構(gòu)建“兩金” 全周期全要素有效治理體系的思考

DOI：10.12433/zgkjtz.20250619

“兩金”治理問題一直是各行業(yè)、企業(yè)熱點話題和專項工作。從2014年國資委提出“兩金”壓降問題，提醒中央企業(yè)高度關(guān)注資金運行的效率和風(fēng)險以來，“兩金”治理工作已開展近十年。在此期間，各類企業(yè)不斷探索“兩金”治理的路徑和措施，取得一定的成效。建筑施工類企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、管理難度大、風(fēng)險因素多、債務(wù)壓力大，在當(dāng)前后房地產(chǎn)時代，誰能積極快速化解存量風(fēng)險、有效控住增量風(fēng)險，穩(wěn)步提升核心競爭力，誰就能在危機中找到新機，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

一、正確認識“兩金”

（一）“兩金”是什么？

“兩金”指的是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，形成的應(yīng)收賬款、存貨，以及暫未完成結(jié)算的合同資產(chǎn)。其反映的是企業(yè)已投入的人工、材料、機械、管理成本等，未最終實現(xiàn)資金結(jié)算回收閉環(huán)而形成的資金占用。這里的資金占用可能是企業(yè)自身投入的資金，也有可能是未付款項占用的供應(yīng)商的資金。

（二）“兩金”本身不是問題

從“兩金”所指的內(nèi)容看，“兩金”是資金在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的沉淀表現(xiàn)。企業(yè)只要開展持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是處于發(fā)展擴張階段的企業(yè)，就必然會形成一定金額的“兩金”，因此“兩金”本身不是問題。但“兩金”金額過高、周轉(zhuǎn)速度較慢，會影響企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長，從而影響企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量[。首先受影響的是企業(yè)資金的流動性，資金無法及時回籠，負債壓力將顯著提升；其次影響的是企業(yè)盈利能力，資金占用期間，將增加資金成本，若“兩金”問題長期無法解決極有可能導(dǎo)致壞賬，直接影響企業(yè)效益。如果“兩金”問題長期不解決，企業(yè)就會背上沉重的包袱，經(jīng)營發(fā)展也會受到嚴重制約。要有效解決“兩金”問題，要進一步分析“兩金”與企業(yè)管理的關(guān)系。

（三）“兩金”是議價能力與管理能力不足疊加的產(chǎn)物

既然“兩金”是資金占用，企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營就會產(chǎn)生兩金，那么跳出企業(yè)，從整個產(chǎn)業(yè)鏈的視角看，為什么某些或某一類企業(yè)的資金會被占用？為什么不是占用產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的資金？所以從“兩金”的本質(zhì)分析，最容易產(chǎn)生“兩金”的是營銷和議價兩個環(huán)節(jié)。采用賒銷和讓利方式獲得市場是“兩金”產(chǎn)生的源頭性因素。

“兩金”存在于企業(yè)從投入到產(chǎn)出的各環(huán)節(jié)，從購買原材料到投工投料生產(chǎn)形成產(chǎn)成品／合同資產(chǎn)，產(chǎn)成品/合同資產(chǎn)通過結(jié)算形成應(yīng)收賬款，應(yīng)收賬款到期回收最終實現(xiàn)資金回籠。過程中涉及采購管理、物資管理、生產(chǎn)管理、商務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理等等，每個環(huán)節(jié)管理水平的高低直接影響到“兩金”的周轉(zhuǎn)效率。企業(yè)的經(jīng)營管理能力是“兩金”產(chǎn)生的關(guān)鍵因素。

二、客觀分析“兩金”

（一）建筑施工類企業(yè)是“兩金”沉淀的重災(zāi)區(qū)

在建筑行業(yè)快速發(fā)展的中后期，建筑施工類企業(yè)數(shù)量井噴，供求關(guān)系嚴重不平衡，市場競爭異常激烈，拼價格、拼資金成為行業(yè)常態(tài)，且愈演愈烈，深陷整個建筑產(chǎn)業(yè)鏈的底端，議價能力弱，建筑施工類企業(yè)自然成為“兩金”沉淀的重災(zāi)區(qū)。近十年，建筑施工類企業(yè)經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展的高峰期、下行期、低谷期，尤其是民營房建類、政府投資類項目，疊加房地產(chǎn)頭部企業(yè)集中暴雷和地方政府債務(wù)風(fēng)險的沖擊，不少企業(yè)存量“兩金”問題成了疑難雜癥、頑瘴痼疾，甚至有演化成損失和壞賬的趨勢。

（二）建筑施工類企業(yè)管理的復(fù)雜程度高、個性強

建筑施工產(chǎn)品是工程項目，工程項目相互獨立、差異程度高，每個項目所處的地理環(huán)境、周邊資源、設(shè)計方案、客戶要求、監(jiān)管要求、管理團隊均存在不同程度的區(qū)別，導(dǎo)致建筑施工類企業(yè)，尤其是大型建筑施工類企業(yè)管理異常復(fù)雜。建筑施工企業(yè)整體的投入產(chǎn)出流程并非工廠化的流水，而是由分散在各個地址的工程項目個性化的投入產(chǎn)出匯集而成。項目間管理的差異性導(dǎo)致不同項目的“兩金”問題各具特色，各種因素交織，難以歸類，對癥施治。比如，過度集中管理會缺乏活力，無法激活基層項目團隊的積極性；過度授權(quán)項目基層管理會出現(xiàn)目標偏差、風(fēng)險不可控。再比如，管理的顆粒度太粗，導(dǎo)致問題難以發(fā)現(xiàn)，而顆粒度過細又會影響效率，額外增加成本。

（三）抓“兩金”治理，本質(zhì)上是抓企業(yè)管理

在相當(dāng)長的時期中，不少建筑施工企業(yè)將“兩金”治理等同于應(yīng)收賬款清收管理，“兩金”治理片面化、簡單化、表面化，高估市場，低估風(fēng)險，最終“兩金”越清越多，舊的問題沒有解決，新的問題又出現(xiàn)。主要還是沒有正確認識“兩金”產(chǎn)生的本質(zhì)問題，或者說沒有足夠的重視真正地去解決“兩金”問題，沒有從抓企業(yè)綜合管理的高度抓“兩金”，對“兩金”背后隱藏的經(jīng)營風(fēng)險考慮不足。這一點從房地產(chǎn)頭部企業(yè)集中暴雷以后，引起諸多建筑施工企業(yè)無力維持，現(xiàn)金流斷裂，甚至走到破產(chǎn)的結(jié)局可以得到有效的驗證。

當(dāng)今世界風(fēng)云變幻，在新時期、新形勢、新條件下謀求新的突破，要想延續(xù)并不斷增強競爭力，就不能墨守成規(guī)、一成不變。“兩金”問題既然由來已久，長期存在，但長期未得到根本解決，這時候就需要及時回歸問題的本身，扭轉(zhuǎn)簡單、粗放式的管理，打破傳統(tǒng)思路慣性和路徑依賴，以更加系統(tǒng)、更加創(chuàng)新的思維抽絲剝繭解決問題、化解風(fēng)險。

三、系統(tǒng)治理“兩金”

（一）“兩金”治理要堅持五大原則

1.要堅持目標導(dǎo)向。要通過實施“兩金”治 理，促進企業(yè)在形成更加規(guī)范、更加高效的現(xiàn)代企 業(yè)管理體制上取得顯著成效；在推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 和全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展上取得顯著成效；在提高項目 管理水平和盈利能力上取得顯著成效；在降低“兩 金”總體規(guī)模和風(fēng)險上取得顯著成效，清存量的同 時，要更加注重控增量。

2.要堅持大力協(xié)同。“兩金”治理是一項兼具系統(tǒng)性、復(fù)雜性和長期性的工作，要強化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，充分凝聚企業(yè)各層級力量，最大限度地調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，激勵與約束并重，上下聯(lián)動、大力協(xié)同，一體推動措施落地和問題解決。

3.要堅持精準施治。要深挖“兩金”問題的深層次原因，找準管理堵點，分類、分項制定措施，不搞“一刀切”。重點項目要結(jié)合實際，實行“一項目一策略”，精準施治、靶向發(fā)力，建立清單、逐項銷號，務(wù)求實效。

4.要堅持系統(tǒng)觀念。要將“兩金”治理與企業(yè)深化改革、提質(zhì)增效、精細化管理、“數(shù)智化”建設(shè)等工作相結(jié)合，綜合統(tǒng)籌、協(xié)同推動，從源頭上壓降“兩金”，推動實現(xiàn)標本兼治，建立長效機制。

5.要堅持嚴肅紀律。要嚴肅組織紀律和履職問責(zé)，對“兩金”治理過程中的違紀、失責(zé)和懈怠行為，視情節(jié)嚴重程度嚴肅問責(zé)。對項自關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員，按照“項目沒結(jié)束、責(zé)任不轉(zhuǎn)移”的管理模式，實行終身追責(zé)制。

（二）“兩金”治理要明確責(zé)權(quán)利

要遵循責(zé)權(quán)利匹配原則，完善企業(yè)治理體系。建筑施工類企業(yè)大多按照“總部—事業(yè)部／區(qū)域公司一項目部”三級組織管理模式，但不同企業(yè)對三級組織的定位、管理的內(nèi)容和邊界規(guī)定不一。但是基本的底層邏輯不能變，就是一定要遵循權(quán)責(zé)利清晰、統(tǒng)一，否則管理容易脫節(jié)，出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，甚至有真空地帶，問題理不清，責(zé)任壓不實。企業(yè)總部要充分發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，做好頂層設(shè)計，履行體系構(gòu)建和管理責(zé)任；事業(yè)部／區(qū)域公司要充分發(fā)揮業(yè)務(wù)管理和上下銜接作用，做好專業(yè)管控，履行服務(wù)、支持、監(jiān)管責(zé)任；項自部要充分發(fā)揮主觀能動性，項目管理要以成本管理為主線，做好項目全周期的策劃與實施，履行主體責(zé)任。

（三）“兩金”治理要清存量與控增量并重

1.要全力以赴清存量。存量問題不解決，企業(yè)無法輕裝上陣。在當(dāng)前房地產(chǎn)暴雷，市場回暖信心不足、地方政府債務(wù)問題尚未得到妥善解決的背景下，清收“存量”兩金任重道遠。越是艱難，越要堅定信心，我國經(jīng)濟發(fā)展長期向好的趨勢不會改變，全力以赴做好清收管理，全面梳理存量項目“兩金”狀況，分析項目情況，識別項目風(fēng)險，將“兩金”金額高、清收難度大、長期未解決、存在較高風(fēng)險的項目列入重點項目，建立清單，逐個項目定措施、定目標、定責(zé)任、定時間。要用好國家政策的工具包，當(dāng)前國家層面出臺了各類紓困和激勵政策，要主動關(guān)注積極對接，充分享受政策支持，縮短存量“兩金”解決周期。

2.要創(chuàng)新優(yōu)化控增量。

存量解決的是過去式，更多是歷史遺留問題，更重要的是還要管住增量，解決好增量，才能解決當(dāng)下經(jīng)營質(zhì)量和長遠發(fā)展的問題。企業(yè)要著力推動實現(xiàn)立體式、全周期、全要素管理（詳見表1），實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營有序循環(huán)。

表1“兩金”治理立體式、全周期、全要素管理

一是要優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，深化源頭治理，提升市場開發(fā)質(zhì)量。將控制“兩金”增量和市場營銷有機結(jié)合，統(tǒng)一思想、提高認識、做好宣貫、強化管控，把高質(zhì)量發(fā)展理念、全產(chǎn)業(yè)鏈理念落實到營銷環(huán)節(jié)。加大市場開發(fā)源頭風(fēng)險的識別和管控，加強公司客戶資信管理，劃分客戶等級，審慎評估客戶履約能力，優(yōu)先選擇實力強大、資信優(yōu)質(zhì)的客戶，將支付條件作為重要的內(nèi)容進行評審，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

二是要合理配置資源，堅持事前算盈，夯實項目實施規(guī)劃。全面了解工程特點、周邊環(huán)境、氣候條件及市場等情況，圍繞管理目標，充分考慮各項資源，組織項目人員開展沙盤推演，編制項目實施管理規(guī)劃，圍繞開源節(jié)流、降本增效，制定計劃。集中采購管理，降低成本，利用集采平臺對物資需求集中采購和集中調(diào)配。強化存貨管理，合理安排材料采購計劃，避免形成存貨積壓；加強內(nèi)部調(diào)撥管理，提高原材料、周轉(zhuǎn)材料使用效率。定期開展存貨盤點，及時處置低效無效存貨。

三是要加強履約管理，堅持事中干預(yù)，強化過程執(zhí)行與控制。結(jié)合規(guī)劃，將項目指標、目標等進行分解，各項責(zé)任落實到個人，按照規(guī)劃目標及計劃實施，做好過程管理、進度糾偏等工作。定期召開成本分析會，全面、及時了解項目的期間成本情況，對盈虧點進行深入細致的分析，保證三算對比的匹配性、準確性，真實反映降本措施的落實情況。加強工程結(jié)算管理，大力推進項目中間結(jié)算和竣工結(jié)算工作，與客戶保持良好溝通，及時做好合同計價確權(quán)。加強項目過程商務(wù)資料收集、整理及報送，確保簽證、變更、索賠等商務(wù)資料辦理的及時性、有效性，提高過程管理能力；開展商務(wù)培訓(xùn)，以提升商務(wù)管理能力；對不配合結(jié)算的客戶，提早收集證據(jù)，為必要時采取法律手段保障權(quán)益夯實基礎(chǔ)；針對重難點問題，開展專題研討，商討解決方案；制定落實結(jié)算激勵措施，充分調(diào)動工作積極性，縮短工程結(jié)算周期，提升結(jié)算效率。動態(tài)識別、跟蹤、清收、反饋工程款回收情況，切實履行主體責(zé)任，強化催收手段，實現(xiàn)“應(yīng)收盡收”。

四是要做好復(fù)盤總結(jié)，實現(xiàn)事后共贏，確保如期高質(zhì)量收尾。高度關(guān)注尾期各項重點工作，包括竣工資料、竣工驗收、竣工結(jié)算等。開展項目復(fù)盤總結(jié)，積累經(jīng)驗，將良好實踐進行推廣。及時盤點剩余物資，人員、物資、設(shè)備等撤離前做好清算工作。配套積極的應(yīng)收賬款清收政策，完成尾款回收。

（四）“兩金”治理要強化監(jiān)控與考核

構(gòu)建“兩金”常態(tài)化監(jiān)控機制，加強“兩金”過程管理，堅持“兩金”動態(tài)監(jiān)測和跟蹤分析，及時反饋、預(yù)警“兩金”問題和風(fēng)險。加快信息化、數(shù)智化建設(shè)，通過數(shù)字賦能，清晰直觀地了解“兩金”各環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀，提高預(yù)警及時性、準確性，確保能及時發(fā)現(xiàn)并快速處理好問題，把各類風(fēng)險隱患消除在萌芽狀態(tài)。健全“兩金”考核辦法和考核機制，加強監(jiān)督和考核力度，嚴格考核獎懲兌現(xiàn)，提高“兩金”清收的壓力和動力。將“兩金”存量清收和增量控制指標納入組織年度、任期經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人考核，并與薪酬緊密掛鉤；制定“兩金”治理工作相關(guān)獎罰辦法，充分激發(fā)全員的積極性和主動性。

四、結(jié)束語

綜上所述，做好“兩金”治理工作的本質(zhì)是做好企業(yè)治理。建筑施工企業(yè)要以“兩金”治理為抓手，做好項目全周期管理，切實提升企業(yè)整體的項目管理能力。要以“一切服務(wù)于項目”“一切為了做好項目”為導(dǎo)向，以“責(zé)權(quán)利匹配”為原則，借助數(shù)字化技術(shù)和績效考核工具，實現(xiàn)“總部一事業(yè)部／區(qū)域公司一項目部”三級組織，在前臺與中/后臺不同層面協(xié)同發(fā)力，推動項目管理模式由主要依靠項目經(jīng)理管項目逐步向法人管項目轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗管理向精細管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)社會效應(yīng)和企業(yè)經(jīng)濟效益雙豐收。創(chuàng)新工作思路與方法，系統(tǒng)性提升企業(yè)“兩金”治理能力和治理效能，確保“兩金”實現(xiàn)標本兼治，控風(fēng)險、促發(fā)展，著力全方位提升企業(yè)綜合競爭力，筑牢護城河，促進實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

[1]張匯軍淺談企業(yè)兩金治理[J].中國總會計師2020（11）：144-145

（作者單位：中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司）