精細化管理在醫院管理人員隊伍建設中的啟示

DOI：10.12433/zgkjtz.20250642

精細化管理強調在統籌全局和整體的基礎上，更加注重細節優化以及過程監控，能夠做到及時發現和改善管理過程中存在的問題。從管理者的視角出發，需要更新管理理念，秉持“精”與“細”的原則，嚴格落實精細化管理要求，這樣更能充分發揮精細化管理的優勢和作用，從而強化管理人員隊伍管理的時效性與有效性，推動管理人員隊伍的整體優化[。本文以某醫院為例，探究精細化管理下醫院管理人員隊伍建設問題。該醫院在管理人員建設方面進行了積極探索，成效顯著，但同時也存在一定的問題與不足，需要進一步探索更加科學完善的策略，以充分發揮精細化管理的優勢和作用，助力醫院管理人員隊伍建設高效開展。

一、管理人員隊伍建設現狀與存在的問題

（一）管理人員隊伍建設現狀

該醫院在管理人員建設方面進行了積極的探索，取得了顯著的成績，主要表現在以下四個方面：首先，民意廣泛。醫院管理人員的選拔實施民主測評，廣泛結合民主意見選拔管理人員。擬任人選首先要通過民主推薦，通過這種方式幫助醫院高層管理者與科室人員更多地了解擬任人選的知識能力水平，能夠更好地保障擬任人選評價的客觀性與全面性。其次，定期開展內部交流。在重要崗位任職的醫院行政管理人員定期進行內部交流，實現管理人員在不同行政部門之間的交流，這樣不僅有效降低腐敗風險，更有利于促進行政部門管理人員在多崗位鍛煉，有助于提升醫院行政部門管理人員的綜合能力。再次，機構設置不斷優化。醫院根據高質量建設發展的需要，不斷地對內部行政管理部門設置進行優化調整，使得醫院管理人員的工作分工更加精細，工作責任更加明確，更能體現管理的專業化水平。最后，人員結構日趨合理。在管理人員隊伍中，年輕管理人員比例逐年提升，而且管理人員隊伍中高學歷管理人員的占比逐年提升，進一步提升了管理人員隊伍的整體水平。

（二）管理人員隊伍建設存在的問題

該醫院在管理人員隊伍建設中取得了顯著的成就，但同時也暴露出了若干問題，主要表現在以下四個方面：

首先，機構設置缺乏科學性。醫院設置大多沿用過去上級核定的部門設置，未根據醫院建設發展需要進行優化調整，機構職責未進行清晰的界定，導致部分事務無人負責，有的事務又存在多頭管理的現象，容易出現推諉扯皮的問題，不利于醫院的高效運轉。

其次，管理人員選拔效果不佳。醫院管理人員論資排輩的現象依然存在，有的醫院管理人員年齡偏大，有的醫院管理人員不勝任崗位，但這些管理人員不到年齡不離崗、不犯錯誤不下崗，使得那些年輕且有能力的管理人員晉升通道不暢，醫院管理干部退出與晉升機制不完善。

再次，管理人員培養缺乏系統性。長期以來醫院更突出對管理人員業務能力的考核，但是無論是行政管理人員還是臨床管理人員，都缺乏對管理素養以及人文知識等方面的培訓。主要原因在于管理人員培訓缺乏系統性。針對管理人員的培養缺乏整體的規劃，另外在培訓對象上，醫院更加注重對臨床一線人員的培訓，對行政后勤管理人員的培訓則相對較少。

最后，管理人員缺乏激勵機制。醫院按照職務職級確定薪酬，存在干多干少都一樣的現象，使得部分醫院管理人員提拔后選擇“躺平”，說明薪酬制度未能激發醫院管理人員的工作積極性，不能客觀體現醫院管理人員的勞動價值。另外獎懲制度不完善，有的管理人員犯錯后，處罰力度較輕；有的管理人員為醫院做出了貢獻，但卻未能得到獎勵。除此之外，在考核方面，醫院只是從德、能、勤、績、廉五個層面對管理人員進行考核，考核未能與醫院管理人員日常工作表現掛鉤，導致考核結果并不能客觀反映醫院管理人員的工作能力、工作態度與工作成績，考核結果的價值不高，同時也不利于醫院管理人員的積極性發揮。

二、基于精細化管理的管理人員隊伍建設的必要性

精細化管理作為一種高效管理理念，強調管理的科學化、規范化、精細化和個性化。相較于常規管理模式，精細化管理對現代信息技術手段的應用更為廣泛，在精細化管理中會更多地借助現代信息技術手段進行數據采集、整理和分析，進而為管理決策提供更有效的參考和依據，為管理人員隊伍建設目標的達成提供保障。

近年來，精細化管理在醫院改革中的作用愈發突出，這也使得精細化管理受到了廣泛的關注，同時國家也出臺了一系列政策法規，對醫院管理精細化做出了明確的要求。比如，2021年國務院辦公廳發布《關于推動公立醫院高質量發展的意見》，要求醫院積極轉變運行模式，從傳統的粗放型轉變為精細化模式，并將精細化管理確定為醫院轉型發展的主要目標之一。除此之外，《公立醫院高質量發展促進行動（2021—2025年）》對干部隊伍提出了新要求，并強調醫院應加強精細化管理人才隊伍建設，提升醫院管理人員的政治素養與能力水平，助力醫院高質量發展。由此可見，國家不僅高度重視管理人員隊伍建設，而且強調了要從精細化管理角度進行管理人員隊伍建設，充分發揮精細化管理的優勢和作用，提升管理人員隊伍建設水平與成效。

三、基于精細化管理的管理人員隊伍建設路徑

（一）構建規范高效的選人用人機制

醫院管理人員的選拔是管理人員隊伍建設的起點，也是最重要的環節之一，選拔的管理人員的政治素養、能力水平、責任意識等直接關乎管理人員隊伍的整體素養。構建高效的選人用人機制，規范醫院管理人員選拔，能夠從源頭上保證醫院管理人員的能力、素質，是打造高素質、高水平管理人員隊伍的前提和基礎。

一是做好頂層設計。在管理人員隊伍建設過程中，要從實際出發，結合醫院自身的規模以及發展需求，合理配置管理人員職數，要做到人崗相適，注重嚴格控制管理人員總量，以免因管理人員數量過多而出現人浮于事的現象。應按照“金字塔結構”設計管理層級，合理設置醫院管理人員正職與副職比例，明確具體的崗位任職條件，同時優化醫院管理人員的年齡結構。在管理人員選拔過程中要敢于選拔任用年輕管理人員，增加管理人員隊伍中年輕管理人員的比例。通過上述措施對管理人員隊伍進行頂層設計，有助于打造一支規模適宜、素質優良、結構合理、充滿活力的管理人員隊伍。

二是完善管理人員選拔機制。要選拔那些責任心強、能力水平高，并且真正想干事的人才納入管理人員隊伍。因此，在醫院管理人員選拔過程中要對其進行全面的考察，確保選拔的醫院管理人員“想干事”“能干事”，還要“干成事”。在嚴格選拔醫院管理人員的基礎上還要突出精準用人導向，將合適的人放在合適的崗位上，這樣才能充分發揮人才的優勢和作用，使其在適合的崗位上為醫院的發展作出更大的貢獻。除此之外，醫院還應構建完善的退出機制，打造“能上能下”的用人體制。為此應明確規定醫院管理人員任期與考核標準，建立相應的待崗、辭職與離職機制與考核機制，實現醫院管理人員的精準考核與優勝劣汰。無論是醫院管理人員的選拔還是任用，均應摒棄論資排輩現象，要始終堅持業績考核導向。要敢于選拔任用有能力、有責任意識的年輕管理人員，同時也要敢于向那些與醫院發展目標和發展需求不符的管理人員說“不”。

（二）構建醫院管理人員培訓長效機制

醫院管理人員培訓同樣是管理人員隊伍建設的關鍵。基于精細化管理的管理人員隊伍建設應構建管理人員隊伍培訓長效機制。

首先，培訓內容針對性強。以往醫院管理人員培訓存在模式化的現象，即針對臨床人員只進行專業技能方面的培訓，針對行政人員只進行管理知識的培訓。這樣的培訓不利于醫院管理人員的全面發展，同時也會給管理人員隊伍建設帶來不利影響。針對這種情況，應精準設計培訓內容。除了專業技能與管理知識之外，還應將職業道德、醫患溝通、法律法規等納入醫院管理人員培訓內容范疇，幫助醫院管理人員構建完善的知識體系，提升醫院管理人員的綜合能力。另外，還應將醫院文化理念融入培訓內容之中，借助培訓使管理人員的個人發展目標與醫院的發展目標相一致，引導管理人員為醫院的發展作出更大的貢獻。

其次，培訓方式豐富多樣。結合醫院管理人員發展需求不斷創新培訓方式，構建以醫院內部培訓為基礎，外部培訓為延伸的培訓機制，在引導醫院管理人員積極參與內部培訓的同時鼓勵其外出學習與交流。同時，醫院要加強與國內外優秀醫院的合作，共同構建學習交流機制，為醫院管理人員外出學習創造便利條件，幫助醫院管理人員學習其他醫院的先進管理模式與管理經驗。另外，還可以采用線上線下同步培訓的方式以及分期、分批巡回培訓等方式。多樣化的培訓方式能夠更好地滿足醫院管理人員發展需求，更好地保障培訓效果，是助力管理人員隊伍建設的有效措施。

最后，不斷完善培訓制度。培訓制度是醫院管理人員培訓的指導、規范和保障，完善的培訓制度是高效培訓的前提和基礎。在管理人員隊伍建設過程中，應建立一套有實施、有考核、有改進的長效培訓機制，以制度的形式對培訓時間、培訓頻率、培訓內容、培訓方式以及培訓效果等做出明確要求，使管理人員隊伍培訓有制度可依，保障管理人員隊伍培訓高效開展。

（三）建立健全管理人員考核機制

管理人員考核是對管理干部的表現、能力、發展等進行評估和檢驗的過程。考核具有評價、監督、激勵、培養等方面的作用，對于強化醫院管理人員責任意識以及強化醫院管理人員工作積極性等均具有重要意義。

首先，要細化考核標準。考核標準是考核與評價的依據，細化考核標準才能保證考核結果的科學性與客觀性。應秉持普遍性與差異化相結合的原則細化醫院管理人員考核標準，一方面，要將醫院管理人員的普遍性要求作為考核標準；另一方面，要保證考核標準的針對性和差異性。因此，應根據不同科室的不同崗位性質確定相應的考核標準，保障考核標準的針對性，提升考核過程的合理性，保障考核結果的科學性。另外，還應采取定量與定性考核相結合的方式，確定合理的量化標準與定性考核標準，確保考核結果的科學性與客觀性。其次，要創新考核方法。針對醫院管理人員的考核，應采用年度考核、季度考核與日常考核相結合的方法。采用階段性考核的方式既能及時發現和解決工作存在的問題，也能跟進督促自標的完成情況，這對于激發醫院管理人員的工作積極性以及提升醫院工作效率等均具有重要意義。最后，應構建動態考核模式。建立動態考核模式，需要醫院領導組加強調研、檢查與指導，促進醫院管理人員實施績效改進，幫助醫院管理人員提高工作績效。

（四）構建管理人員隊伍激勵機制

激勵機制不健全是影響醫院管理人員工作積極性的主要因素，基于精細化管理的管理人員隊伍建設應構建完善的激勵機制。首先，要強化薪酬激勵作用。應將醫院管理人員的薪酬與績效、考核結果掛鉤，形成多勞多得的差異化薪酬體系。這樣才能充分發揮薪酬激勵的作用，激發醫院管理人員的工作積極性。其次，要創新激勵形式。在保證考核結果科學性、客觀性的基礎上將考核結果作為獎優懲劣的依據。構建動態考核模式，同時加強人文關懷，實施個性化激勵政策，對存在實際困難的醫院管理人員進行精準幫扶，實現以情化人，激發其工作熱情和主人翁意識。最后，要建立正負激勵相結合的獎懲制度。激勵不僅僅是正激勵，還應包括負激勵，前者用于獎優，后者用于懲劣。無論是正激勵還是負激勵，都能對人的心理和行為產生強化作用。正激勵應包括晉升、物質獎勵與精神獎勵等，能夠激發醫院管理人員的責任意識和工作熱情。負激勵雖然也能起到強化人的心理和行為的作用，但應用負激勵要合理把控負激勵的“度”，這樣才能充分發揮負激勵的作用。總之，要將正激勵與負激勵相結合，這樣才能充分發揮激勵作用幫助醫院管理人員減少負面行為，強化其正向行為。

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通訊作者：陸宇

（作者單位：1.昆明市延安醫院，2.昆明邦宇制藥有限公司）