集團企業財務共享服務探討

DOI：10.12433/zgkjtz.20250628

經濟全球化趨勢的加速推進與現代信息技術的日新月異，使得我國大型企業正步入快速成長的軌道。集團企業規模大，財務管理難度也大，基于信息技術的支撐作用，構建財務共享服務中心，也成為強化財務業務管理效能的關鍵所在。此舉旨在實現資源的優化配置和高效整合，以應對日漸復雜的市場環境，從而更好地順應市場發展趨勢，提升企業市場競爭力。但就自前來看，眾多集團企業在推行財務共享服務的實踐中面臨不少挑戰，需要進一步探索并實施優化策略，才能充分挖掘財務共享服務的潛力，提升企業的整體管理水平。

一、財務共享服務的概述

財務共享服務指的是將一個組織中多個業務單元的分散的、高重復性、具備標準化集合潛力的財務職能，集中到一個平臺上進行管理，由該平臺負責處理各種財務交易和流程，為整個組織提供服務。共享服務平臺扮演著內部服務提供者的角色，除了可以提供基礎的財務管理功能以外，還提供人力資源管理、法律咨詢、內部控制等多種服務。基于這一平臺，可以通過規模效應和標準化流程，來促進財務管理工作優化，更為靈活地響應業務需求的變化，降低企業的財務運營成本，提升集團企業的綜合效益。

集團企業財務共享服務以信息技術為支撐，其核心則聚焦于財務業務流程的處理方面，通過將企業內部多項公用職能進行整合，來為各業務部門提供標準化的財務支持，進一步提高效率和準確性，并實現對運營成本的有效控制。集團企業所組建的財務共享服務體系中，關鍵組成系統包括財務核算系統、銀企互聯系統、電子檔案系統、資金管理系統等，這些系統共同組成了全面而強大的財務共享服務平臺。

二、集團企業財務共享服務中心建設的作用

（一）降低企業運營成本

財務共享服務中心框架下，財務中心的作用得到了凸顯，其深入各項經營管理活動，通過形成標準化的管理報表體系來確保會計信息的一致性和規范性，并且由于時間成本的節約，可以在企業管理方面投入更多的精力。集團企業通過建立財務共享服務中心，可以進一步發揮規模效應，進而促使企業運營成本得到有效控制。

（二）內部管理流程再造

依托財務共享服務中心，集團企業可以實現對業務管理的全面整合，改變以往粗放式的業務模式，轉而以精細化的流程進行替代。以統一的管理流程，來處理同一類型的業務，促進財務與業務的深度融合，重構業務流程。這一過程不僅明確了業務管理的分工，同時也對管理權限進行了界定，業務信息透明度得到提升，財務管理工作也實現由后端向前端的轉變。

（三）預防集團企業風險

財務共享服務中心是防范企業風險的重要手段，其可以通過財務系統來統一地對資源進行管理，解決分散管理風險大的弊端。同時，財務共享服務中心通過集中化的控制和監控，第一時間發現財務風險，并進行及時的處理，避免風險對企業運營安全帶來不利影響。而財務共享服務中心采用統一的流程、系統來處理財務交易，可以減少人為錯誤，降低企業運營風險發生的概率。

三、集團公司共享系統建設實踐

（一）共享系統建設運行情況

2024年度，根據集團公司整體工作部署，共享中心始終以強化管控、支撐戰略、財務轉型、降本增效為核心目標實施各項工作，持續強化共享中心的管控職能，優化共享服務平臺，并致力于提升服務品質，推動二十一局財務管理水平上了一個新的臺階。

目前，財務共享平臺共整合了10個核心模塊，這包括核算系統2.1版、合同管理3.0版、應收系統3.0版、應付系統3.0版、報賬系統3.0版，以及預算資金模塊、主數據模塊、稅務管理模塊三大模塊和FSSC作業平臺、支付管理平臺兩大平臺。國內核算單位已經實現3.0版本單據全部上線應用，國外核算單位則暫時依賴線上核算系統來進行財務處理。

（二）司庫體系建設應用情況

1.賬戶管理模塊

集團內部所有單位均已完成賬戶管理2.0系統的上線工作，這意味著賬戶從開戶到注銷的全業務流程，均已實現線上管控。同時，借助賬戶授權、RPA以及短信解析等手段，實現了銀行賬戶信息的動態可視化。截至11月底，集團共開設銀行賬戶2368個，其中可視化賬戶2261個，可視化率高達 95.48% 。再者，集團銀財企直連結算取得顯著進展，財務公司賬戶實現 100% 直連結算，商業銀行中，可授權的直連結算賬戶的直連率也達到了97.64% 。最后，銀財企自動對賬已經取得初步進展，財務公司賬戶已經基本實現自動對賬，商業銀行賬戶的自動對賬也在穩步推進中。

2.信貸管理模塊

集團公司成功實現信貸管理模塊的全次級部署，為信貸業務數據信息的全面采集提供了支持，同時采用數據信息的動態更新機制，維持數據的實時性。資金月報和信貸系統數據高度一致，這標志著集團公司初步達成了對信貸金融資源的“看得見、管得住、調得動、用得好”目標。

3.票證管理模塊

集團公司已經實現票證管理2.0系統的全次級部署，覆蓋票證業務的開立、接收、背書、貼現、兌付的全部管理流程，為線上管控提供了支持。同時基于票證額度管理，實現了對票證規模的把控。目前，系統已經基本具備票證信息采集能力、可視化監控功能和兌付預警機制，正著手推動票證管理與報賬系統的融合試點，旨在促進兩大系統之間信息的高效流通，實現會計憑證的自動化生成。

四、財務共享服務中心建設中存在的主要問題

（一）會計基礎工作方面

首先是單據入池質量存在明顯問題，駁單率持續處于高位，表現出附件缺失、會計核算不準、稅務管理隨意以及內部控制松懈等方面，尤其是附件及會計核算問題，占據至少六成的比例。其次是項目財務管控職能有所弱化，具體表現為業務監督缺失、審核職責履行不嚴謹、業務指導不到位等，導致業務人員提單入池質量不高，個別單據甚至存在反復駁回的問題。最后是基礎數據質量不高，如合同基本信息和客商基礎信息未完整填寫、合同變更數據和應收賬款數據不準確、余額初始值錯誤等，嚴重影響決策的科學性和準確性。

（二）銀行賬戶管理方面

銀行賬戶存在著一定的低質增長問題，低效及無效的賬戶數量偏多。截至11月底，企業2368個賬戶中，低效及無效賬戶有112個，占比 4.73% ；財務公司賬戶占比也不高，同樣截至11月底，財務公司賬戶數量僅有918個，占比僅有 38.76% ，凸顯出財務公司賬戶在整體賬戶結構中的不足；商業銀行直連結算率也不高，根據11月底的數據，商業銀行賬戶共計1450個，已經辦理授權直連結算的有525個，占比36.21，對結算效率產生了一定的影響；2.0版本的系統存在一定數據質量問題，賬戶信息字段填寫不規范、賬戶信息更新不及時等，給賬戶數據的準確性帶來一定的影響；銀企對賬也有一定的不及時問題，部分單位銀企對賬頻頻出現問題，多次退修給對賬工作的效率帶來了不利影響；司庫系統賬戶余額流水數校驗周期較長，未做到每日校驗，尤其是部分本應每日手動錄入的賬戶未錄入，對賬戶的可視化應用效果形成了制約。

（三）風險防控方面

第一，風險預警機制存在固化問題，更新不夠及時，無法契合集團公司管理重點，削弱了其預警效果。第二，預警整改措施停留在表面上，僅就預警事項原因進行字面闡述，未能提出相對應的整改措施，或提出措施未得到有效執行，如備用金長期掛賬不清理、保證金長期逾期未收回等。第三，風險預警機制有待完善，對風險的預測主要依賴人工進行清單排查，自動預警功能不夠強[。

（四）共享系統功能方面

功能模塊不完善屬于共享系統功能的首要問題，導致管控效果不盡如人意，例如資金預算管控、應付預付關聯處理等，仍需依賴人工手段進行管控。其次是數據利用不充分的問題，平臺不具備提取功能，也難以將數據利用到企業決策層面上。最后是共享系統智能化水平有待提升，智能審核、賬轉表等方面未見實質性成效，仍依賴財務人工進行處理，不利于平臺運行效率的提高。

（五）合同管理方面

合同簽訂不規范和不合規是合同管理中的重要問題。其中，不規范問題以評審流程缺失或背靠背條款問題較為突出，不合規問題則體現為后續涉及較多的補充協議簽訂，工程量及施工范圍被擴大，有規避招標流程的嫌疑。

五、完善財務共享服務的建議

共享中心應當遵循股份公司和集團公司財務數智化建設的總體藍圖，聚焦于“服務業務、防控風險、支持決策”的核心職能目標，重點推進以下幾項關鍵工作：

（一）深入推進共享系統和司庫體系建設，提升風險防控能力

首要舉措在于優化資金預算管理模塊，將資金預算編制同合同付款條款、賬面應付賬款進行聯動，提升預算編制的科學性，并根據公司現金流的管理要求，對資金預算功能進行豐富，強化項目資金從規劃至結算的全過程管理，確保資金預算得到嚴格執行，為資金的合理分配和平衡支付構建高效的管控環境。其次，加速推進銀企自動對賬的全面普及，以有效對資金風險進行防控。鑒于目前銀企自動對賬正在試點，各公司要加大對銀行賬戶的管理力度，將低效及無效的賬戶予以注銷，并逐步將未納入授權范圍的賬戶向授權范圍內進行轉移，提升授權比率。再者，進一步優化風險預警指標體系，緊跟集團公司管控要求，持續更新預警指標，并通過對系統功能的升級，來實現風險預警的自動化。最后，深化專項稽核工作的實施，圍繞集團管控重點，對超出預警指標范圍的事項進行專項業務審查，利用對比分析工具，識別潛在的風險和管理上的薄弱環節。

（二）推進數據分析應用，為集團公司決策提供數據支持

根據實際需求，新增數據分析崗位，并安排專業人員到崗執行數據分析應用工作。參考行業內其他優秀單位的先進分析系統，積極擴展數據展示與分析功能，并在現有數據的基礎上，將公司重點關注的經濟指標融入進去，為集團公司各項經濟活動的開展提供數據基礎。借助于當前系統所擁有的查詢分析平臺和數據中臺資源，以人工的方式提取相關數據開展分析，支持“三金”管控工作的有效展開，并實現對風險的及時預警。在這一過程中，數據準確性和完整性是開展分析工作的重要基礎，各單位應具備數字化意識，做好數據清洗等方面的工作，確保數據價值得以體現。

（三）服務業務，爭取業財融合有所突破

業財一體化對推動企業轉型而言，有著極為重要的作用，是提升企業管理效能、確保數據同源的關鍵策略。企業在參考其他集團公司經驗的基礎上，應逐步將物資管理、成本管理、薪酬管理等與財務共享系統進行整合，實現數據的高效對接和共享，提升數據時效性和準確性，避免工作重復問題，減輕業務負擔，并促使整體管理水平得到提升。

（四）強化業務培訓和指導，進一步夯實會計基礎工作

首先，持續深化業務人員的培訓和教育，鼓勵其參加會計職稱考試、注冊會計師考試等，通過考試來強化其專業素養，并充分借助網絡培訓手段，進一步深化業務人員對財務共享中心建設方面的認識。其次，推動共享中心與各公司之間的溝通合作，在保持業務骨干定期培訓的前提下，進一步深化共享中心與財務人員的交流，確保審核工作與業務實際相貼合。最后，加速推進業務標準化進程建設，全面提升入池單據的質量，主要以集團公司內部控制管理制度及相關文件要求，按照業務場景分解業務指導書，明確界定不同場景下所需要的附件標準及核算標準，增強業務指導的實效性。

六、結束語

財務共享服務優勢明顯，構建并運營財務共享服務中心，是提升集團企業綜合管理能力，形成獨立運營機制，實現價值增長的關鍵戰略舉措。集團企業應密切關注行業發展趨勢，深入研究財務共享服務，探索并解決當前財務共享服務中的不足，推動財務管理模式的創新發展。

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（作者單位：中鐵二十一局集團第三工程有限公司）