化：培育動態能力體系

索菲亞借助數字技術實現了生產系統與信息系統的深度協同。在生產端，基于信息中心提供的實時數據分析，企業建立了智能制造人才篩選與培養機制，通過動態評估、定向培養和精準普升，持續優化人才結構。在信息端，信息中心被賦予支撐生產變革的戰略職能。這種雙向賦能機制使數據驅動的管理決策成為組織運營的新常態。通過生產與信息的深度融合，索菲亞實現了從數據洞察到執行反饋的閉環管理，推動組織效能持續提升。此外，信息中心針對各部門之間數據不一致的問題搭建的“雙軌制”績效考核，也推動企業培養IT人才建立系統的業務知識和專業的數字化能力，強化了業務人才的數字化意識。

2索菲亞數字化轉型的績效評價

2.1指標體系構建和指標權重的確定

2.1.1 指標體系的構建

為了選取更全面、更合理的評價指標，本文基于平衡計分卡作為工具，參考《企業績效評價標準值2022》[5]，選取了財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度的17個相關指標，見表1。

2.1.2指標權重的確定

本文分別采用層次分析法及熵值法來確定指標的權重，得出對索菲亞數字化轉型的綜合績效評價。在運用層次分析法確定權重方面[6，將專家打分人數定為10人（7名企業內部管理人員、3名會計師實務所審計人員），采用幾何平均法對打分結果進行處理，通過判斷矩陣得出最終權重。在運用熵值法確定權重方面[7]，采用最大—最小標準化法對數據進行標準化處理，通過熵值法計算各指標的權重。為了使得本文的綜合分析更具客觀性，在分別求得客觀和主觀權重后，利用組合賦權的方法對權重優化進行優化得出最終權重，具體計算公式為

式中， Y_j 為最終權重； V_j 為層次分析法所求權重； W_j 為熵值法所求權重。

計算結果見表2。

2.2索菲亞數字化轉型的績效綜合評價

根據前文計算的優化后的指標權重，計算得出索菲亞2014—2023年的綜合得分 Z ，具體計算公式為

（2）式中， r_ij 為各指標的無量綱化值。

計算結果見圖4、表3。

在綜合得分上，自索菲亞開始實施數字化轉型后，綜合得分持續上升，2017年的得分相較于2014年來說增長了大約 91.42% 。在2018—2019年，索菲亞開始加大數字化投人力度，綜合得分略微下降；2021年綜合得分的下降一方面是受疫情的影響，另一方面是大宗業務受重大客戶到期商業承兌匯票違約的影響。2022年開始，盡管行業整體營商環境欠佳，但索菲亞在“多品牌、全品類、全渠道”的戰略下，加之數字化轉型的加持，得以重振旗鼓。2022—2023年，索菲亞的綜合得分逐步提高，2023年相較于2021年綜合得分增長了 31.64% ，比實施數字化轉型前同比增長了97.57% ，說明數字化轉型對企業績效具有顯著的積極影響。綜上所述，基于平衡計分卡的績效綜合得分Z來看，實施數字化轉型后，索菲亞的綜合績效穩定增長，表明數字化轉型在一定程度上對企業高質量發展具有積極影響。

2.3索菲亞數字化轉型的各維度績效評價

2.3.1 財務維度

根據財務維度的得分情況可知，索菲亞在財務維度的表現較差。受行業整體環境的影響，索菲亞的財務得分呈現下降趨勢，2021年，疊加新冠疫情的影響，企業在大宗業務上出現重點問題，財務得分降到最低。但隨后兩年，數字化轉型的效果得到體現，索菲亞的財務績效開始逐步恢復。

盈利能力方面，索菲亞的凈資產收益率在2014—2020 年間相對穩定，波動范圍在 0.16～0.19 。然而，2021年受宏觀經濟環境、新冠疫情及大宗業務客戶違約等多重因素影響，凈資產收益率大幅下滑至0.02。但從2022年起，隨著數字化轉型的推進，凈資產收益率開始恢復，至2023年已回升至0.18。同時，營業利潤率也呈現出類似的恢復趨勢，表明數字化轉型有效降低了成本，提高了效率。

償債能力方面，流動比率在實施數字化轉型后持續下降，反映出短期償債能力的相對不足。這可能與數字化轉型初期的大量投資有關。然而，長期來看，數字化有望通過提高運營效率來改善公司的財務狀況和償債能力。資產負債率在2014—2021年間逐步上升，但在2022—2023年間略有下降，保持在0.45左右。盡管如此，數字化仍有望在長期內通過提高效率和盈利能力來增強其長期償債能力。

營運能力方面，總資產周轉率呈現先上升后下降的趨勢，但在2018年后基本保持穩定。這表明數字化轉型有助于減弱外部因素對總資產周轉率帶來的負面影響。同時，存貨周轉率整體呈上升趨勢，顯示出存貨管理效率的提高。

發展能力方面，盡管總資產增長率和營業收入增長率在數字化轉型初期表現出強勁的增長能力，但在2016年后呈現下降趨勢。然而，在應對挑戰和復蘇方面，索菲亞取得了一定進展，特別是在2023年，這兩個指標均有所回升。

2.3.2 客戶維度

根據客戶維度的得分情況，索菲亞的客戶維度表現較好，在2014年開始進行數字化轉型后，除個別年份存在小幅度下降外，得分基本上保持穩步上升的趨勢。主要得益于以下3個方面。

第一，索菲亞通過數字化轉型大幅提高生產效率、降低成本，并利用數字化營銷和電子商務平臺拓寬銷售渠道，增強了市場覆蓋面，使其市場占有率逐年攀升。第二，索菲亞的經銷商數量也在穩步增長，這反映了經銷商對品牌和產品的高度認可與信任，說明數字化轉型不僅提升了與經銷商的溝通和合作效率，還強化了供應鏈管理。盡管在2022年和2023年對經銷商進行了優化調整，數量有所下降，但仍保持在2500家以上，表明索菲亞與經銷商的合作關系依然穩固。第三，索菲亞在維護主要客戶關系的同時，也成功開拓了新的客戶市場。主要客戶銷售額占總銷售額的比例雖然有所下降，但銷售金額持續上升，暗示了客戶對索菲亞產品和服務的高度滿意。因此，數字化轉型使索菲亞能夠更快速地響應市場變化和客戶需求，從而在擴大客戶基礎的同時，維持了主要客戶的高滿意度。

2.3.3內部業務流程維度

在實施數字化基礎階段，內部業務流程維度的得分不斷提升；雖然在2017年得分開始有小幅下降，但隨著數字化轉型的深入，2023年的得分相較于2017年增長了 24.30% 。

索菲亞自實施數字化轉型以來，管理模式和組織職能架構發生了顯著變化。分析其主要原因在于：通過成立信息中心和引入IPD體系等管理數字化方式，索菲亞推進了業務部門數字化改革，實現了矩陣型組織變革，提高了管理效率。這一變革使得索菲亞的管理費用率大幅下降，從2017年的 9.83% 降至2023年的 6.60% 。在生產方面，索菲亞通過數字技術賦能大規模定制生產模式，提高了生產效率。板材利用率從

70% 提升至 84% ，生產端降本增效成果顯著。數字工廠4.0的引人更是實現了板材全場不落地，進一步提升了生產效率，員工勞動生產率也保持穩步增長。此外，索菲亞在營銷方面也取得了一定成效。3D家居設計展示軟件DIYHome的研發有效提升了店面工作效率和消費者用戶體驗，降低了交易成本。雖然銷售費用率在開拓市場階段有所增加，但整體波動較小，保持在合理范圍內。然而，在精準營銷、優化資源配置和增強客戶互動方面，索菲亞仍有很大的提升空間。

2.3.4學習與成長維度

在學習與成長維度，得分基本保持增長趨勢。索菲亞自2014年實施數字化轉型以來，不斷提升研發能力。數字化轉型初期，索菲亞增加數字研發投入，為后續發展奠定基礎。2018年后，索菲亞進一步加大研發投入力度，占營業收入比例持續增長，2023年較2014年提高了0.89個百分點。同時，研發隊伍不斷壯大，2023年研發人員數量達到1380人。此外，隨著智慧4.0工廠的建設，索菲亞對高學歷、高質量人才的需求逐年增加，碩博員工數量與占比呈逐年上漲趨勢。這些舉措不僅提升了企業的研發能力，還為企業實現精準選品、快速拓品提供了持續賦能，促進了企業的學習與成長。

3 研究結論和建議

3.1 研究結論

索菲亞實施數字化轉型后，綜合得分顯著提升，整體呈穩定上升趨勢，表明轉型提高了企業績效。財務維度雖有提升但不顯著，需平衡數字化轉型與財務關系。在客戶維度，索菲亞通過數字技術優化服務，提高了市場占有率和客戶滿意度。內部業務流程也實現一定程度的數字化，提高了員工生產率，降低了管理費用率。同時，人才結構逐漸清晰，研發能力得到了提高。然而，隨著技術的不斷更迭，企業的數字化轉型處于動態變化的環境中，未來索菲亞應有效利用創新技術賦能數字化轉型，促進企業的績效增長。

3.2 改進建議

根據對索菲亞數字化轉型的績效評價結果，本文圍繞財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長維度提出以下可行性建議。

3.2.1利用數字技術，維護財務健康

索菲亞應通過數字化技術，如數據分析和自動化，減少運營中的成本浪費和冗余。實施嚴格的預算管理，確保每一筆支出都有其價值，并能帶來預期的回報。優化應收賬款和應付賬款的管理，加快資金周轉。通過數字化工具實時監控現金流動，預測未來的資金需求，避免資金短缺帶來的風險。同時，可以建立財務指標的監控系統，定期評估數字化投資的效果，根據實際表現，及時調整投資策略，優化資源配置，確保財務健康和數字化進程的平衡發展。

3.2.2利用合作網絡，形成價值共創

一方面，索菲亞應在擴建合作經銷商的同時也有注重維護和穩定與經銷商的合作網絡[8]；另一方面，索菲亞應通過數字網絡效應與客戶實現價值共創，從而增強客戶關系，提升品牌價值。例如，建立在線互動平臺，形成雙向反饋機制。通過創建線上論壇或社交媒體群組，匯集客戶，促使他們分享使用產品的體驗和心得，也可以設置獎勵機制，如折扣、贈品或積分，激勵客戶積極參與內容創作。除此之外，索菲亞應利用大數據和人工智能技術，分析客戶行為和偏好，提供個性化的產品推薦和服務，通過定制化的營銷活動和專屬優惠，增強客戶的參與感和滿意度。

3.2.3優化內部管理，提升核心能力

索菲亞的信息部門應發揮自身主觀能動性，基于部門的相關事物形成部門間的合作以獲得對方的信任與支持，如合作構建領先知識、共同參與規則的制定，或者開展相關數字化改進的會議討論等。此外，索菲亞在通過數字技術強化大規模定制的生產系統、優化組織架構的同時，也可以考慮將一些不處于核心位置的部分進行弱化[9]，例如弱化依托品牌的線下實體連鎖經銷商體系，不再以其作為構建核心能力的基礎，但仍然保持其在企業整體經營中作為優勢能力的其中之一。

3.2.4加快人才培養，強化人才隊伍

索菲亞應制定相關數字化培訓計劃，定期為員工提供數字化技能培訓，確保他們能夠熟練使用新技術和工具。鼓勵員工積極參與數字化項目，激發創新思維和團隊合作精神。定期對經銷商員工進行培訓，確保終端員工服務水平。此外，還可以提供職業發展規劃，結合員工個人職業發展目標，制定個性化的培訓計劃，幫助員工實現職業成長。

4結語

通過對索菲亞數字化轉型路徑的研究以及績效評價，本文認為其數字化轉型主要體現在運營、服務和組織3個方面的數字化，通過數字技術的賦能，索菲亞形成了全方位、垂直一體化“數字化運營平臺”，實現了由數字化基礎階段向高質量發展的轉變；然而，數字化轉型對其財務績效和非財務績效的影響也存在差異，特別是在財務維度方面，索菲亞仍需主動平衡數字化轉型與財務之間的關系。因此，企業在進行數字化轉型時，首先要制定清晰的戰略目標，并及時根據市場環境和自身轉型的實際情況動態調整戰略實施，平衡好數字化投人與財務之間的關系，依托數字化推動企業可持續高質量發展。

參考文獻

[1]THANOSP，PRAKASHSS，KONSTANTINAS，et al. Towardsthe next generation of manufacturing：implications of big data anddigitalizationin thecontext of industry 4.O[J]. Production Plan-ningamp;Control，2022，33（2-3）：101-104.

[2］戚聿東，肖旭．數字經濟時代的企業管理變革[J].管理世界，2020，36（6）：135-152，250.

[3］李璨，陳博，張艾嘉，等．我國制造業企業數字化轉型路徑分類及績效研究［EB/OL]．（2024-10-19）［2025-04-22].https：//doi.org/10.16192/j.cnki.1003-2053.20241019.002.

[4］肖靜，曾萍，任鴿．數字化轉型、吸收能力與制造企業雙重績效：地區數字化水平的調節作用［J]．研究與發展管理，2023，35（2）：129-143.

[5］國務院國資委考核分配局.2022企業績效評價標準值［M].北京：經濟科學出版社，2022.

[6］鄧雪，李家銘，曾浩健，等．層次分析法權重計算方法分析及其應用研究［J].數學的實踐與認識，2012，42（7）：93-100.

[7］張浩，何明珂，張鐵男，等．基于熵值法的企業戰略績效評價模型[J].統計與決策，2011（7）：171-173.

[8］吳瑤，夏正豪，胡楊頌，等．基于數字化技術共建“和而不同”動態能力：2011—2020年索菲亞與經銷商的縱向案例研究［J].管理世界，2022，38（1）：144-163，206，164.

[9］皮圣雷，王婧．企業數字化轉型中的定位調整與核心能力“揚棄”：一個多案例研究［J]．管理評論，2023，35（11）：336-352.

收稿日期：2025-11-22

作者簡介：

王崇鋒，男，1978年生，博士研究生，教授，主要研究方向：案例研究、創新網絡。

鮑怡凡，女，1999年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：案例研究。