高德康：讓波司登“逆生長” 我做對了什么

從縫紉機旁的手藝人到全球羽絨服行業的領軍人，高德康用49年詮釋了什么是“一生只做一件事，做到極致便是傳奇”。他帶領波司登從8臺縫紉機起步，在時代浪潮中幾經沉浮，最終讓中國羽絨服站上世界舞臺。

他曾因盲目擴張嘗到苦果，卻以壯士斷腕的魄力回歸初心，用“一群人、一輩子、一件事”的執著，重新擦亮品牌。他讓羽絨服從“爸媽款”變身時尚單品，登頂國際時裝周，用科技與設計征服年輕一代。他像老匠人般專注細節，又像新銳創業者般擁抱變革，在傳統與潮流的碰撞中，讓溫暖成為潮流。

從倫敦旗艦店到紐約時裝周，他帶著中國品牌“走出去”；從代工貼牌到制定國際標準，他讓世界重新認識“中國制造”。在快消時代，他用半世紀的堅守證明：真正的長久，不是追逐風口，而是成為一座山。

如今，波司登已成為“中國溫暖”的代名詞，而高德康依然像個手藝人，專注地縫制著下一個百年夢想。這位從縫紉機旁走出的企業家，用半個世紀的堅守證明：最持久的商業傳奇，始于最樸素的堅持——把一件事做到極致，世界終將為之喝彩。

從1976年8臺縫紉機、11位裁縫手藝人起家，到如今波司登成為全球知名的羽絨服品牌，這49年的歷程里，有過輝煌，有過波折，更有許多深刻的感悟。

走過彎路：多元化擴張的反思與回歸

1995年，波司登在羽絨服領域做到了行業第一，這是我們發展歷程中的一個重要里程碑。2007年，公司在港交所上市后，集團急于擴大規模，背離了聚焦羽絨服主業的初心，開始進行多元化擴張。現在回想起來，那段時間我們仿佛從一條康莊大道誤入了羊腸小徑。

由于戰略不聚焦，盲目做加法，導致資源嚴重分散。當時什么都想做，卻什么都做不精，羽絨服的品牌影響力和消費者認知逐漸弱化。2013—2014年，波司登已被貼上“中老年人專屬”的標簽，成了爸爸媽媽輩穿的衣服，品牌急劇老化，勢能持續下降，與時代主流用戶漸行漸遠。

再加上那幾年電商崛起沖擊傳統服裝品牌，大量國際品牌涌入中國市場，競爭日趨白熱化。更嚴峻的是，服裝行業同質化競爭加劇、產能過剩，多數品牌陷入高庫存困境，門店數量大幅縮減。在這樣的背景下，2014年我們遭遇了業績的大幅滑坡。

事后復盤這段經歷，我認為核心問題有三點。

其一，必須回歸初心，聚焦主業。后來的變革中，我們砍掉了男裝、家居等非核心業務，重新聚焦羽絨服賽道。我們深刻認識到，市場機會始終存在，但難在堅守本心、懂得取舍——要在“一厘米的寬度”深挖“一公里的深度”，腳踏實地方能形成強大的穿透力。最終，我們回歸初心，錨定羽絨服主航道，秉持“一群人、一輩子、一件事，做最好的羽絨服，溫暖全世界”的信念，開啟了“二次創業”。

其二，用戶第一，警惕品牌與消費者脫節。企業必須以消費者為中心，深入研究消費者需求，隨社會進步和消費者價值理念的變化持續迭代、自我超越。消費者的信賴是品牌最大的財富。

其三，品牌引領，品牌是高質量發展的重要象征。波司登自創業起便堅信品牌的力量，形成了品牌引領的發展模式。通過持續塑造、培育、提升和創新品牌，我們成為家喻戶曉的“中國羽絨服第一品牌”。2018年的轉型中，我們回歸品牌引領模式，以全球視野為品牌高點定位，以品牌為核心，推動產品、零售、供應鏈等全方位系統升級，重新占領時代消費者的心智。

二次創業：全方位創新實現品牌“逆生長”

就像前面說的，2014年前后波司登確實有點“老氣”了。那會兒年輕人很少自己買，更多是幫父母選購。從2018年開始，我們盯著年輕消費者的喜好，在品牌、產品、渠道這些方面進行了大刀闊斧的變革創新，也正是這些改變，讓波司登實現了“逆生長”。

我們去紐約、米蘭、倫敦時裝周辦秀，參與“中國品牌日”這類國家級的品牌活動，還在年輕人常逛的平臺上做了大面積的品牌推廣。這么一來，波司登的形象越來越國際化、時尚化，不少年輕人也重新認識了這個牌子。

我們與高緹耶、高田賢三這些國際一流設計大師合作推出聯名款，還開發了登峰、極寒、風衣羽絨服、輕薄羽絨服、高鵝絨三合一沖鋒衣羽絨服、泡芙等新款式?？恐鴷r尚設計、更強的功能和多樣的品類，產品的時尚感、科技含量和市場覆蓋面都提了上去。拿登峰系列來說，它整合了全球頂尖的科技資源，保暖性、功能性都是行業里數一數二的，不光專業戶外人士喜歡，很多追求高品質和時尚感的消費者也特別青睞。

我們進了購物中心、時尚百貨，在一線和新一線城市開了品牌旗艦店與體驗店，門店的結構、品質、形象和服務都有了全面提升。北京三里屯的登峰概念店，就很好地體現了波司登品牌力的升級。

這期間，我們還讓團隊更年輕化，推進了數字化改革?？恐放?、產品、渠道、組織、人才、數字化等全方位創新，波司登贏得了當下主流消費者的認可。

一個品牌要歷久彌新，不光要有歷史底蘊，更要不斷創新，跟上新潮流、新趨勢，迎合新的消費群體。特別是服裝零售品牌，只有經常跟市場和消費者互動，才能穩住自己的市場地位。

當下消費預期不算太好，波司登這幾年走的是中高端路線，在大家更青睞“平替”的當下，我們也有自己的應對辦法。

對我們而言，核心是圍繞消費者的真實需求，把產品和服務的質量做扎實。具體來說，就是把品牌根基扎得更深，讓產品品質更過硬，在設計上多些新想法，還得琢磨著把消費場景做得更有意思，慢慢搭起一個融合的生態。說到底，就是通過高質量的供給，既能接住現有的需求，還能創造新的需求，把內需的潛力真正變成企業發展的內生動力。

現在消費者想要的東西越來越個性化、講究品質，選擇也更多元。所以我們主品牌波司登就專心做中高端市場，讓大家提到羽絨服，首先想到的就是我們。同時，我們也沒忽略大眾市場，雪中飛、冰潔這些品牌主打高性價比；還有做專業滑雪裝備的博格納，走的是高端奢侈路線；另外還投資了國際頂級的潮奢羽絨服品牌。這么一來，品牌矩陣更全了，不同消費層次的需求都能覆蓋到。我們一直覺得，只要沉下心把自己的事做好、做精，任何時候都藏著企業持續發展的機會。

波司登創業49年了，市場上的挑戰就沒斷過。我總覺得，關鍵還是得做好自己，不斷超越過去的自己——比起超過別人，能一次次突破自己，才是最根本的。

出海之路：向世界傳遞中國品牌價值

波司登算是國內服裝品牌里較早闖國際市場的：20世紀90年代初就走進了俄羅斯，1993年還拿到江蘇省政府“一廠三外”的表彰；1999年進駐瑞士；2012年又投了3500萬英鎊，在倫敦開了第一家海外旗艦店。

我們一直把倫敦旗艦店當作重要窗口，這些年不斷優化服務，讓它成了連接國內外市場的紐帶。這幾年連續參加國際時裝周，跟國際設計大師合作推出聯名款，把中國傳統文化、國潮元素和國際時尚糅合在一起，一步步融入全球市場。紐約、米蘭、倫敦這些地方，也都留下了我們品牌傳播的足跡。不光如此，我們還成了國際標準化組織ISO/TC133秘書處、國際羽絨羽毛局中國理事單位。主動參與國際標準的制定和修訂，就是想在國際上多些話語權和影響力。

與此同時，我們也響應“一帶一路”倡議，把品牌和業務慢慢拓展到相關的國家和地區。品牌出海這些年，有收獲也有教訓，但總歸積累了經驗，逼著自己不斷成長。

改革開放四十多年，不少中國企業憑著過硬的品質、強大的研發能力和領先的標準，讓全球對“中國制造”和中國品牌的看法徹底變。不過中國品牌走出去，可不光是賣產品、拓渠道那么簡單，里面涉及品牌影響力、人才、資本、產能、市場等好多要素的流動和優化。雖說路上挑戰不少，但對于想在行業里當“領頭雁”的品牌來說，全球化這條路，非走不可。

企業生存之道：守正創新，知行合一

當年做羽絨服的企業其實不少，可好多同行早就沒了蹤影，波司登卻還能保持不錯的成長勢頭。在我看來，企業從小到大一步步做起來，需要逐步走向規范。

民營企業往往容易因為缺原則、少創新，很難做強做大。規章制度看著有用，可常常落不到實處，關鍵還是得抓執行。企業要想做到百億、千億規模，必須得有強大的組織體系撐著，讓組織真正發揮作用，讓每個員工都能各盡其能。大家都盯著結果干，專業的人干專業的事，過程中不斷調整優化，自然能催生出創新來。

服裝行業原本是很講究工匠精神的?！肚f子》里就寫過一位八十多歲的老裁縫，做出來的衣服連一根線頭都找不著，面料平整絲滑?，F在一說起工匠精神，大家總想到日本、德國，其實《莊子》里起碼寫了九十個咱們本土的能工巧匠，莊子也算得上是早期倡導“工匠精神”的人了。我覺得創新這事永無止境，用好AI是將來很重要的一步。要把AI科技和工匠精神融合，用傳統管理打牢基礎，才能在數智時代站穩腳跟、贏得未來。

波司登的創業故事，是從8臺縫紉機開始的。打拼了49年，我們已經建起了自己的羽絨服產業生態?；仡^看這49年，從做代工到注冊“波司登”商標，再到品牌一次次升級，我深深明白：品牌是企業和國家競爭力的綜合體現，是高質量發展的重要標志，加強品牌建設也是滿足老百姓美好生活的重要途徑。與此同時，越來越多的中國企業、中國品牌都意識到了品牌建設的重要性，越來越多的年輕消費者也愿意信任和選擇中國品牌了。

20世紀80年代，我們給上海的企業做貼牌加工時就發現，一樣的東西，貼上不同的牌子，消費者的感覺就完全不一樣。所以我們當時就認定，一定要有自己的品牌，有了品牌才有核心競爭力。1992年，我注冊了“波司登”這個品牌，不光在國內注冊，還在全球68個國家和地區完成了國際商標注冊。那時候我就想著，要做一個世界級的品牌。做品牌一定要有長期主義的堅持，這是個需要持續投入的系統工程，得經得住時間的沉淀。品牌的價值是企業和消費者一起成就的，同時品牌也得與時俱進、緊跟潮流，才能永遠有生命力，永遠保持年輕。

從用“科技+時尚”塑造品牌形象，到靠AI技術推動產業升級，再到培育新質生產力、踐行可持續發展理念，波司登一直在探索。未來的路上，我們會繼續堅守初心、聚焦主業，以創新為動力、以品牌為引領，為實現“創百年品牌，樹百年企業”的愿景不懈努力，同時也為社會發展盡一份自己的力量。

（本文根據正和島總編輯陳為以及《中國經營報》對高德康的采訪整理編輯而成，有刪減）