新型主流媒體平臺化：資源基礎差異化與投資戰略選擇

構建適應全媒體生產傳播工作機制和評價體系，推進主流媒體系統性變革是黨和國家對我國主流媒體發展提出的最新要求。在2014年和2020年，黨和國家兩次出臺專門政策文件推動主流媒體融合發展，全面挺進互聯網，建立全媒體傳播體系。媒體融合發展的十年，傳統主流媒體集團積極開展新媒體平臺建設，推動內容、用戶、網絡和生態的全方位融合，期間留下了寶貴的經驗和豐富的案例。傳媒類上市公司強制性信息披露要求提供連續性財務報告，把媒體企業平臺化進程中重大事項及經營狀況進行了詳盡披露，有豐富而準確的資料來源。本文以雙案例研究打開企業“黑箱”，從時間縱向序列梳理傳統媒體企業的項目投資并購與企業發展歷程，深度觀察其新媒體平臺建構過程，找到中國式現代化進程中主流媒體平臺化的投資戰略與實現路徑。

一、新型主流媒體平臺建設的戰略目標

新型主流媒體平臺的建設應與互聯網平臺的經營邏輯相一致?；ヂ摼W平臺是指用戶與商品和服務供應商通過平臺共享信息，解決供需之間的連接瓶頸，為雙方或多方用戶實現信息交流的空間[1。雙邊市場是互聯網平臺最重要的運營模式，通過構建異質性商品和服務以聚合供給端和需求端，以網絡效應實現雙端吸引而使平臺迅速擴張[2。構建平臺需要龐大的資源支持，互聯網平臺需保持競爭優勢鎖定異質性資源、用戶資源、數據資源等[3]，以強大算法形成供需端協同增長的網絡效應[4]等。

基于平臺運營邏輯，新型主流媒體平臺應具有的能力包括：在供給端建構媒體和服務能力，以內容業務為基礎，通過媒體服務創新實現多層次多領域的價值引領和社會治理[5，鏈接用戶形成廣電視聽、政務服務、智慧城市和商務創新等服務融合的綜合能力。在需求端形成用戶聚合力，以媒體服務創新留住原有用戶、以媒介化服務終端新增政務用戶、以內容與服務的交互構建用戶社群，以社群和服務生態聯動實現社群凝聚，形成平臺隔離機制8。建構網絡效應生成的技術能力，以新媒體網絡技術升級和政務大數據運營能力建設為契機，建構平臺的硬件資產和軟件系統，形成用戶數據聚合、整理和分析能力，大數據算力等[9，打造能力拓展與用戶聚合相協同的平臺網絡效應。媒體平臺具體建設目標體系見表1。

二、新型主流媒體平臺建構的資源識別與平臺缺口分析

我國新型主流媒體建構新媒體平臺，其原有的媒體資源和服務能力就是平臺建構的基礎，但是還存在差距。

（一）案例選擇與數據來源

本文采用雙案例分析法，從時間縱向序列來對新型主流媒體平臺化進程進行解構，選取浙江控股股份有限公司（簡稱“”）和廣東南方新媒體股份有限公司（簡稱“”）作為研究對象，數據來源見表2。

（二）新媒體平臺建構的資源識別

主流媒體長年業務經營積累了新媒體平臺發展所需要的資源，包括：新聞、電視節目、影視劇等版權、內容資源等[10]；以其公信力和權威性形成的品牌資源，網絡終端、用戶資源和技術資源等[11]。還包括頻道等牌照資源、特許經營資源和“屬地化管理”的政策資源等[12]。和作為地方政府支持的廣電上市公司，除了上述資源外還有新媒體平臺建構所需的特有資源。獲取浙江省內廣電網絡和部分城市骨干電視網絡控制權，構建了以區域實體網絡為核心的廣電媒體內部資源組合，形成渠道壟斷優勢。具有互聯網電視內容業務牌照，并獲得了廣東省范圍內專營性牌照為核心的廣電資源組合，實現對互聯網電視新興市場的準人壟斷。這樣兩家企業新媒體平臺建設的資源基礎如表3。

兩家主流媒體在平臺建構中，逐漸將其媒體經營資源向平臺轉移。以原有內容版權為基礎，對內容分發技術和內容生產系統進行平臺化升級，完成內容存儲的平臺集成；基于網絡主導的資源基礎延伸，利用電視網絡技術人才和實驗室進行自主研發，開發針對使用公網渠道傳輸的互聯網電視平臺及設施；并利用開發的機頂盒，盡量將原有廣電用戶向平臺轉移。則選擇為不同業務板塊開發媒體資源管理系統，實現多碼流、跨頻道快速生產；利用內部技術資源，內部研發平臺基礎架構和數據分析能力，為互聯網電視平臺用戶數據的分析同步提供支撐；并以機頂盒為基礎實現廣電用戶的遷移。這樣兩家主流媒體將資源進行轉移與重構，成為新媒體平臺建設可用的資源。

（三）新媒體平臺建構的能力缺口

商業網絡視頻平臺的運營表明，簡單的資源重組并不能形成平臺化的運營模式，需要將平臺的內容、用戶和收入進行協同管理[13]。新型主流媒體利用自有媒體資源建構新媒體平臺雛形后，還存在較大的能力缺口，主要表現為：供給端的內容流程再造與全媒體布局，多元服務平臺應用等還需數據驅動的協同；傳統媒體渠道弱化下需求端用戶回歸與重構[15]；適應新媒體傳播需要的數據能力、算法能力等技術能力缺乏，以及以媒體內容建構“趣緣”關系的網絡效應和商業生態生成等還需要提升[17]。和在建設初期，供給端都只對內容數字化和內容集成進行了改革，但是缺乏創作協同和內容與服務協同等；依靠傳統廣電網絡遷移的用戶隨著移動端的發展面臨天面積流失挑戰，同時用戶也缺乏黏性；而在平臺技術突破上，離新媒體平臺所需的數據挖掘與存儲和算法能力建構上還有很大差距，很難形成網絡效應。

表3表明獲得了媒體平臺競爭所需要的內容、網絡和牌照資源，而只得到了內容與牌照資源。兩家主流媒體企業基于資源建構了明顯的差異化戰略路徑。表4表明，從投資項目數的占比來看，走出了內容與服務雙重提升的服務型媒體平臺戰略，其用更多的投資資源提升媒體能力和服務能力，其中新增媒體與服務投資項目更多，占比近 43.91% ；政務服務提升的社群效應，降低了用于聚合用戶的內容生態建構投資（占比 14.63% ）；基于媒體服務延伸下數據與算法能力提升的技術建設投入，關注網絡終端智能化建設項目，投資占比達到 41.46% 以上。沒有渠道和網絡資源配置的則走出了內容娛樂型平臺戰略，其將 42.86% 的項目投入到媒體內容集成方向，建構內容制作與分發優勢；沒有政務服務網絡支撐，其只能通過投資建構內容生態聚合用戶（占比 28.57% ）；用于用戶聚合與大數據運用的中后臺和前端應用軟件開發等技術投資占比達 28.57% 。

三、新型主流媒體平臺能力提升的差異化戰略選擇與投資進路

主流媒體的新媒體平臺雛形在功能和用戶方面尚存在差距，需要投資新的資源累積平臺的能力和用戶。

（一）新媒體平臺建構的戰略路徑選擇

資源編排理論[18認為企業競爭力來源于獨有的資源稟賦，企業轉型發展中面臨內部資源約束時，應積極開展戰略性投資建構競爭能力，而原有的資源優勢成為戰略方向選擇的重要依據[19]。超越了其自身經營能力建構新媒體平臺，主流媒體需要尋求新的競爭性資源，原有的內容、網絡和牌照仍然是媒體平臺時代具有核心競爭力的資源，在這一競爭優勢下以網絡終端鏈接用戶，并輔以政務生活服務功能協同的媒介化改造，以“媒體 + 政務 + 服務”建構主流媒體與數字平臺一體化發展[20]的媒體服務型平臺。而大部分地方廣電網絡體系收歸廣電網絡集團后，大部分地方廣電企業就只有內容和牌照等競爭性資源，仍可建構綜合娛樂內容制作與分發[21] 的內容娛樂型平臺戰略。

表4：和投資項目的戰略路徑選擇（比率值為投資項目數占比）

（二）媒體和服務能力建構的控制性投資

互聯網平臺成長的投資經驗表明，在平臺核心能力建構和技術能力升級中，互聯網平臺需要控制性投資保持競爭力的可控性，而在成熟期的生態體系打造過程中，則更多采用參股或合作方式進行低成本地能力擴張[22]。主流媒體新媒體平臺建設中，媒體和服務能力是平臺核心能力，應該采取控制性投資來完成，但是由于資金有限和技術能力短缺，很難單獨完成項目獨資投資，只能依托其核心資源采取合作方式來建構可控的媒體與服務能力，則是其建構新媒體平臺的創新策略。

表5數據表明，在獲得廣電網絡資源后，選擇政務服務作為媒體平臺的核心能力突破口，采取聯合控制方式與各級地方政府的國有控股企業合作投資建設智慧城市運營、政務辦事平臺、城市云計算等工程，在減少公司資金負擔的同時，也通過合作單位獲得技術和數據的長期支持，而對平臺的終極控制權則通過政府授權得到項目全部運營權；對于媒體服務，除了加大影視版權投資外，主要以參股方式與唐人影視、優酷等媒體企業投資影視制作公司，增加內容來源。

由于資金和技術能力不足，利用其特殊資源合作打造控制性核心能力。整合內容版權資源，以聯合控制方式合作投資建設視頻平臺、直播平臺等形成內容制作與分發核心能力。同時以廣東地區的家庭電視大屏市場準人壟斷牌照獲得平臺控制權，與騰訊、B站、快手等互聯網媒體平臺共同打造全國性“云視聽”系列大屏端APP產品，與TCL、小湃科技等智能終端廠商開展集成服務合作等，建構IPTV集成平臺和互聯網視聽平臺等在廣東區域獨家經營的渠道優勢。這樣在解決資金不足和技術門檻障礙的同時，還可以從這些媒體平臺低成本獲得IP資源和用戶引流，構建以長視頻內容為核心的家庭娛樂平臺供給能力。

（三）生態擴展與社群建構的平臺包絡投資

注：數據來源為各企業招股說明書、年報、國泰安金融數據庫整理?？刂茩噙x擇中，小規模參股表示企業在該標的公司中股權為 10% 以下，參股表示股權占比為 10%～50% ，聯合控制表示標的公司僅有兩個投資方或標的項目協議為雙方合作協議；控股表示股權為 67% 以上，全資和項目投資表示該標的為全資子公司或內部建設項目。合作方性質欄中，根據《國民經濟行業分類》（GB/T4754—2017），政府為各級政府單位，傳媒范圍為I63子類、R類企業，互聯網平臺范圍為I64、I65子類企業，技術研發范圍為M類企業。表6和表7數據來源及行業定義同樣。

新媒體平臺在建構異質性媒體和服務功能后，需要衍生出多元文娛功能，構建社群以留住用戶。為了降低跨行業服務能力拓展風險，分攤投資的財務承受力，采取股份合作、戰略聯盟等平臺包絡戰略實現跨領域投資和資源合作，以“不求所有、但求所用”方式拓展互補性服務能力[23]是互聯網平臺生態延伸的投資方式。主流媒體以參與性投資接人文教娛樂、生活服務、電商購物、本地商務等多樣化供給服務能力；以并購或合作方式獲得成熟社群用戶實現新用戶快速聚合，逐步構建社群粘性，形成平臺凝聚力[24]。

由于政務服務終端帶來的用戶聚合和用戶黏性，公司在媒體生態的投資較少，主要采取參股模式與盛大集團、世紀奧通等互聯網企業，參與電視閱讀、電視會議和電視游戲項目合作開發。近兩年隨著終端服務能力豐富和國家政策的承接，逐步以項自投資方式打造城市居民公共服務能力以聚合用戶。

缺乏政務網絡體系支撐的生態建構，則注重娛樂生態的打造，采用低比例股權投資方式，以家庭娛樂大屏的市場準入牌照優勢。以此為談判籌碼較低成本聚合央視及各省級衛視、咪咕等國有平臺，優酷、騰訊、愛奇藝等商業互聯網平臺的優質內容資源，構建“直播頻道 + 精品點播 + 垂直品類”的立體化內容矩陣，圍繞大屏用戶進行精細化運營，打造家庭娛樂生態，挖掘垂類商業價值，以較少的資金撬動最大范圍的服務生態，并進一步聚合用戶。

（四）技術能力建構的混合型股權投資

互聯網平臺的應用軟件、物聯網、大數據、云計算、人工智能等基礎技術架構，是媒體平臺運營的后臺保障。主流媒體需要加強新媒體平臺的數據存儲、處理，算法能力形成等技術項目投資[25]，形成低成本性、高開放度、高共享度和網絡外部性等四項技術能力[26以提升平臺競爭力。由于傳統媒體互聯網技術能力不足，需要根據自身積累、資金狀況、與政府大數據部門的合作關系等不同情況，尋找不同合作對象采取不同股權控制比例進行混合型股權投資。

對電視軟件硬件開發項目進行項自投資，小規模參股電視科技龍頭企業的電視終端開發；與城市建設相關的政府平臺公司以聯營方式參與智慧城市網絡開發，小規模參股政府數據公司開發的數據交換和網絡設施研發體系項目等，以項目投資向阿里云、華為云購買云服務。近兩年隨著其技術能力增強，開始以項目形式對數據安全、電視大屏顯示技術、網絡傳輸技術等方面的研發投人，逐漸形成了自有的技術服務力。

以共同控制性或者研發投入方式建設全媒體融合云平臺，和社區融合、內容加密技術和電視軟硬件產品進行開發，形成平臺內容分發的主導權；小規模參股電視科技龍頭企業的用戶終端開發，與國家廣播電視總局的廣播電視科學研究院簽署共同研發協議；小規模參股政府數據公司的數據系統研發業務。

四、資源遷移與投資協同的新型主流媒體平臺建構效果

通過將媒體資源遷移，并加大投資補充平臺能力缺口，主流媒體逐步建構了新媒體平臺，并取得了運營成效。

（一）構建新型主流媒體平臺

通過自身資源的遷移，在識別資源優勢后形成了“家庭娛樂 + 生活服務”的新媒體平臺建設路徑，并依托特有的資源，以最低成本撬動資源，填補平臺缺口，以政府授權平臺運營權方式合作打造媒體內容、政務服務、智慧家庭等功能相融的特色化供給能力；逐步聚合媒體和政務用戶，以高頻剛需激活用戶；借力網絡及終端建設權打造大數據與計算能力，最終構建本地化綜合服務的新媒體平臺，見圖2。

識別自身的資源優勢，選擇了內容生態服務的新媒體平臺戰略，并以家庭電視天屏播放牌照為核心資源，以合作投資方式用最少的投入撬動資源補齊平臺缺口。在供給端與互聯網內容平臺合力構建“頭部平臺 IP⁺ 精品自制”的天屏內容矩陣，并輔以新生代互聯網文娛服務，構建特色化文娛平臺；需求端在遷移原有廣電用戶后，將互聯網媒體平臺的移動端用戶轉化為大屏用戶，并以多元娛樂社群聚合移動端用戶；以合作方式建構技術能力實現跨平臺用戶數據融合，實現賬號互通和數據一體化，建構平臺社群生態，見圖3。

（二）實現用戶回歸和傳播力提升

主流媒體建構新媒體平臺，以豐富的媒體產品和數智化能力實現精準傳播，吸引了大屏用戶的回歸和移動端用戶的增加，逐步增長的政務功能也能夠新增用戶[27]。用戶的聚合逐步增強了平臺的傳播力。

轉化廣電網絡資源建立政務服務體系，用網絡渠道優勢引導用戶回歸大屏；以市場準人牌照優勢，守住移動互聯網至家庭大屏的用戶通道，與商業互聯網媒體合作提升內容豐富度，并導入各頭部平臺的大屏用戶。表8數據表明，和2019年后大屏用戶分別由超1億和1.3億戶，到2024年逆勢增長到1.8億和2.3億戶；OTT大屏則由2019年2465萬臺增至2024年5049萬臺。

在移動端建設上，和以“內容 + 服務”分別打造“華數TV”和“云視聽”系列APP等自有移動端，將資訊、游戲、教育、醫療等大屏生態服務遷移至移動端，實現了用戶新的增長，且用戶黏性和活躍度較好。2022年和移動端APP單日啟動次數分別超6次和16次，用戶活躍度（日活躍用戶7月活躍用戶）分別為超15和3。相對于愛奇藝推出的大屏競品平臺“銀河奇異果”，具有很強的競爭優勢，見圖4。

（三）增加收入和利潤

新媒體平臺的多元服務能力形成和用戶回歸，大幅拓寬企業收人來源，并通過壟斷性資源獲得成本優勢，實現利潤增長，造血功能增強。表9的數據表明：和主營業務收入由傳統的IPTV業務收人，向互聯網電視和服務業務收入轉型，新媒體業務收入占比大幅提升，不斷推高公司收人；同時也發現在政務服務支持下，的互聯網電視收人增長速度和增長維持能力明顯要強于，政務服務業務也為公司帶來了新的業務增長點。圖5數據表明，和營收分別從2017年的32億元和4億元，增長到2024年的94億元和15億元。

注：“新媒體業務”包含年報中主營業務的以下板塊：互聯網電視業務、集團客戶業務（即政務業務）、手機電視業務，華數政務業務收入在年報中匯報為“集團客戶業務收入”。按照年報主營業務歸類整理。同時公司有媒體外業務收入，故媒體業務占比之和不為1。

與動輒燒錢百億的長視頻互聯網平臺不同，兩家公司在實施平臺化轉型中不但實現用戶和收入的增長，而且還實現了盈利。與長視頻媒體平臺龍頭愛奇藝對比分析發現：以媒體與政務服務為平臺突破口的，利用其政務接口以較低成本獲得用戶，其營銷費用占比明顯低于愛奇藝；以內容娛樂服務為平臺突破口的，以互聯網電視牌照作為談判優勢，低成本獲得商業媒體平臺的內容資源，其內容成本也大幅低于愛奇藝。這種依托特許資源獲得的低成本擴張優勢，使還處于平臺發展期的兩家企業獲得了盈利，2021年分別獲得超9億元和近7億元利潤，2024年受大環境影響，利潤分別為5.42億元和6.44億元，呈現下降趨勢，見表10，這在普遍處于經營困境的國有廣電企業中難能可貴。

五、新型主流媒體平臺建設的案例啟示

基于理論推導和雙案例的實踐研究，表明主流媒體應該依托自身的資源優勢建構清晰的平臺化戰略路徑，并撬動各類資源填補平臺缺口，最終可建構新型主流媒體平臺，具體路徑如圖6所示。并得到如下啟示：

（一）新型主流媒體擁有的媒體資源是建構平臺的基礎

傳統媒體資源、特許經營權和稀缺牌照資源等是媒體平臺建構的戰略性資源，其累積的內容資源成為平臺供給端能力建構的基礎，網絡用戶成為最初始的用戶來源，通過資源遷移可建構媒體平臺雛形。但在全媒體傳播時代，傳統的視頻內容并不能構成對用戶的吸引，平臺存在能力缺口，需要延伸服務能力滿足用戶新媒體時代的服務需求，重構平臺網絡效應。

（二）依托特有資源建構新媒體平臺服務延伸戰略

在媒體平臺雛形的基礎上，主流媒體依據其網絡或互聯網電視牌照資源，建構大屏內容生態的“內容型平臺戰略”，鏈接文化娛樂消費用戶；或者通過網絡資源建構政務服務媒介化終端的“服務型平臺戰略”，鏈接政務服務用戶，形成新媒體時代的渠道創新。建構異質性媒體服務渠道后，進一步增強媒體服務功能，逐步形成新型主流媒體平臺的網絡效應。

（三）多元投資模式可撬動新型主流媒體平臺建構的稀缺資源

超越傳統媒體自身能力范圍的媒體服務建設，需要投資模式創新。將地方政務服務和政務大數據建設項目等接人新媒體平臺，雖然有政策支持，但是涉及到城鄉服務的基礎設施建設，政府需要考慮不同地方國有企業之間的平衡，而股權合作開發就是尋求平衡的較好方式。同樣，在擴張媒體服務能力時，往往存在資金投人不足，以特有資源成為與資源互補合作方談判的重要砝碼可實現合作開發，以杠桿方式撬動平臺缺口建設的投資，而又不失對關鍵核心資源的控制，可低成本獲得用戶、內容等核心資源以加強平臺能力。這種“不求所控、但求所用”的多元投資模式是打造新型主流媒體多元服務能力，實現全媒體生產傳播工作機制創新的重要方式。

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