淺談成品油零售企業在新形勢下成本管理存在的問題及應對策略分析

DOI：10.12433/zgkjtz.20250526

一、加強成品油零售企業成本管理的意義

隨著成品油零售市場競爭越來越激烈，勢必會對油站今后的銷量、差價和效益帶來沖擊，甚至會影響到成品油零售企業生存和發展。由于成品油零售企業大都是同質化商品，商品的競爭主要是服務質量競爭和價格競爭，要提高成品油零售企業的競爭力，采用低成本、差異化戰略是必由之路。加強成本管理，是增強企業競爭力，提高企業經濟效益的關鍵。因此，在新形勢下加強成品油零售企業成本管理存在的問題及應對策略分析，對提升企業成本管理工作水平，具有重要現實意義。

現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術的結合，強化企業成本控制，提高科學管理水平是建立現代企業制度的內在要求，也是企業提高競爭力的重要途徑。以業務模式和的價值鏈構成為基礎，從業務全流程、全產業鏈著眼進行成本管理，有利于精準識別企業成本關鍵控制節點，有利于企業抓住成本管理的重點，對有效控制成本有重要作用。

二、成品油零售企業成本管理存在的問題

（一）對事前戰略決策成本控制的重要性認識不足

油站的成本是指油站經營環節所消耗的資源，因此往往將成本管理重點放在油站經營環節，對在經營環節之前的油站收購、租賃、建設等環節，沒有“注入”成本理念，不能真正從源頭上控制產品成本。企業往往通過加強對油站經營環節各成本要素的經營性控制，實現成本降低，由于收購價格或租金在油站經營環節的資源消耗及要素費用使用前大多已經“固化”，它們都屬于“固化費用”，按目前市場油站的收購價格或租金來測算，“固化費用”一般占收購資產站每年經營成本費用的 65%～75% ，占租賃資產站每年成本費用的75%～85% ，只關注油站經營環節的費用控制，只能降低少部份的非固化費用，費用降低的幅度、余地并不大。例如，收購或租賃油站的經濟可行性評價報告所用的銷售價差，是油站價值貢獻測算的核心，對今后油站的運營成本和效益有重大影響，甚至會影響到零售企業未來的生存，可行性評價報告所用的銷售價差，企業一般都有統一標準，但不同油站由于所處的地區和位置不一樣，實際銷售價差有較大差異，部分油站能達到標準價差，但很多油站遠低于標準價差，這些油站按標準價差作為收購或租賃油站經濟可行性評價報告的測算依據，就會造成油站價值虛增，油站投運后就面臨虧損局面。

（二）未能精準識別企業成本控制關鍵控制節點

很多企業把成本管理貫穿油站業務的全流程和各價值鏈，但企業往往把成本管理重點陷于細枝末節、正于掃浮財，而忽視了對成本具有重大影響的項目和要素，出現企業成本控制重要缺陷，達不到有效控制成本的目的。

（三）沒有從油站全生命周期著眼進行總成本管理

油站的全生命周期成本包括油站開發成本、油站建設成本、油站營銷成本、油站退出成本。企業往往把油站營銷成本管理作為重點，而忽視了其他階段的成本管理，造成判斷油站是否盈利的財務邏輯標準是看油站營業收入是否大于油站營業費用，是一種典型且短視的產品決策觀。這種沒有從油站總成本角度來判斷新開發油站是否經濟可行的行為，從長期來看，易造成企業決策失誤。

（四）成本相關性和成本效益水平被忽視

成本目標管理考核指標范圍只有經營階段的成本項目，沒把其它階段的成本項目納入考核。成本目標管理考核關注靜態成本管理，忽視了成本的相關性。成本目標管理考核只注重考核成本本身水平的高低，忽視成本效益水平的高低，如對油站銷售考核，只考核數量，不考核毛利。

三、成品油零售企業成本管理策略分析

（一）從業務全流程、全產業鏈著眼進行成本管理

目前國內油站的業務模式主要是“油站 + 便利店 + 綜合服務”，即主要為顧客提供汽柴油供應，也進行日常消費用品銷售、充電和洗車等綜合服務。把油站的經營活動按照業務活動的內在邏輯關系來劃分，油站全業務價值鏈一般區分為油品銷售、便利店零售、充電和洗車等綜合服務。通過對油站業務模式和價值鏈構成的分析，可從多方面提揭示有助于控制與管理油站成本的信息，在價值活動的各環節降低成本，提高企業的競爭力。

以油站業務模式和價值鏈構成為基礎，分別對油品銷售、便利店零售、充電和洗車等綜合服務三個價值鏈的所有作業環節進行梳理和分類，識別出影響油站成本管理的關鍵驅動因素，找出成本控制關鍵控制節點。油站各價值鏈的成本控制關鍵控制節點如表1所示。

把成本管理貫穿于油站業務的全流程和各價值鏈，并準確識別出對成本具有重大影響的項目和要素即影響成本的關鍵驅動因素，作為成本控制關鍵控制節點，在被識別出后，企業應采取各類控制措施對其進行重點管理，并把成本控制嵌入到業務流程中，實現成本事前、事中控制，切實避免把成本管理的重點陷于細枝末節、止于掃浮財，從而達到更有效的成本管理。

（二）從油站全生命周期著眼，進行總成本管理

全生命周期成本將企業對油站成本管理范圍由運營階段，向前擴大到油站開發、建設階段，向后擴大到售后和退出階段，有助于企業克服短期行為，培養長期競爭優勢，實現長期發展戰略。從全產業鏈來看，油站業務分為開發、建設、運營、退出四個階段（詳見圖1），在不同階段成本管理的重點和方式各不相同。

1.開發、建設階段

油站開發建設階段通常包括油站在營運之前的市場調研、研發、開發、設計、建設。在這個階段所消耗的資源一般不進行當期成本化，而是資本化，形成以后經營期間的“固化成本”。“固化成本”占油站每年總成本費用比重大都超過 70% ，對這些“固化成本”的管理應采取事前的規劃性控制，需要事先對油站收購、租賃、建設環節，注入成本理念，通過對優化規劃來控制油站收購、租賃、建設等環節的成本，才能真正從源頭上控制產品成本，才能有效控制產品的總成本。

油站開發建設階段為油站整個業務鏈條的最前端的環節，通過對經濟可行性評價報告所用的銷售價差、銷售量、銷售費用、折現率等指標控制，確保油站的收購價格和租金的合理性，控制開發建設成本。例如，當企業可以通過股權收購油站，也可以進行資產收購時，就面臨二者在經濟可行性、稅務風險等因素方面進行比較決策，同理采取資產收購與租賃方式也存在經濟性比較決策，這些都需要關注不同方式取得油站的成本和以后營運成本的不同；由于不同油站所處的地區和位置不一樣，實際銷售價差有較大差異，收購或租賃油站的經濟可行性評價報告所用的銷售價差，既要考慮企業統一標準價差，更要考慮油站的實際價差，如油站的實際價差低于統一標準價差，就按該油站過去2～3 年平均實際價差作為經濟可行性評價報告的測算基準依據，這樣才能更真實反映油站價值。

2.運營階段

在油站運營階段，成本管理的策略包括運用對標標桿法實行成本定額管理、對運營成本費用管理實施低成本戰略和差異化戰略等。

運用對標標桿實行成本定額管理，一是運用成本標桿法，與同行業中領先的對手進行成本比較，是企業掌握競爭對手信息，做到知已知彼的有效手段，通過比較，尋找企業與競爭對手的差距，找到問題，提升成本管理水平。二是根據對標結果結合企業實際情況，制定出油站的材料、動力、工資、費用等各項的消耗成本定額，通過成本定額管理，達到降低成本目的。

企業應該根據油站的特點以及油站所處的不同生命周期階段，對運營成本管理實施低成本戰略和差異化戰略，選擇有效的營銷手段和成本管理策略。一是對處于剛開業的油站，企業可以較多地投入廣告宣傳費用、降價促銷，來吸引客人，提高銷量基數，此階段的成本管理重點不是要降低廣告宣傳費用，而是要努力盡快打開銷售局面。二是對處于成熟階段的油站，由于其已建立了一定的聲譽，在市場中占有一定的份額，企業可以適當減少宣傳費用的投入，控制降價促銷，此階段的成本管理重點要強化成本精益管理，嚴控銷售及管理費用支出，鞏固低成本競爭優勢，主要成本精益管理措施有：通過對成品油進口或出口的選擇、大批量采購和銷售時機的判斷、調整賒銷政策等措施，來優化成品油采購和銷售策略；通過對成品油合同約定的價格、質量來控制實際采購和銷售的價格，提高成品油采購和銷售的性價比；通過對成品油汽運、火運、船運等運輸方式的經濟性比較，降低運輸費；通過對成品油運輸途中和庫存消耗控制，降低運輸途中和庫存消耗；通過優化物流、合理配置油庫，提高成品油庫存周轉率；加強日常運營費用定額管理和人員、水電、物料消耗等主要成本項目的控制，減少運營費用；減少庫存物資和往來資金的占用，降低財務費用等。

3.退出階段

隨著成品油零售市場的競爭越來越激烈，對油站銷售量的沖擊也會逐年加大，今后將有部分油站因會出現虧損而成為“低效油站”，企業對“低效油站”的治理一般采用提量增效、自有資產站出租、租賃站轉租、租賃站解約、自有資產站清算退出等方式。此階段的成本管理重點要準確劃分變動成本，正確測算邊際貢獻，同時還要考慮出租、轉租的機會成本，實現效益最大化。

（三）建立與油站全業務鏈相關的成本目標管理考核及激勵機制

首先，成本目標管理考核指標要擴大范圍。成本目標管理考核指標要根據油站全業務鏈建立，不僅要含油站經營環節的成本項目指標，而且還應該覆蓋開發成本、建設成本等前沿項目的指標。其次，在進行成本目標管理考核時，不僅要考慮個別的靜態成本項目高低，而且要考慮個別的靜態成本項目的變化對其他成本的此消彼長的影響，避免企業決策失誤。如為提高客戶滿意度，提高銷量、縮小價差，企業往往會在加大廣告宣傳、提高服務水平、升級油站外觀形象、實行差異化營銷等方面增加費用支出，而此時的費用支出會增加銷量，從而降低單位固定費用。最后，成本目標管理考核，還應該考慮某些成本項目支出的增加，以提高油站效率和質量水平，促進油站經營整個價值鏈的水平不斷提高，從而增加企業的經濟效益。

四、總結

在新形勢下，對成品油零售企業成本管理存在的問題及應對策略進行分析，對提升企業成本管理工作水平，具有重要實現意義。而提升企業成本管理工作水平，需要成品油銷售企業積極以業務模式和油站的價值鏈構成為基礎，不僅要從業務全流程、全產業鏈著眼進行成本管理，而且還要從油站全生命周期著眼進行總成本管理。建立與油站全業務鏈相關的成本目標管理考核及激勵機制，健全成本目標管理長效機制，實現企業全員管理、全過程管理、全方位、經濟和技術相結合的現代成本管理，是企業提升成本管理水平、增強競爭力的重要途徑。

參考文獻：

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（作者單位：中海石油煉化有限責任公司）