基于COSO框架的企業內部控制優化策略研究

一、前言

在全球化競爭與數智化轉型的雙重背景下，企業內部控制已成為防范經營風險、保障戰略目標實現的關鍵環節。依據財政部2023年發布的《關于強化上市公司及擬上市企業內部控制建設推進內部控制評價和審計的通知》要求，各上市公司應嚴格遵循《企業內部控制基本規范》（財會〔2008]7號）等文件規定，持續優化內部控制制度，完善風險評估機制，強化內部控制評價與審計工作，科學認定內部控制缺陷，加強整改，推動內部控制持續改進，不斷提升內部控制的有效性[1]。

然而，多數企業仍普遍存在內控環境薄弱、風險評估滯后等問題。例如，武港指出，企業內部組織架構缺乏合理性、風控效果欠佳等，建議企業基于COSO框架及時進行調整[2]。COSO 的中文全稱為反虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會，亦稱特雷德韋委員會的發起組織委員會，專注于企業內部控制問題研究，并于1992年發布了COSO報告，即《企業內部控制整合框架》[3]。該框架因其系統性和權威性，已成為全球企業內控建設的通用標準，有助于企業在復雜環境中構建兼具穩定性與敏捷性的內控體系。從短期來看，有助于企業降低風險、提升運營效率，從長期來看，有助于企業實現戰略落地、推進數智化轉型與可持續發展。

本文基于COSO框架，結合信息化與數智化發展趨勢，分析企業內控問題，提出針對性優化策略，旨在為企業構建科學、合理的內控體系提供參考。

二、COSO框架的內涵及實施意義

（一）COSO框架的核心構成

COSO框架歷經1992年“五要素”框架（控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督）到2013年風險管理整合框架的演進，形成了“目標設定一風險應對一控制活動”的閉環邏輯[，其要素關系如表1所示。

（二）實施COSO框架的戰略意義

1.提升企業經營合規性與效率

COSO框架通過構建標準化的控制體系，為企業運營奠定合規基礎，同時顯著提升資源配置效率。首先，通過明確預算審批、職責分離、資產保護等控制活動的標準化流程，如《企業內部控制基本規范》所要求的不相容崗位分離制度，可減少人為操作失誤與舞弊空間。例如，某上市公司在采購環節引入COSO框架的“三重審批 + 供應商黑名單”機制后，采購違規率有所降低。其次，通過標準化的財務控制活動，如獨立復核、審計監督，能夠直接提升財務數據的可靠性。此外，通過權責分配清晰化與流程自動化，如COSO框架強調的“授權體系數字化”，企業決策效率可得到大幅提升。例如，將企業生產計劃審批流程從傳統的7級審批精簡為3級數字化審批后，訂單響應速度和庫存周轉率均得到優化。

2.強化風險導向管理

COSO框架將風險評估納入戰略制定的核心環節，對企業內部控制與管理具有重要的指引作用。一方面，在戰略目標設定階段，如多元化擴張、海外布局等，通過COSO的“風險偏好設定一風險矩陣分析一應對策略選擇”流程，可實現風險前置化管理。另一方面，依托COSO框架的持續監控要素，企業可建立“風險指標庫 + 閾值預警”系統，將市場價格波動、設備故障率等多項關鍵風險指標納入實時監測范圍，最大限度降低風險發生概率。此外，COSO框架要求企業制定應急響應計劃，以增強自身的抗風險能力。據統計，實施COSO框架的企業中，多數通過預先設定的遠程辦公流程與供應鏈備份方案，維持了一定的運營效率。

3.促進數智化融合發展

COSO框架為企業數智化轉型提供了制度與技術融合的底層架構，推動內控體系向智能化方向發展[5]。一方面，基于COSO的信息與溝通要素，企業可打通ERP、CRM、SCM等系統壁壘，構建一體化內控平臺，實現從采購訂單到財務結算的全流程數字化，降低部門間的協作成本，提升運營效率。另一方面，COSO框架對信息透明度與數據質量的要求，有效促進了企業建立健全數據治理體系。通過COSO框架推動數據標準化，企業可清理無效數據，提升數據資產利用率，為智能決策提供堅實基礎。

三、基于COSO框架的企業內部控制問題分析

（一）內部控制環境基礎薄弱

內部控制環境是企業內部控制的根基，其薄弱性主要體現在組織架構與文化意識兩方面。在組織架構方面，部分企業尚未建立權責清晰的治理結構，存在明顯的職能交叉與監管盲區。例如，某國有企業將采購業務的審核、執行與財務結算集中于財務部統籌管理，導致采購流程缺乏橫向制衡，容易引發供應商串通舞弊行為。同時，一些家族企業的核心部門，如銷售、倉儲、財務等，由家族成員分管，審批權限未明確劃分，導致“多頭指揮”與“責任真空”并存的混亂局面，許多重要決策常因管理層意見分歧而擱置，組織運行效率低下。在文化意識方面，企業管理層普遍存在“效益優先、風控后置”的認知偏差，將內控視為成本負擔。這一問題在中小企業中尤為突出，多數企業未建立常態化內控培訓機制，員工對合規流程的理解僅停留在表面。部分民營企業管理層甚至為追求短期業績，默許銷售部門繞過信用審批流程簽訂合同，最終導致應收賬款壞賬率上升。部分企業雖制定了內控手冊，但未將其融入日常運營，員工對關鍵控制節點了解不足，違規操作屢禁不止。

（二）風險評估機制滯后

風險評估的滯后性一定程度上反映出企業對不確定性環境的動態響應能力不足。首先，傳統風險評估過度依賴管理層的固有經驗，缺乏科學的數據論證。例如，一些線下零售企業未能及時識別電商平臺崛起對線下業務的沖擊，仍沿用過時的市場預測模型，導致庫存積壓、客戶流失等問題，不利于企業發展。其次，在數智化轉型過程中，多數企業對網絡安全、數據隱私等新興風險認識不足、敏感度低，極易引發企業經營風險。最后，目前部分企業面對風險采取的應對策略過于單一，大多為財務風險的保險轉移、成本分攤等，很少針對運營風險、合規風險等采取系統化管理。例如，某企業僅為設備購買財產險，未建立生產流程的安全風險預警機制，最終因操作失誤引發環保事故，企業聲譽受到很大影響。部分企業在應對市場波動時，僅通過降價促銷轉移風險，卻未同步提高供應鏈韌性，導致利潤空間被持續壓縮。

（三）內控制度執行不力

部分企業雖采取了內部控制活動，但在制度執行層面存在形式化，難以發揮風險防控作用。一方面，企業內部的崗位制衡機制未有效落地，“一人多崗”“越權操作”現象普遍存在。例如，某小微企業出納同時負責銀行對賬與記賬工作，長期挪用資金未被發現，某連鎖企業銷售人員直接收取現金并自行錄入銷售系統，缺乏獨立復核環節，導致賬實不符。另一方面，許多中小企業在審批環節缺乏強制性約束，“特批”“越級審批”現象屢見不鮮。部分企業雖建立了線上審批流程，但未對異常交易設置自動攔截等措施，管理層可繞過系統強制審批，不僅使內部控制舉措形同虛設，還為企業帶來了巨大的經營風險。

（四）信息溝通存在壁壘

企業要實現內部控制體系有效運轉，必須保障信息溝通與傳遞高效、真實。然而，部分企業業務系統與財務系統相互割裂，數據標準不統一，導致“信息斷層”。部分企業僅關注眼前的生產經營活動，對行業趨勢、監管政策變化反應遲緩，未針對市場、政策變化建立動態信息收集機制。例如，一些房地產企業未能及時跟蹤房地產調控政策，在土地競拍中高估市場需求，拍下高價地塊后遭遇銷售困境。

（五）監督評價能力不足

監督評價能力不足會影響企業及時有效地識別與管理內部控制風險。一方面，許多企業未設置獨立審計部門，直接由財務部門或管理層兼任監督職能，對關聯交易的審查大多流于形式，極易引發交易風險。部分審計人員專業能力不足，審計團隊中缺乏IT技能，無法識別信息系統中的權限濫用風險。部分企業對數字化監督工具的應用程度較低，傳統抽樣審計無法完全覆蓋業務鏈條，對高頻小額交易的風險識別能力有限。部分企業雖引入了審計軟件，但僅用于數據統計，未開發智能預警模型，風險識別滯后于業務發展，不利于企業發展和風險防范。

上述問題并非孤立存在，而是相互關聯的。控制環境薄弱導致風險評估缺乏根基，進而引發內控制度執行失效，信息溝通不暢加劇風險識別滯后，而監督缺位又使各類缺陷無法得到及時修正[。歸根結底，在于企業未將COSO框架的五要素視為有機整體，而是割裂地看待內控環節，最終導致內控體系性風險防控能力不足。

四、基于COSO框架的企業內部控制優化策略

（一）重塑內部控制環境

首先，企業需打破傳統組織架構，設立獨立于業務鏈條的內控部門，賦予其流程設計、風險評估與合規監督等權限，形成與業務部門、財務部門的制衡關系。董事會作為內控體系的頂層設計者，需通過審計委員會統籌戰略規劃，明確操作層的責任邊界，構建“戰略決策一監督落實一執行反饋”三級治理體系。例如，可參照上市公司治理經驗，在董事會下設專門的內控委員會，由獨立董事主導重大風險事項審議，避免管理層權力過度集中導致監督失效。其次，企業需創新內控文化意識的導入方法，將內控執行效果納入績效考核體系，設置合規指標權重，形成“制度約束-行為激勵”雙向機制。再次，結合行業典型案例開發情景化培訓課程，通過舞弊事件模擬、合規流程推演等沉浸式教學，強化員工對風險場景的識別能力與應對技巧，使內控要求從外部規范轉化為員工的自主意識，進而實現控制環境重塑，推動企業健康發展。

（二）構建動態化風險評估機制

企業優化內部控制的重要一環是構建動態化的風險評估機制。首先，應整合企業歷史風險事件檔案、行業對標數據及監管處罰案例，建立體系化的風險數據庫。其次，采用數據挖掘等現代化技術對風險要素進行深度解析，總結關鍵風險特征，結合機器學習算法建立風險預測模型，實現對潛在風險的前瞻性預警。例如，制造業企業可通過分析設備故障歷史數據，構建故障概率預測模型，提前部署維護計劃，降低停機風險，保障企業經營效益。最后，可基于風險發生頻率與影響程度，構建二維風險應對矩陣，針對不同風險類型匹配差異化策略，具體如表2所示。該矩陣在具體實踐過程中應結合企業性質進行動態調整，例如，科技企業需將數據安全漏洞列為低頻高影響風險，設立專職安全團隊與應急響應機制。

（三）強化內控制度執行力

一方面，應強化職責分離。企業應系統梳理業務流程中的關鍵控制點，制定不相容崗位分離管理清單，明確禁止兼任的崗位，如采購審批與合同簽訂、資金收付與賬務處理等。同時，建立崗位輪換機制，對關鍵崗位實施定期審計，避免單一人員長期掌控核心權限，引發舞弊風險，影響企業健康發展。另一方面，應側重搭建數字化授權體系，充分依托ERP、OA等系統構建層級化授權審批網絡，根據交易金額、風險等級預設審批路徑，對超出常規范圍的操作自動觸發多級審核。例如，大額資金支付需同時經過財務總監與分管領導電子簽批，系統自動校驗審批完整性。通過職責分離和數字化授權體系搭建，保障企業內控制度的執行力。

（四）構建全域信息流通網絡

在互聯網環境下，企業內部控制能力的提升與信息渠道的暢通程度密切相關，構建體系化、現代化的信息網絡尤為重要。就企業內部而言，應逐步打破業務系統的數據壁壘，通過中間件技術實現OA、ERP、CRM等系統的無縫對接，實現數據信息的統一化。同時，在平臺中設置內控模塊，豐富流程進度追蹤、合規性審查等功能，使管理層能夠實時獲取跨部門數據，避免因信息孤島導致的決策滯后。就企業外部而言，要建立政策與市場信息的動態獲取機制，通過接入政府公開數據平臺、行業協會數據庫及第三方情報系統，實時追蹤監管政策變化、行業技術趨勢與競爭對手動態。例如，外貿企業可通過訂閱海關總署政策解讀、國際貿易摩擦預警報告，提前調整關稅籌劃與供應鏈布局，規避貿易風險。

（五）創新監督評價方式

首先，企業應通過出臺制度明確內部審計部門的獨立地位，使其直接向董事會或審計委員會匯報工作，避免受業務部門利益牽制。同時，為保障內部審計的準確性，引入外部審計機構對內部審計結果進行復核，形成“內部自查-外部鑒證”的雙重監督機制。例如，家族企業可通過聘請獨立第三方審計機構，對關聯交易、資產處置等敏感領域進行專項審查，提升監督公信力。其次，部署RPA機器人對高頻交易進行自動化掃描，通過預設規則識別重復支付、異常折扣等可疑操作，運用AI算法分析合同文本、會議記錄等非結構化數據，挖掘潛在合規風險。例如，金融企業可通過自然語言處理技術對信貸合同進行合規性校驗，自動識別歧義條款與法律漏洞，降低操作風險。

五、結語

COSO框架作為企業內部控制的系統性方法論，其價值實現的核心在于五大要素的協同聯動。具體而言，企業需以控制環境為根基，通過治理結構優化與內控文化培育，構建全員參與的內控生態，以風險評估為導向，建立覆蓋風險識別、分析、應對的全周期管理機制，實現從被動防御到主動預判轉變，以控制活動為抓手，通過職責分離清單化、授權審批數字化等手段，將風險防控嵌人業務流程，以信息溝通為紐帶，打破內部數據孤島與外部情報壁壘，構建實時共享的信息網絡，以監督評價為保障，通過內部審計獨立性強化與智能工具應用，形成“缺陷識別一整改反饋一體系迭代”的閉環管理。在數智化轉型浪潮中，COSO框架的有效性更依賴與新興技術的深度融合。未來研究可進一步探索生成式AI、物聯網等技術在內控場景的創新應用，如智能合規審查、風險動態模擬等，推動內控體系從傳統合規工具向戰略賦能平臺升級，助力企業在復雜市場環境中實現可持續發展。

引用

[1]財政部，中國證監會.關于強化上市公司及擬上市企業內部控制建設推進內部控制評價和審計的通知：財會[2023]30號[A/OL].(2023-12-08)[2025-06-01].https://www.gov.cn/zhengce/zhengceku/202312/content_6920645.htm.

[2]武港.基于COSO框架的企業內部控制現狀及對策研究[J]財訊，2024(11):134-136.

[3]龍卓雨.基于COSO框架的企業內部控制系統有效性評價及構建路徑分析[J].現代商業，2024(19):160-163.

[4]崔寧芮.數智時代企業內部控制的影響因素及應對策略研究—基于COSO框架[J].商業2.0，2024(36):54-56

[5]侯雨璐.數字化轉型背景下企業內部控制優化研究[D].太原：山西財經大學，2024.

[6]李巨石.基于COSO框架下的物業企業財務內部控制體系建構研究[J].中小企業管理與科技，2023(18):146-148.

作者單位：湖南農業大學■責任編輯：韓柏王紀晨