組織診斷視域中的高等職業(yè)院校發(fā)展問題分析

高等職業(yè)院校是國家高等職業(yè)教育事業(yè)發(fā)展的微觀基礎，離開了每個具體院校的發(fā)展，國家高等職業(yè)教育事業(yè)的繁榮必然成為空中樓閣。本文從具體的高職院校人手探討我國高職教育的發(fā)展問題，以組織診斷的視角和方法進行考察、分析，給出解決問題的對策，具有廣泛的借鑒意義。

伴隨科教興國、人才強國戰(zhàn)略的提出和實施，我國職業(yè)教育體系得到了顯著的發(fā)展和完善，職業(yè)教育也越發(fā)受到各方的關注。然而，任何事業(yè)的發(fā)展都是從一個個微觀個體開始的，也是以微觀個體為基礎的，離開了每個具體院校單位的發(fā)展，國家高等職業(yè)教育事業(yè)的繁榮必然成為空中樓閣。本文就是從具體的高職院校人手來探討我國高職教育的發(fā)展問題，本文的主要方法是組織診斷法，以組織診斷的視角看待高職院校的發(fā)展問題，具體操作中使用了問卷調查法、訪談法、量化分析法、文獻研究法等。

分析工具

本文使用的組織診斷工具選取的是韋斯伯德的六盒模型。六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經驗和實踐總結提煉而成，韋斯伯德將六盒模型比作一個可以將領導力作為中心塔來監(jiān)測五大類信息的雷達圖，適時告訴我們組織發(fā)生了什么，什么是組織當下最需要突破的，并且不僅要關注獨立閃爍的光點，還要關注整個屏幕。國內著名公司阿里巴巴主要應用此方法進行自我診斷。目前被廣泛使用的組織診斷工具還有其他分析模型，如BLM模型（業(yè)務領先模型，由IBM公司創(chuàng)立）、組織能力的楊三角模型、麥肯錫7S模型等。本文使用的是六盒模型，并有所完善，就是增加了一個測量維度：“組織文化”，最終使用的是“7個盒子模型”。具體診斷的維度包括：使命/目標、組織/架構、關系/流程、領導/管理、幫助機制、激勵機制、組織文化。

調查問卷分析

本文制作了兩份問卷：一份是針對學生的，學校滿意度調查問卷，樣本量為121人次；另一份是針對本校教職工的，組織診斷問卷，樣本量為31人次。學校滿意度調查問卷如圖1所示，組織診斷問卷如圖2所示。

數(shù)據(jù)分析：學校滿意度問卷。整體滿意度得分：71.7分。得分最高的分別是：關于專業(yè)教師的師德表現(xiàn)、專業(yè)素質及教學質量的評價。得分分別是：82.8、82、79.8。得分最低的分別是：關于食堂、宿舍，圖書館、體育設施，文體活動豐富度的評價。得分分別是：53、55.5、59.4。不屬于滿意度的測試——考試難度系數(shù)測評，得分是47.4，這個指標與學風、學生培養(yǎng)質量有密切關聯(lián)；項目分類對比分析：對學校硬件環(huán)境評價最低：61.1分。對學校管理工作評價其次：699分。對一線教師工作評價最高：79.8分，如圖3所示。

組織診斷問卷。對學校的整體評價為67.8分;得分最高的問題是1、2、21題，分別是單位確立了明確的使命、制定了長期目標和發(fā)展方向，得75.1分。單位制定了明確的未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，得74.7分；如果我遇到與工作有關的問題，總能獲得他人幫助，得73.3分。得分最低的三個問題是：單位不存在未解決的沖突，得58.6分；單位不存在形式主義，搞花架子，追求表面政績、不求實效的管理行為，得59.4分；單位不存在官僚主義、官本位，行政專權、業(yè)務部門和一線員工受壓迫的情況，得62.1分。項目分類對比分析：評價最高的兩個方面是使命與目標、支持機制，分別得69.7分、68.7分；評價最低的兩個方面是領導與管理、組織文化，分別得63.5分、68.1分，如圖4所示。

開放性問題答案分析：學生的意見和建議。主要集中在宿舍、食堂、體育設施等硬件建設上，比如宿舍條件差、沒電梯、食堂沒空調、菜品少、需要建設羽毛球場地、網絡不能全覆蓋、教室桌椅損壞了無法使用等。也有關于管理方面的，如文體活動少、學生的課余生活不夠豐富；多聽取普通學生的意見，不搞幫派；課程設置更貼近社會實用、設置公考相關課程；放假通知應提前發(fā)等。

教職工的意見和建議。宏觀管理層面：希望能夠從戰(zhàn)略層面考慮學校發(fā)展；解決好學校的長期發(fā)展與當前行政管理短視的矛盾；明確發(fā)展方向和路徑，加強民主管理，依法治校，專家治校，增強工作透明度和公正性，充分調動全校員工積極性；按照高職教育規(guī)律科學管理。微觀管理層面：管理者能俯身聽聽員工的訴求；希望能更多考慮一線教師利益；學校領導應該實際傾聽員工心聲，著手解決實際問題，而不是浮于表面，憑感情用事，對員工訴求視而不見或者帶有偏見；以生為本；實事求是，管理工作不能脫離一線教職員工，真正做到從教師出發(fā)，從教學需要出發(fā)，從學生實際出發(fā)。管理主體層面：提高整體行政素質；管理人員可多參與系統(tǒng)培訓，并積極與兄弟院校多進行深入交流；提高創(chuàng)新能力。硬件建設層面：基礎設施建設有待加強等。

診斷結論與改進建議

總體評價。通過問卷調查了解到的情況與訪談、日常觀察及各方面的反饋基本一致，主要體現(xiàn)在學校整體發(fā)展水平、管理狀況的判斷上，學生的評分略高，是71.7分，教職工的評分是67.8分，都處于及格水平。從積極的角度說，我們一線教師無論是師德表現(xiàn)還是教學效果都得到了學生的肯定，是支撐學校發(fā)展的基礎和核心力量；從存在問題的角度看，我們學校的管理水平和硬件條件構成了學校發(fā)展的瓶頸。無論是教職工還是學生都對學校的管理表達出不夠滿意的判斷和評價，提出了相應的意見。

存在的主要問題。第一，學校的發(fā)展目標和規(guī)劃不夠明確，教職工的知情度和認可度不高。第二，日常管理與發(fā)展目標相脫節(jié)，偏離“學生至上、教師為本”的辦學原則，沒有切實從教師、學生利益出發(fā)考慮問題，追求表面政績，短期投機行為較多，形式主義、官僚主義問題比較突出。第三，學校管理沒有貫徹民主治校、依法治校、專家治校的原則，行政專斷、不重視法治、外行管理問題比較突出，不尊重高職教育發(fā)展的客觀規(guī)律，管理秩序比較混亂、沒有章法、敷衍塞責。例如，學術氛圍不濃、學風不夠端正，考核檢查只抓表面末節(jié)，不抓重點和根本。第四，激勵機制不科學、不健全，管理工作不能堅持原則、是非分明、懲惡揚善，導致正氣得不到彰顯、邪氣上蹄下跳；從上到下，工作干勁不足，對付懈怠現(xiàn)象嚴重。第五，單位存在長久未解決的矛盾，整合度不高。行政部門、管理者與一線專任教師的矛盾比較突出。

根源探究。任何個體發(fā)展的狀況都可以從內外兩個方面查找原因。一方面，從自身狀況看，該職業(yè)院校從中師學校發(fā)展而來，底子薄，基礎差，很多干部的素質、能力一時無法滿足學?？焖侔l(fā)展的需求，思想觀念、行為方式、工作水平，跟不上時代發(fā)展的步伐；人力資源管理行政色彩濃厚，沒有切實實現(xiàn)能者上、劣者下，廣大干部職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性沒有充分調動起來。另一方面，從外部環(huán)境考察，可以區(qū)分為宏觀環(huán)境，即國家、社會環(huán)境和微觀環(huán)境，即學校面臨的直接環(huán)境要素。從宏觀層面看，整個國家的治理體系、治理能力現(xiàn)代化還處于關鍵發(fā)展階段，發(fā)展水平還不高，民主法治環(huán)境發(fā)展得還不夠充分，導致類似國有企事業(yè)單位的治理大都存在明顯缺陷。主要體現(xiàn)在：民主機制不健全，監(jiān)督不到位，人治現(xiàn)象比較普遍，官僚主義、形式主義還比較突出等。

微觀環(huán)境層面的分析。從治理體系看，由于學校的主要領導是上級行政部門任命的，他們的去留、升降、考核主導權在上級行政部門，就主要領導的人事任免來說本身已經不是民主制的了，學校的治理體系無法實現(xiàn)民主化。學校教師對于主要領導的民主監(jiān)督權無法落實，學校領導主要看上級領導的臉色行事，就帶來整個單位激勵機制的不相容問題。所謂激勵不相容，通俗地說，就是大家的利益不一致，無法統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動。單位內部感覺干勁不足，存在很多混日子、工作推不動的情況。從單位管理權限看，作為國有事業(yè)單位，該職業(yè)院校是市屬高校，要接受市政府的領導和管理，同時在業(yè)務上又要服從省教育廳的領導，事實上，學校變成了一個接受多重領導的下級部門。這些政府領導部門的管理方式多數(shù)是行政性的，單向度的命令、督導、檢查、匯報成為主要行事模式和手段，導致學校的管理也更多使用這種管理手段，很少聽取下級，尤其是一線教職工的意見，簡單化、表面化、形式主義、官僚主義現(xiàn)象在所難免。

改進路徑。從整體角度分析，一個單位發(fā)展的狀態(tài)受制于內外兩個方面因素的影響，改變其狀態(tài)也要從這兩方面考慮。然而，就單個個案來講，從自身努力的角度思考更具有現(xiàn)實可操作性，因為大環(huán)境是每個單位都面臨的影響要素，在同樣的大環(huán)境下各個單位的發(fā)展水平呈現(xiàn)出來的差異主要取決于自身的工作水平和努力程度，況且大環(huán)境不是我們可以決定的。因此，這里主要把注意力放在學校自身怎樣求變圖強上。

針對該職業(yè)院校，筆者提出的具體改進和發(fā)展建議主要是：第一，學校領導要增強責任感、事業(yè)心，把學校的發(fā)展當作自己畢生的事業(yè)來做。在現(xiàn)存體制環(huán)境下，學校主要領導與其他員工客觀上存在的激勵不兼容問題，在這個條件下學校發(fā)展得如何關鍵取決于學校主要領導的認知和主觀作為；第二，學校要制定明確、可行又富于感召力的發(fā)展目標、規(guī)劃，廣泛討論，深入動員，使得全體教職工的思想和行動都統(tǒng)一起來，真正動起來；第三，改進管理方法，提升管理水平，盡力擴大民主，落實法治，專家治校，按照高職教育發(fā)展客觀規(guī)律辦學；第四，明確并落實“學生至上、教師為本”的發(fā)展原則，使得學生學有所成，教師勞有所獲，提升學生的滿意度、獲得感和教師的尊嚴、歸屬感、成就感；第五，打通教師和行政干部的流通渠道，以績效為基礎考評、獎懲、任用干部，任何干部都可上可下，實現(xiàn)干部管理的科學化、民主化、法治化，消除官本位、特權觀念和做法，落實行政工作服務化，以貢獻論待遇、論福利；第六，強化監(jiān)督，注重反饋，形成全方位、立體化的監(jiān)督評價、自我加壓動力機制，學校紀檢監(jiān)察部門、信訪部門、學生工作部門、教學、科研管理部門都要各司其職，真正發(fā)揮作用，把內外部提出的各種反饋高效轉化為單位發(fā)展的動力和資源。

本文是針對廣東省S職業(yè)院校的個案研究，但具有廣泛的參考價值和借鑒意義，國內眾多職業(yè)院校，甚至國有企事業(yè)單位都面臨大體相同的環(huán)境和發(fā)展問題，希望本文能夠對相關單位解決類似問題提供有益的思路和幫助。

（作者單位：江西服裝學院馬克思主義學院）