道路運輸企業(yè)財務管理內部控制優(yōu)化策略

隨著當前市場競爭日趨激烈，道路運輸企業(yè)的經營環(huán)境日益復雜，這使得財務管理內部控制的重要性愈發(fā)凸顯。本文通過深入分析，揭示了道路運輸企業(yè)內部控制體系中的缺陷，并提出針對性的優(yōu)化方案，以期為企業(yè)實現長期可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

道路運輸企業(yè)作為國民經濟的支柱產業(yè)，其經營管理水平直接關系到國民經濟的穩(wěn)定運行。內部控制是保證企業(yè)有效實施財務管理的根本，是提高企業(yè)運營效率的重要保障。但是，目前很多企業(yè)在財務管理內部控制方面還存在著制度執(zhí)行不力和風險識別滯后的問題，這嚴重制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文通過系統(tǒng)分析內部控制制度存在的問題，有針對性地提出改進對策，幫助企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中增加核心競爭力。

一、道路運輸企業(yè)財務管理內部控制的基本框架

（一）內部控制的概念及其在財務管理中的作用

內部控制是指企業(yè)通過自我約束、流程規(guī)劃、風險評估和動態(tài)調整等一系列手段，實現經營目標、保證資產的安全完整、確保會計信息的真實可靠，并促進經營戰(zhàn)略有效執(zhí)行的管理機制。

（二）道路運輸企業(yè)財務管理的主要內容與控制重點

道路運輸企業(yè)財務管理主要包括資本、收入、成本和預算等幾個主要部分[1]。其控制重點在于，強化資金安全監(jiān)管，優(yōu)化資本周轉效率，用規(guī)范化的核算過程來保證收入費用的真實性和時效性，并建立預算執(zhí)行的剛性約束和靈活調節(jié)機制，從而確保企業(yè)財務目標和戰(zhàn)略計劃的協(xié)調落實。

（三）財務管理內部控制對企業(yè)經營穩(wěn)定與風險防范的影響

健全的財務內控制度，應建立權責分明的財務治理結構和程序規(guī)范系統(tǒng)，這是企業(yè)穩(wěn)定運行的前提。它的核心功能是利用權力制衡機制，對資金濫用、財務舞弊等違法行為進行有效控制，保持財務活動的合規(guī)性和透明度。比如，構建針對資金流動性的動態(tài)監(jiān)控模型和風險預警系統(tǒng)，對企業(yè)現金流缺口進行實時跟蹤，便于企業(yè)進行有效的融資和資產盤活，以防由于資金鏈斷裂而引發(fā)運營危機。其也可以通過對成本構成要素進行精細的控制和對標分析，不斷優(yōu)化成本結構，以鞏固企業(yè)的成本優(yōu)勢[2]。

二、道路運輸企業(yè)財務管理內部控制的現狀與問題

（一）資金管理中的控制漏洞與流動性風險

部分道路運輸企業(yè)在資金管控機制上存在明顯缺陷，資金審批流程存在監(jiān)管盲區(qū)，關鍵節(jié)點的權責劃分模糊導致審核機制失效，滋生資金挪用、濫用等風險。資金配置效率低下，存量資金沉淀與應急儲備缺口并存的結構性矛盾突出。預算周期內資金流預測模型缺失，導致業(yè)務高峰期資金調度響應滯后。流動性資金管理的精細化程度不足，現金流預警指標體系尚未有效建立，在應對運輸業(yè)務量波動或突發(fā)成本激增時，易出現短期償債能力失衡，進而引發(fā)供應鏈付款延遲、銀行信貸違約等連鎖反應，對企業(yè)信用評級與融資能力產生持續(xù)性負面影響。

（二）收入與成本核算的精準性與控制難點

收入確認環(huán)節(jié)受運輸業(yè)務形態(tài)復雜影響，多式聯(lián)運收入分成規(guī)則、跨境運輸結算周期長等因素導致收入計量存在時間差與權責匹配偏差，特別是分段運輸的收入分攤缺乏標準化核算模型，易引發(fā)收入漏計或跨期調節(jié)風險。成本核算體系存在要素覆蓋不全的問題，車輛全生命周期維護成本、動態(tài)路由優(yōu)化產生的機會成本等隱性成本尚未納入精細化管控范疇，維修成本波動的動態(tài)追蹤機制與延誤損失的量化評估模型缺失。現有成本控制措施停留在費用報銷審核等事后管理層面，缺乏全流程成本動因分析體系，成本預算與實際發(fā)生的偏差率長期處于高位，直接影響利潤空間的有效釋放。

（三）財務信息化管理的滯后性與數據準確性問題

行業(yè)整體財務數字化轉型滯后，部分企業(yè)仍依賴手工臺賬或基礎版財務軟件，核心業(yè)務系統(tǒng)與財務核算模塊的集成度不足，業(yè)財數據交互存在斷點。數據治理機制缺失導致多源數據未能實現實時互通，財務數據采集依賴人工錄入，引發(fā)信息滯后與失真風險。財務分析模型因基礎數據質量缺陷而難以精準反映企業(yè)運營狀況，預算編制、成本管控等決策支持功能受限，制約了數字化工具對財務內控的賦能效應。

（四）預算管理體系的有效性與執(zhí)行力不足

許多道路運輸企業(yè)在預算編制環(huán)節(jié)存在方法論滯后問題，增量預算法仍占主導地位，缺乏對市場運價波動、燃油成本聯(lián)動等外部變量的敏感性分析，預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配度偏低。預算執(zhí)行過程中，動態(tài)調整機制與剛性約束原則失衡，超預算事項的審批流程存在彈性空間，各責任中心對預算執(zhí)行偏差缺乏實時監(jiān)控與預警機制。部門間預算協(xié)同機制缺失，業(yè)務端與財務端的目標傳導存在梗阻，預算考核指標側重財務結果而非過程管控，導致預算管理流于表面化的數據填報。

（五）財務監(jiān)督與績效考核體系的完善程度不足

部分道路運輸企業(yè)的內部審計獨立性保障機制缺失，審計部門在組織架構中定位模糊，對管理層的監(jiān)督職能弱化。常規(guī)審計項目側重合規(guī)性檢查，缺乏對內部控制有效性的穿透式評估，風險導向審計方法的應用范圍有限。績效考核體系的財務指標設計存在導向性偏差，過于關注短期利潤指標而忽視資產周轉率、自由現金流等長期財務健康指標，對責任中心成本控制績效與業(yè)務規(guī)模增長的關聯(lián)性分析不足。激勵機制未能有效銜接財務內控目標，薪酬體系與預算執(zhí)行質量、風險控制成效的掛鉤力度較弱，員工參與財務管控的內生動力不足，導致內控措施在基層執(zhí)行中出現衰減效應。

三、道路運輸企業(yè)財務管理內部控制的優(yōu)化策略

（一）建立健全資金管理與流動性控制體系

企業(yè)需構建覆蓋資金籌集、使用、監(jiān)控全流程的立體化管控機制，通過建立分級授權審批矩陣明確各管理層級資金使用權責，嵌入智能審核規(guī)則實現對關鍵業(yè)務場景的風險前置管控。基于業(yè)財數據融合構建動態(tài)資金預算模型，運用滾動預測技術提升資金配置的前瞻性，有效化解資金閑置與短缺并存的結構性矛盾。引入資金流動性壓力測試工具，建立包含速動比率、現金周轉天數等核心指標的預警體系，實時追蹤資金流向，并預置多維度應急融資方案。通過資金池管理模式整合內部閑散資金，優(yōu)化跨部門資源配置效率，形成以現金流為核心的財務穩(wěn)健性保障機制。

（二）加強成本管控，優(yōu)化財務資源配置

依托作業(yè)成本法構建全要素成本核算體系，通過運輸路線數字孿生技術動態(tài)優(yōu)化燃油、路橋等變動成本消耗，建立車輛運維成本全生命周期管理模型，將隱性成本納入精細化管控范疇。針對固定成本建立資產使用效率評價機制，通過大數據分析車輛閑置率、維修成本波動等關鍵參數，實施設備共享、預防性維護等精細化管理策略[3]。基于企業(yè)戰(zhàn)略地圖進行財務資源動態(tài)配置，建立項目投入產出比（ROI）實時測算模型，推動資源向高附加值運輸線路、智慧物流平臺等核心業(yè)務集聚，形成成本控制與價值創(chuàng)造的協(xié)同優(yōu)化體系。

（三）推動財務數字化管理，提升財務透明度與效率

企業(yè)應加快業(yè)財一體化管理平臺的建設，利用API技術，將運單系統(tǒng)、車輛調度、財務核算等模塊進行實時交互，建立覆蓋整個業(yè)務鏈的財務數據中臺。利用區(qū)塊鏈技術，保證交易數據的真實性，并與RPA機器人一起，實現對重復性工作的自動處理，如發(fā)票校驗、資金結算等，減少人為操作帶來的錯誤。建立一個可視化的財務駕駛艙，將資金實時看板、成本監(jiān)控沙盤等多個功能模塊整合在一起，為企業(yè)的經營管理提供多維度的決策支持。利用財務信息入口，達到分級共享的目的，增強各部門之間信息的對稱性，提高企業(yè)的管理透明度和運行效率。

（四）強化預算管理，提高財務規(guī)劃與執(zhí)行能力

企業(yè)可以采用“戰(zhàn)略導向型預算”編制模式，融合零基預算與彈性預算優(yōu)勢，建立包含市場運價、燃油價格等外部變量的敏感性分析模型，確保預算目標與企業(yè)中長期戰(zhàn)略精準匹配。構建預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控平臺，通過設置關鍵績效指標（KPI）預警閾值，實時追蹤各責任中心預算偏差并自動觸發(fā)整改流程。規(guī)范預算調整決策機制，明確市場突變、政策變動等不可抗力因素的量化判斷標準，建立“申請—論證—審批—備案”全流程管控規(guī)則。通過定制化培訓提升全員預算管理意識，將預算執(zhí)行質量納入部門績效考核體系，形成“目標分解—過程控制—結果反饋”的閉環(huán)管理機制。

（五）完善財務內審機制，加強財務監(jiān)督與合規(guī)管理

企業(yè)需要提升內部審計部門在組織架構中的獨立性，建立審計委員會直接向董事會匯報的垂直管理體系，同時引入風險導向審計方法，開展全流程內控有效性評估。構建“制度流程化、流程信息化”的監(jiān)督模式，通過大數據審計工具對資金流向、成本分攤等關鍵環(huán)節(jié)進行穿透式分析，實現對風險隱患的早期識別與精準定位[4]。建立分層級合規(guī)培訓體系，將行業(yè)監(jiān)管要求、企業(yè)內控制度轉化為場景化案例庫，定期開展財務人員合規(guī)能力測評。設立匿名舉報通道與舞弊調查專項機制，通過區(qū)塊鏈存證技術保障舉報信息安全，對違規(guī)行為形成有效震懾，筑牢財務合規(guī)防線。

（六）優(yōu)化財務績效考核機制，提升財務管理質量

企業(yè)應構建包含財務效益（如凈利潤率）、資產效率（如存貨周轉率）、風險水平（如資產負債率）、發(fā)展能力（如研發(fā)投入增長率）的多維指標體系，結合平衡計分卡原理設計部門級與崗位級差異化考核方案。引入經濟增加值（EVA）、關鍵成功因素（KSF）等工具，強化長期價值創(chuàng)造導向，避免短期利潤沖動導致的財務風險。建立考核結果與薪酬體系、晉升通道的強關聯(lián)機制，設置預算節(jié)約獎、風險控制獎等專項激勵，激發(fā)員工參與財務內控的主動性。通過對績效考核數據的深度挖掘，形成“問題診斷—措施優(yōu)化—效果評估”的持續(xù)改進循環(huán)，推動財務管理水平的螺旋式提升。

四、道路運輸企業(yè)財務管理內部控制的發(fā)展趨勢

（一）財務管理向戰(zhàn)略支持型職能轉變

在企業(yè)戰(zhàn)略轉型加速的背景下，企業(yè)的財務管理正由傳統(tǒng)的會計監(jiān)管活動轉變?yōu)橐詢r值創(chuàng)造為中心的活動。企業(yè)通過建立包含市場運價波動、運力資源分配、投資回報率預測等多個指標在內的金融模型，對交通網絡拓展、新能源汽車購置等重要決策進行可行性評價和風險定量分析。在此基礎上，對項目IRR、資產周轉率等重要財務指標進行實時跟蹤以及動態(tài)調整，使得預算管理、成本控制等手段能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

（二）數據驅動的精細化財務管理模式

隨著信息技術的深入發(fā)展，企業(yè)的財務管理模式發(fā)生了根本性的變化，逐步建立起以數據治理為基礎的精細管控框架。在此基礎上，構建覆蓋運輸成本、資產運作、顧客收入的三維分析模型，精確測量單車成本利潤率、線路盈虧平衡點等微觀指標。該模型將企業(yè)財務管理的顆粒度由部門層面擴展到業(yè)務單元層面，使企業(yè)的管理決策從“經驗驅動”轉變?yōu)椤皵祿寗印薄?/p>

五、結論與展望

內部控制作為道路運輸企業(yè)穩(wěn)健運營的核心保障機制，通過系統(tǒng)性重構內控基本框架，破解資金管控漏洞、業(yè)財數據割裂、預算執(zhí)行力弱等結構性難題，輔以數字化風控、全成本要素管理、戰(zhàn)略型預算等優(yōu)化策略，能夠顯著提升財務治理效能與風險免疫能力。

未來，道路運輸企業(yè)需以動態(tài)能力建設為導向，將內控體系升級納入數字化轉型整體戰(zhàn)略，通過持續(xù)迭代資金流動性管理模型、完善智能化審計監(jiān)督機制、強化數據驅動的資源配置能力，形成與多式聯(lián)運、智慧物流等新興業(yè)務形態(tài)相匹配的內控范式。

參考文獻

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[2]王建華.經濟新常態(tài)下公路交通運輸經濟管理重要性分析[J].技術與市場，2020，27（4）：167-169.

[3]嚴云.交通運輸企業(yè)固定資產內部會計控制優(yōu)化策略探討[J].市場周刊，2023，36（12）：131-134.

[4]熊曉霞.淺談公路交通運輸業(yè)內部控制的風險管理與規(guī)范建設[J].中國集體經濟，2020（13）：50-51.

（作者單位：廈門港務運輸有限公司）

作者簡介：黎心怡，女，1993年3月出生，漢族，江西景德鎮(zhèn)人，碩士，中級會計師。研究方向：內部控制、預算管理。