蜂巢能源董事長兼CEO楊紅新：中國電池出海，已越過“賣貨”的淺灘

動力電池行業(yè)，正像一列全速沖向未來的高鐵，萬億級的市場空間在前方展開。從電動汽車到儲能電站，強(qiáng)大的“電力心臟”正被植入世界的每一個角落。資本和人才以前所未有的密度涌入，試圖搭上這趟時代列車。

但過熱的警報也同樣刺耳。最直接的癥狀，是幾乎貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的“失血式”價格戰(zhàn)。曾經(jīng)被視為高科技壁壘的電池包，如今在采購清單上“論斤賣”；利潤被極限壓縮，曾經(jīng)的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，如今需要精打細(xì)算才能維持盈虧平衡。

更令人焦慮的是“引擎室”里傳來的巨大噪音。一方面，是“技術(shù)參數(shù)”的通貨膨脹。當(dāng)用戶的里程焦慮和充電便利性問題還遠(yuǎn)未被根治時，發(fā)布會上的充電倍率競賽已從6C飆升至12C。另一方面，是“未來科技”的提前透支。當(dāng)全固態(tài)電池的產(chǎn)業(yè)化仍是橫亙在全球科學(xué)家面前的“珠穆朗瑪”時，“準(zhǔn)固態(tài)”“半固態(tài)”等名詞創(chuàng)新已令人眼花繚亂，試圖在消費(fèi)者心智中提前搶占一個“未來”的席位。

巨大的加速度、喧囂的噪音，共同構(gòu)成了行業(yè)核心矛盾。在這樣的高速與高熱中，一個根本性的問題擺在了所有“掌舵者”面前：當(dāng)所有人都踩下油門，究竟該看哪個儀表盤？是緊盯短期的市場份額，還是回歸到發(fā)動機(jī)的結(jié)構(gòu)圖紙，確保這趟列車能安全、持久地抵達(dá)終點？

蜂巢能源董事長兼CEO楊紅新，正試圖扮演那個提醒大家檢查圖紙的人。近日，在與南都灣財社記者的交流中，他沒有過多渲染“窗外的風(fēng)景”，而是選擇直面“車廂”內(nèi)的警報。他認(rèn)為，當(dāng)前行業(yè)面臨種種“內(nèi)卷”，而破局的關(guān)鍵，是重新回歸商業(yè)和工程的常識。

第一性原理：

造電池，先造好底層“生產(chǎn)線”

南都灣財社：您認(rèn)為具體到技術(shù)層面，在固態(tài)、超充等前沿領(lǐng)域的技術(shù)競賽中，企業(yè)如何避免陷入戰(zhàn)略短視，做出真正具有長期價值的戰(zhàn)略判斷？

楊紅新：關(guān)鍵在于回歸第一性原理思考：一項技術(shù)的價值，不取決于它在發(fā)布會上聽起來多炫酷，而取決于它是否能以合理的成本、可規(guī)模化的方式，解決一個真實且根本的產(chǎn)業(yè)痛點。如果脫離了這個根本，技術(shù)就很容易淪為營銷的工具，這就是一種短視。

我們看到行業(yè)里對下一代技術(shù)的討論非常熱烈，但蜂巢能源內(nèi)部經(jīng)過反復(fù)的推演和論證，我們認(rèn)定了一個非常樸素但堅定的結(jié)論：無論未來是固態(tài)電池還是超充電池的天下，其產(chǎn)業(yè)化的前置條件，都是一個足夠先進(jìn)、可靠且高效的制造平臺。而這個平臺的最佳形態(tài)，就是疊片工藝。

為什么這么說？我們可以從終局往回看。全固態(tài)電池，特別是采用氧化物等主流路線的，其電解質(zhì)材料是陶瓷片，物理特性是脆性的，你不可能像卷壽司一樣把它卷起來，這在物理上行不通。所以，層層堆疊的疊片工藝是它的必然選擇。

再看超充，當(dāng)充電倍率達(dá)到6C、8C甚至更高，電池內(nèi)部會發(fā)生劇烈的膨脹和產(chǎn)熱。傳統(tǒng)的卷繞工藝，其天然的R角（拐角）是應(yīng)力集中點，就像堤壩上的一個薄弱環(huán)節(jié)，在大電流的反復(fù)沖擊下，極易出現(xiàn)變形、析鋰等問題，埋下安全隱患。而疊片結(jié)構(gòu)，就像用一塊塊磚石平整地砌墻，受力更均勻，結(jié)構(gòu)更穩(wěn)定，能從根本上化解超充帶來的物理挑戰(zhàn)。

所以，我們重金投入第三代熱復(fù)合疊片技術(shù)，不是為了追逐某個單一的技術(shù)概念，而是在打造我們下一代電池的底層“生產(chǎn)線”。我們通過隔膜裁斷、單片檢測、熱復(fù)合增強(qiáng)界面等工藝，確保這個制造平臺本身具備極高的精度、可靠性和靈活性。

當(dāng)固態(tài)、超充的技術(shù)浪潮真正來臨時，擁有這個先進(jìn)制造平臺的企業(yè)，才能最快、最穩(wěn)地將實驗室里的樣品，轉(zhuǎn)化為貨架上數(shù)以百萬計的、成本可控的商品。這是一種更底層、更具確定性的戰(zhàn)略投入，它可能短期內(nèi)不如發(fā)布一個新名詞那么吸引眼球，但我們相信，這才是決定長期勝負(fù)的關(guān)鍵。

跳出“紅海”：

在場景的縫隙中尋找萬億市場

南都灣財社：主流乘用車市場的價格戰(zhàn)已進(jìn)入“肉搏”階段。您認(rèn)為，在這樣一片“紅海”之外，真正結(jié)構(gòu)性的、藍(lán)海式的增長機(jī)會在哪里？

楊紅新：當(dāng)一條主干道上擠滿了車，最聰明的司機(jī)應(yīng)該去尋找那些新修的、車還很少的匝道和支線。我認(rèn)為，電池行業(yè)的下一波巨大增量，恰恰就來自于這些由技術(shù)進(jìn)步和消費(fèi)變遷共同催生出的“場景的再分化”。過去我們用一款電池打天下，未來我們需要用不同的電池，去服務(wù)一個個被重新定義的細(xì)分市場。

我看到了幾個已經(jīng)非常清晰的趨勢：

第一個是“越野新能源”。它已經(jīng)從一個小眾愛好，演變?yōu)橐环N席卷市場的汽車文化現(xiàn)象。這背后是消費(fèi)心理的深刻變遷，汽車不再僅僅是代步工具，更是一種“情緒價值”的載體。人們買越野車，可能80%的時間是在城市里通勤，但他們需要那種“隨時能去遠(yuǎn)方”的自由感。越野新能源完美地解決了這個場景的矛盾：它既能提供硬派的姿態(tài)和強(qiáng)大的性能，又能通過電力驅(qū)動，解決城市使用的高油耗和噪音問題。這是一個由文化驅(qū)動的、全新的萬億級細(xì)分市場。

第二個是“全球化背景下的HEV（非插電式混合動力）”。我們中國車企要真正走向世界，就不能只有純電動這一件武器。在廣大的東南亞、南美、中東等市場，充電設(shè)施的普及還需要很長時間。在這些地方，高效、可靠、價格合理的HEV是消費(fèi)者最理性的選擇，也是我們與日系車企正面競爭的利器。中國企業(yè)在電池、電機(jī)、電控領(lǐng)域已經(jīng)建立起強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，完全有能力開發(fā)出比傳統(tǒng)巨頭更有競爭力的混動產(chǎn)品。

第三個是“生產(chǎn)力工具的新能源化”。商用車、重卡、礦卡、工程機(jī)械，這些是純粹的生產(chǎn)資料，它們的購買決策背后是冰冷的經(jīng)濟(jì)賬。過去油車是唯一選擇，現(xiàn)在，隨著電池成本下降、快充技術(shù)成熟，新能源版本的經(jīng)濟(jì)性開始凸顯。無論是節(jié)省的燃料成本，還是部分城市的路權(quán)優(yōu)勢，一旦它的全生命周期成本（TCO）低于油車，這個市場的切換就是不可逆的，而且滲透速度會非常驚人。今年一季度新能源商用車170%的同比增長，就是最好的信號。

所以，無論是滿足精神需求的越野，還是適應(yīng)海外環(huán)境的HEV，抑或是遵循商業(yè)理性的商用車，它們都不是在原有賽道上進(jìn)行同質(zhì)化競爭，而是在新的場景縫隙中，開辟出了全新的增長空間。

穿越“無人區(qū)”：

給固態(tài)電池和AI機(jī)器人“冷啟動”

南都灣財社：談到更前沿的領(lǐng)域，比如固態(tài)電池和當(dāng)前大熱的AI、人形機(jī)器人，行業(yè)內(nèi)外都抱有了極高的期待。作為身處產(chǎn)業(yè)核心的企業(yè)家，您如何評估這些“無人區(qū)”的真實商業(yè)化節(jié)奏和路徑？

楊紅新：對于這些前沿領(lǐng)域，我們的態(tài)度是“積極探索，但要絕對避免戰(zhàn)略冒進(jìn)”。我們必須像一個經(jīng)驗豐富的徒步者，既要對遠(yuǎn)方的雪山心懷向往，也要對眼前的沼澤和懸崖保持敬畏。

固態(tài)電池就是那座最令人向往的雪山。但要攀登它，我們不能只帶著一腔熱情。我們內(nèi)部評估，固態(tài)電池最大的挑戰(zhàn)，甚至已經(jīng)不是單一的科學(xué)問題，而是復(fù)雜的工程和商業(yè)問題，核心就是成本。它不是換一種材料那么簡單，而是對整個制造工藝、設(shè)備、產(chǎn)業(yè)鏈的顛覆。我們預(yù)測，即便技術(shù)路線完全跑通，到2030年，它的成本可能依然是現(xiàn)有液態(tài)電池的數(shù)倍。在這種成本下，讓它去和已經(jīng)殺成血海的、極度成本敏感的主流家用車競爭，是不現(xiàn)實的。

那么，它的商業(yè)化路徑是什么？我認(rèn)為是“降維打擊”和“利基市場啟動”。不要一開始就去挑戰(zhàn)最難的關(guān)卡。我們可以先把它應(yīng)用在那些對成本不那么敏感，但對重量、體積或安全性有極致要求的特殊領(lǐng)域。

比如低空飛行器，電池重量每減輕一克，都能換來實打?qū)嵉暮綍r或載重提升，客戶愿意為此付出高昂溢價。再比如一些高端醫(yī)療設(shè)備、特種工業(yè)裝備。先在這些“利基市場”完成技術(shù)的冷啟動和商業(yè)模式的驗證，通過規(guī)模的逐步擴(kuò)大和工藝的迭代來降低成本，最后再擇機(jī)進(jìn)入主流汽車市場，這可能是一條更現(xiàn)實的路徑。

至于AI和人形機(jī)器人，它們對電池的需求是真實存在的，而且要求很高。但它們目前面臨的，是一個典型的“先有雞還是先有蛋”的困境。整個產(chǎn)業(yè)還處在非常早期的“作坊”階段，需求量小且極度分散。你很難為了一年幾百臺機(jī)器人的訂單，去專門投建一條動輒數(shù)億元的電池產(chǎn)線。

所以，最大的制約是產(chǎn)業(yè)規(guī)模。在規(guī)模起來之前，電池企業(yè)很難為其進(jìn)行深度的、體系化的定制開發(fā)。這需要一種全新的、小批量、柔性化的生產(chǎn)與商業(yè)模式來匹配，而這套模式，對于習(xí)慣了大工業(yè)生產(chǎn)的傳統(tǒng)動力電池廠來說，本身就是一次巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

終局思維：

造一桿好“矛”，更要鑄一面堅“盾”

南都灣財社：在這樣一個充滿變數(shù)和挑戰(zhàn)的行業(yè)里，一家企業(yè)想要穿越周期，最核心的“內(nèi)功”是什么？面對全球化的下半場，中國電池企業(yè)又將面臨怎樣的終極考驗？

楊紅新：我認(rèn)為，企業(yè)的核心內(nèi)功，在于能否用“終局思維”來指導(dǎo)當(dāng)下的每一個戰(zhàn)略決策。這意味著，你不僅要會“進(jìn)攻”，更要懂得“防守”。

我常用一個比喻，一項領(lǐng)先的獨(dú)門技術(shù)，就像一桿鋒利的“矛”，它能幫助你刺穿市場，贏得一席之地。比如，你做出了一款能量密度或充電倍率無人能及的電芯。這非常重要，這是你進(jìn)攻的武器。

但高效的、可復(fù)用的平臺化能力，才是一家企業(yè)堅固的“盾”和厚實的“城墻”。它決定了你能否守住陣地，并持續(xù)發(fā)展。很多企業(yè)的問題在于，只有矛，沒有盾。你耗費(fèi)巨資為某一個客戶的某一款明星車型開發(fā)了一款“神電”，產(chǎn)線、物料、工藝都是專屬的。如果這款車大賣，皆大歡喜。但如果車型銷量不及預(yù)期，或者客戶下一代產(chǎn)品更新了方案，你這條斥巨資打造的產(chǎn)線怎么辦？這就是“領(lǐng)先的負(fù)擔(dān)”，你的矛造得越鋒利，一旦刺空，對自身的傷害可能就越大。

楊紅新認(rèn)為， 當(dāng)前行業(yè)面臨的種種“內(nèi)卷”現(xiàn)象，其破局的關(guān)鍵，是重新回歸商業(yè)和工程的常識。

所以，我們堅持的，是將最鋒利的“矛”（比如我們的第二代龍鱗甲電池技術(shù)）和最堅固的“盾”（我們的平臺化開發(fā)和制造體系）結(jié)合起來。我們努力打造的，是能夠通過模塊化組合和微調(diào)，快速適配不同客戶、不同車型需求的平臺型電池產(chǎn)品。這樣，我們才能在內(nèi)部實現(xiàn)最大程度的標(biāo)準(zhǔn)化，攤薄研發(fā)和制造成本，同時又能為客戶提供具有差異化優(yōu)勢的解決方案。這才是能夠抵御市場波動的、最穩(wěn)固的護(hù)城河。

至于全球化的終局考驗，我認(rèn)為，中國電池企業(yè)已經(jīng)輕松地完成了上半場——“產(chǎn)品輸出”。我們靠著強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢和性價比，把物美價廉的電池賣到了全世界。但下半場的競爭，將是“體系輸出”和“價值輸出”的較量。

這不再是簡單地把中國的工廠和產(chǎn)品復(fù)制到海外。你將直面完全不同的法律法規(guī)、工會文化、供應(yīng)鏈生態(tài)，這考驗的是你全球化的運(yùn)營管理能力。更深層次的，是你有沒有能力和海外頂級的車企進(jìn)行“價值同頻”。他們需要的不再是一個簡單的供應(yīng)商，而是一個能和他們坐下來，共同探討未來五年技術(shù)路線圖，共同定義下一代產(chǎn)品的技術(shù)伙伴。你能不能深刻理解他們對品牌、對安全、對環(huán)保、對數(shù)據(jù)隱私近乎苛刻的理念，并給出自己的解決方案？

所以，下一階段的出海，是一條更難，但也更有價值的路。它要求我們必須在當(dāng)?shù)亟⑵鸢邪l(fā)、制造、銷售、服務(wù)在內(nèi)的完整體系，并且要真正地融入當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)生態(tài)和文化價值觀。這才是中國電池產(chǎn)業(yè)從“世界工廠”走向“全球品牌”的必由之路。