境外工程項目財務(wù)管理內(nèi)部控制優(yōu)化研究

摘要：“一帶一路”建設(shè)給中國對外承包工程企業(yè)帶來了巨大發(fā)展機遇，越來越多建筑企業(yè)積極參與到國際工程承包市場的激烈競爭中。基于此，聚焦境外工程項目加強財務(wù)管理內(nèi)部控制的重要性，深入剖析當前境外工程項目在財務(wù)管理內(nèi)部控制中面臨的主要問題與風險，并提出一系列針對性強、操作性佳的對策建議。旨在通過優(yōu)化境外工程項目的財務(wù)管理內(nèi)部控制，為對外承包工程企業(yè)在國際業(yè)務(wù)拓展、盈利能力提升及風險防控等方面提供參考。

關(guān)鍵詞：境外工程項目；財務(wù)管理；內(nèi)部控制

中圖分類號：F74"""""" 文獻標識碼：A""""" doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.14.015

隨著“走出去”戰(zhàn)略持續(xù)推進和“一帶一路”倡議實施，高質(zhì)量共建“一帶一路”取得了實打?qū)崱⒊恋榈榈某晒淮笈ダ糙A的境外工程項目成功實施。同時，國內(nèi)建筑行業(yè)內(nèi)卷加劇，建筑施工企業(yè)加快了“走出去”步伐，積極拓展“一帶一路”海外市場，對外承包工程企業(yè)的財務(wù)管理水平在一定程度上影響其在國際承包市場的競爭能力。

1 境外工程項目加強財務(wù)管理內(nèi)部控制的重要性

1.1 有助于適應(yīng)經(jīng)濟形勢的發(fā)展及提升經(jīng)營效率

目前全球經(jīng)濟形勢下行、導(dǎo)致項目問題、管理問題日益凸顯。內(nèi)部控制是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標、提高經(jīng)營效益、防范風險的重要手段，通過內(nèi)部控制的執(zhí)行，項目部可以有效地明確各部門職責，加強各部門與財務(wù)管理工作的配合，提升整體工作效率，確保企業(yè)順利地實現(xiàn)其生產(chǎn)管理經(jīng)營目標，從而完成營業(yè)收入、回收資金、利潤上繳等財務(wù)指標，助推企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

1.2 有助于保證企業(yè)規(guī)章制度及決策的有效執(zhí)行

健全的財務(wù)管理內(nèi)部控制制度對于確保項目財務(wù)工作的合規(guī)性及嚴格遵守法律法規(guī)至關(guān)重要。它能夠有效監(jiān)督經(jīng)濟活動，保證企業(yè)的各項決策方針得以順利且有效地實施。通過內(nèi)部控制的落實，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)日常管理運營中的潛在問題，并迅速制定針對性地解決措施，從而及時糾正問題并建立有效的防范機制。

1.3 有助于提升企業(yè)抗風險及防范風險的能力

當今世界百年未有之大變局加速演變，企業(yè)面臨著如何在風險與挑戰(zhàn)下精準把握行業(yè)發(fā)展機遇的難題。通過內(nèi)部控制的執(zhí)行，企業(yè)會被促使建立風險預(yù)警機制和適應(yīng)企業(yè)自身情況的風險防范機制，防控合規(guī)風險、涉外風險，在內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上開展風險識別、評估和分析等工作。

1.4 有助于開展內(nèi)部控制評價充分發(fā)揮內(nèi)審監(jiān)督作用

設(shè)立嚴格緊密的外部和內(nèi)部監(jiān)管相結(jié)合的制度，能夠保證企業(yè)有效地貫徹落實內(nèi)部控制制度，能推動企業(yè)建立、健全監(jiān)督考核機制，落實經(jīng)濟責任審計評價。建立績效與監(jiān)督考核、評價的結(jié)果掛鉤制度，促使項目班子成員提升領(lǐng)導(dǎo)能力，員工按照內(nèi)部控制制度規(guī)范工作，提高積極主動性。

2 境外工程項目財務(wù)管理內(nèi)部控制存在的問題和風險

2.1 內(nèi)部控制制度不健全[1]

未根據(jù)項目的具體情況設(shè)定清晰、可衡量的內(nèi)部控制目標，或者目標的設(shè)定缺乏科學性和合理性，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作難以有效推進；對境外工程項目面臨的各種風險（如政治風險、市場風險、法律風險等）缺乏全面、深入地分析和評估，難以及時有效地識別和控制潛在風險；關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程缺乏標準化、流程化的管理，同時內(nèi)部審計和合規(guī)監(jiān)督機制不完善，難以對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督和評估，監(jiān)督結(jié)果未能及時反饋給相關(guān)部門和人員，導(dǎo)致問題得不到及時整改；項目團隊內(nèi)部以及與其他相關(guān)方（如業(yè)主、供應(yīng)商等）之間的信息溝通和協(xié)作機制不健全，信息傳遞不及時、不準確，影響項目的決策和執(zhí)行效率。

2.2 會計核算工作不規(guī)范

不同國家和地區(qū)的會計制度及準則存在顯著差異，境外工程項目在項目所在國通常按照中國會計準則及集團公司要求設(shè)置國內(nèi)賬套、按照國際會計準則或當?shù)貢嫓蕜t設(shè)立國外賬套，難以統(tǒng)一核算標準及流程，且任務(wù)繁重；語言和文化差異導(dǎo)致信息傳遞失真，影響會計核算的準確性；部分境外工程項目的會計人員缺乏必要的專業(yè)知識和技能，對當?shù)胤ㄒ?guī)和制度了解不足；部分境外工程項目可能使用單機版本或不適合的信息系統(tǒng)，影響會計核算的效率和準確性；企業(yè)總部缺乏對境外項目會計核算的有效監(jiān)管機制，使得不規(guī)范行為得不到及時糾正。

2.3 預(yù)算資金管理不嚴格

預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏嚴格的控制和監(jiān)督機制，導(dǎo)致預(yù)算資金被隨意挪用或超支；在預(yù)算制定時未充分考慮當?shù)匚飪r、經(jīng)濟環(huán)境以及項目實際情況，導(dǎo)致預(yù)算不準確；項目管理人員對資金管理的重要性認識不足，缺乏嚴格的資金管控意識；項目通常分布在不同國家和地區(qū)，資金存放和管理較為分散，增加了資金管理的難度，企業(yè)總部無法及時了解各項目的資金使用情況，導(dǎo)致資金調(diào)度不及時或不合理，同時匯率波動、資本流動限制等風險可能對項目資金造成重大影響，但企業(yè)可能未進行充分的評估和準備。

2.4 成本控制執(zhí)行不到位

缺乏明確的成本控制目標和指標體系，導(dǎo)致在施工過程中難以有效評估成本控制的效果；項目管理中缺乏成本控制的有效手段，無法及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，進一步影響了成本控制的效果；材料采購過程中缺乏市場調(diào)研和成本控制，導(dǎo)致采購成本過高，人工成本因缺乏合理的工時管理和配置而失控，造成成本浪費；風險應(yīng)對措施不足，無法有效應(yīng)對成本超支等風險；項目團隊成員之間缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致成本控制信息無法及時傳遞和處理。

2.5 境外稅務(wù)管理不完善

企業(yè)在投標階段未對項目的稅務(wù)成本進行合理測算，缺乏全面的稅務(wù)籌劃，導(dǎo)致后續(xù)稅務(wù)成本超出預(yù)期；未充分利用項目所在國的稅收優(yōu)惠政策，增加了企業(yè)的稅務(wù)負擔；對當?shù)囟愂辗ㄒ?guī)了解不夠深入，可能導(dǎo)致企業(yè)違反稅收法規(guī)，面臨稅務(wù)處罰；未能及時辦理稅務(wù)登記、申報等手續(xù)，影響企業(yè)的正常運營；合同中的涉稅條款不明確，可能引發(fā)稅務(wù)爭議；未聘請專業(yè)的稅務(wù)咨詢機構(gòu)參與境外稅務(wù)管理工作，導(dǎo)致稅務(wù)處理不當；企業(yè)自身稅務(wù)管理人員素質(zhì)不高，難以應(yīng)對復(fù)雜的稅務(wù)問題。

2.6 風險預(yù)警機制不完善

企業(yè)未全面識別境外工程項目面臨的各種風險，如政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險、環(huán)境風險和社會風險等，缺乏系統(tǒng)的風險識別和評估體系，導(dǎo)致對潛在風險的識別和評估不準確；對項目進展和風險狀況的監(jiān)控不足，風險評估可能過于依賴主觀判斷和經(jīng)驗，缺乏客觀的數(shù)據(jù)支持和量化分析；缺少針對特定風險的應(yīng)對措施和預(yù)案，導(dǎo)致在風險發(fā)生時無法有效應(yīng)對，同時風險應(yīng)對措施過于籠統(tǒng)和缺乏針對性，無法有效應(yīng)對具體風險；制定的應(yīng)對措施未能得到有效執(zhí)行，項目團隊在執(zhí)行應(yīng)對措施時缺乏必要的資源和支持[2]。

2.7 專業(yè)人員儲備不充實

境外工程項目常常經(jīng)受財務(wù)人員配置緊張而財務(wù)任務(wù)繁重的雙重挑戰(zhàn)，這對財務(wù)團隊的業(yè)務(wù)技能、綜合素質(zhì)、語言能力以及溝通協(xié)調(diào)能力構(gòu)成了嚴峻考驗；為了高效推進海外工程的財務(wù)管理任務(wù)，財務(wù)人員不僅需全面掌握并深刻領(lǐng)會項目所在國的法律法規(guī)與財稅體系，還需跨越語言交流的鴻溝。這要求財務(wù)人員不僅應(yīng)具備堅實的財務(wù)專業(yè)知識基礎(chǔ)，還需迅速融入異國文化氛圍中，熟練掌握并運用當?shù)卣Z言進行有效溝通。在此過程中，財務(wù)人員需展現(xiàn)出高度的適應(yīng)性與靈活性，以應(yīng)對復(fù)雜多變的國際環(huán)境與財務(wù)挑戰(zhàn)。

3 優(yōu)化境外工程項目財務(wù)管理內(nèi)部控制的舉措

3.1 完善內(nèi)控制度

首先，完善項目管理制度與管理架構(gòu)，需精確界定并清晰劃分項目各部門的職責分工，確保職責分明、制度健全。同時，加強財務(wù)管理機構(gòu)的建設(shè)，明確財務(wù)會計人員的職責與權(quán)限，并規(guī)范財務(wù)決策流程，確保每一步操作都有章可循。其次，強化項目內(nèi)控管理并嚴格執(zhí)行，全體項目員工對所有內(nèi)控管理制度的嚴格遵守，從而有效防范內(nèi)部風險。再者，定期召開項目部門會議，結(jié)合項目所在地的法律法規(guī)和會計準則，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，確保項目資源的有效利用與合理配置。最后，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的職能作用，企業(yè)總部應(yīng)定期對境外項目進行財務(wù)稽查與過程審計，項目管理者需全力支持財務(wù)人員依法履行會計監(jiān)督職責，一旦發(fā)現(xiàn)任何問題，需立即向上級匯報并尋求解決方案。

3.2 規(guī)范財務(wù)核算

境外工程項目嚴格按照會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一會計制度及集團公司會計核算辦法規(guī)定的程序和要求進行會計核算工作。根據(jù)境外機構(gòu)及項目部的實際情況制定財務(wù)制度，以制度為依據(jù)加強財務(wù)管理工作。境外項目在當?shù)厮笗嫀熓聞?wù)所的指導(dǎo)下，根據(jù)項目所在國財稅政策，督促項目財務(wù)人員做好外賬的核算，以符合當?shù)卣叩囊螅档蜕娑愶L險，合理減少境外的稅費支出。企業(yè)總部財務(wù)部門作為境外機構(gòu)財務(wù)管理的指導(dǎo)與監(jiān)管機構(gòu)，需持續(xù)關(guān)注境外項目的運營動態(tài)，同時積極跟進項目的整改措施與反饋，構(gòu)建一個從問題識別到解決反饋的閉環(huán)管理體系。考慮到地區(qū)與時區(qū)的差異，公司總部可定期組織線上財務(wù)管理交流會，邀請境外機構(gòu)與項目部參與。通過月度或季度的交流，提出問題、分享亮點，促進經(jīng)驗交流與知識共享，共同推動境外財務(wù)管理水平的提升。

3.3 加強資金管理

針對境外項目的實際情況，須制定嚴格的外匯賬戶內(nèi)部控制制度，并嚴格執(zhí)行公司資金管理辦法及銀行賬戶實施細則，確保境外項目在資金申請、撥付及使用方面嚴格遵循公司的資金審批流程。項目資金實行預(yù)算管理，依據(jù)按時、按量、合理、適當?shù)脑瓌t編制用款計劃，并據(jù)此制定詳盡的預(yù)算方案，明確項目的資金需求。項目要做到資金收入合法合規(guī)，資金支付流程統(tǒng)一完善，支付依據(jù)合規(guī)。做好收支兩條線管理，從嚴控制成本及費用支出預(yù)算，杜絕超預(yù)算及未經(jīng)批準的資金開支。同時加強外匯管理，深入研究掌握遠期結(jié)售匯、貨幣掉期、期權(quán)等外匯衍生工具。

3.4 強化成本控制

在項目啟動前，應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、設(shè)計要求和項目所在國當?shù)厥袌銮闆r，制定詳細的成本預(yù)算。預(yù)算應(yīng)包括人工、材料、設(shè)備、運輸、稅費等各項費用，并預(yù)留一定的風險準備金以應(yīng)對不可預(yù)見的風險；設(shè)定明確的成本控制指標，如成本偏差率、成本節(jié)約率等，以便對成本控制效果進行量化評估；建立成本監(jiān)控機制，定期對項目成本進行核算和分析，通過對比實際成本與預(yù)算成本，找出成本偏差的原因，并及時調(diào)整成本控制策略，實施成本動態(tài)監(jiān)控與調(diào)整；充分利用當?shù)氐娜肆Y源、物資資源和市場資源，降低項目成本，同時了解當?shù)氐奈幕头煞ㄒ?guī)，避免因文化差異或法律合規(guī)問題導(dǎo)致的成本增加；建立相應(yīng)的獎懲機制，激勵項目團隊成員積極參與成本控制工作。通過獎勵和懲罰相結(jié)合的方式，增強團隊成員的成本控制意識和積極性。

3.5 做好稅務(wù)管理

綜合考慮項目所在國的稅收政策、稅種、稅率以及可能享受的稅收優(yōu)惠政策等因素，考慮成立分支機構(gòu)的主體性質(zhì)，同時結(jié)合中國稅務(wù)政策進行考量，合理利用稅收協(xié)定制定稅務(wù)籌劃策略；由于項目所在國會計準則及稅收法規(guī)與中國存在差異，境外工程項目應(yīng)遵照所在國的會計準則設(shè)置獨立的外部賬套，作為當?shù)囟悇?wù)審計、納稅申報的主要依據(jù)，作為工程總承包商需關(guān)注分包商的稅務(wù)合規(guī)性，避免因分包商稅務(wù)問題導(dǎo)致的連帶風險；財務(wù)人員充分了解稅收政策，與會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所保持積極溝通，同時加強與稅務(wù)部門的溝通和協(xié)調(diào)，確保稅務(wù)申報和繳納的準確性和及時性；建立完善的稅務(wù)管理體系，確保稅務(wù)籌劃的合法性和有效性，以降低稅負、提高資金利用效率，規(guī)避潛在的稅務(wù)風險并提高項目的盈利能力[3]。

3.6 防范財務(wù)風險

通過對外部環(huán)境的分析，識別出可能對財務(wù)活動產(chǎn)生不利影響的各種外部風險因素，如市場變化、政策變動、自然災(zāi)害等，同時密切關(guān)注業(yè)主的資信風險，例如付款信用、拖欠金額和項目履約情況等，承接項目時對業(yè)主資信評估分析后可要求業(yè)主對工程款支付進行擔保；關(guān)注管理不善、內(nèi)部控制不力、人員流動等內(nèi)部風險因素，及時采取相應(yīng)的措施，降低財務(wù)風險發(fā)生的概率；對已經(jīng)識別出的風險因素進行定量或定性的評估，確定其對項目財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績的影響程度，為制定相應(yīng)的風險控制和應(yīng)對策略提供依據(jù)；通過培訓和教育，增強項目全體員工的風險意識，增強員工對財務(wù)風險的認識和應(yīng)對能力。

3.7 打造財務(wù)團隊

在選拔財務(wù)團隊成員時，應(yīng)注重其專業(yè)素質(zhì)、工作經(jīng)驗和語言能力，特別是要選拔具備項目所在國稅法體系知識、外匯政策了解以及良好溝通協(xié)調(diào)能力的人才；建立財務(wù)團隊內(nèi)部的溝通機制，如定期會議、工作匯報等，確保團隊成員之間的信息共享和協(xié)作，同時加強與項目所在國銀行、稅務(wù)部門、會計師事務(wù)所等外部機構(gòu)的溝通與合作，確保項目的財務(wù)活動符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求；為財務(wù)團隊成員提供定期的培訓和發(fā)展機會，包括專業(yè)技能培訓、外語培訓、跨文化溝通培訓等。這有助于財務(wù)人員更加精準地把握國際財稅規(guī)則，指導(dǎo)境外項目的財務(wù)實踐，從而提升財務(wù)管理的合規(guī)性與效率。

近3年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)均保持了穩(wěn)定的增長態(tài)勢，尤其是2024年在新簽合同額方面創(chuàng)下了歷史新高，這反映了我國對外承包工程企業(yè)在國際市場上的競爭力和影響力不斷提升。企業(yè)優(yōu)化境外工程項目財務(wù)管理內(nèi)部控制能切實提高項目的盈利能力，降低運營風險，為對外承包工程企業(yè)的國際化戰(zhàn)略提供了堅實支撐。

參考文獻

［1］楊占春.工程企業(yè)對外承包項目的財務(wù)管理與風險控制探析[J].西部財會，2024，（02）：3032.

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[3]張碩.境外工程承包項目的全生命周期財務(wù)管理[J].國際商務(wù)財會，2024，（16）：2730.