風險導向下國有企業(yè)內(nèi)部控制的實施要略

摘要：國有企業(yè)在風險導向下的內(nèi)部控制實施中存在諸多問題，如內(nèi)控環(huán)境建設(shè)不到位、制度體系不完善、風險識別與應(yīng)對不足等，這些問題直接影響了企業(yè)運營效率和可持續(xù)發(fā)展能力。通過加強內(nèi)部控制環(huán)境、管理體系、風險評估與應(yīng)對機制、內(nèi)部監(jiān)督機制、信息管理系統(tǒng)及人才隊伍建設(shè)，可以有效提升國有企業(yè)的內(nèi)部控制水平。這些措施不僅有助于增強風險管理實效性，還能夠提高投資決策精準度，增強內(nèi)部治理協(xié)同性，從而助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，夯實社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的根基。

關(guān)鍵詞：風險導向；內(nèi)部控制；存在問題；實施要略

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，內(nèi)部控制作為核心的管理手段，在增強財務(wù)合規(guī)性、提高整體運營效率、拓寬效益空間等方面發(fā)揮著重要的促進作用。面對全新的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，國有企業(yè)必須聚焦內(nèi)部控制，堅持風險導向原則，在內(nèi)部控制體系優(yōu)化建設(shè)過程中，增強財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)性、嵌合性，幫助國有企業(yè)系統(tǒng)規(guī)避風險，培育提升核心競爭力，切實助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，以及夯實整個社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的根基。因此，加強風險導向下國有企業(yè)內(nèi)部控制邏輯關(guān)聯(lián)、現(xiàn)實困境、實施要略的研究，無疑具有重要的現(xiàn)實意義和指導價值，這也是本文研究的根本出發(fā)點與落腳點。

一、基本概述

內(nèi)部控制就是在一定環(huán)境下，企業(yè)為創(chuàng)造更多效益價值，依托現(xiàn)有資源，采取系統(tǒng)性策略達成內(nèi)部管理目標，實現(xiàn)各種關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展，各類經(jīng)營活動合規(guī)生成，全面規(guī)避潛在風險，尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動態(tài)過程。風險導向下的內(nèi)部控制將更具指向性，能夠有效提高企業(yè)內(nèi)部管理與內(nèi)部治理精益化水平，也是當前國有企業(yè)改革實踐的重要方向。本質(zhì)上來講，風險管理與內(nèi)部控制之間存在密切的邏輯關(guān)聯(lián)，并集中體現(xiàn)在以下三方面：

（一）內(nèi)部控制是風險管理的邏輯支撐

內(nèi)部控制的五大維度要素中就包括風險管理，所以某種意義上講，前者是后者的邏輯支撐。特別是在風險識別與評估中，利用內(nèi)部監(jiān)督機制可以深層、精準地識別各類業(yè)務(wù)風險，然后采取有效措施加以應(yīng)對解決。而在風險管理領(lǐng)域，內(nèi)部控制則可以利用制度規(guī)制強化業(yè)務(wù)合規(guī)性，進而從根本上規(guī)避風險。

（二）風險管理是內(nèi)部控制的細化延展

風險管理實際上是內(nèi)部控制中風險維度的細化延展結(jié)果，兩者整合應(yīng)用最終會形成以風險為導向的內(nèi)控體系。風險管理視角下的內(nèi)部控制強調(diào)從整體層面進行風險管控，在內(nèi)部監(jiān)督過程中既要關(guān)注控制活動，又要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，如此才能增強兩者的協(xié)同性，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利達成。

（三）兩者存在訴求共通性

風險管理與內(nèi)部控制之間具有較強的訴求共通性，雖然兩者在應(yīng)用范圍、適用條件、路徑機制上存在一定差異，但根本訴求都是提高企業(yè)運營效率，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，風險導向下的內(nèi)部控制具有較強的邏輯正當性，兩者整合應(yīng)用，能夠達到“1+1gt;2”的效果，有利于持續(xù)拓寬企業(yè)效益空間。

二、風險導向下國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義

（一）增強風險管理實效性

目前，部分國有企業(yè)在風險管理中通常因內(nèi)部控制缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，使得風險管理流于形式，無法達到預期的良好效果。而風險導向下的內(nèi)部控制則可以依托完善的制度框架，快速且精準識別潛在經(jīng)營風險、財務(wù)風險，然后進行及時干預解決，有利于增強風險管理實效性。另外，在完善的內(nèi)部控制體系內(nèi)，各部門將形成清晰明確的責權(quán)定位，以及更加規(guī)范的流程體系，同樣將增強風險管理實效性。

（二）提高投資決策精準度

在對國有企業(yè)資金實施集中管理及統(tǒng)籌調(diào)撥后，能夠進一步增強資金管理的規(guī)范性，避免重復投資、財務(wù)舞弊等風險，進而提高國有企業(yè)投資決策精準度，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，規(guī)避系統(tǒng)性風險。另外，風險導向下的內(nèi)部控制強調(diào)以業(yè)務(wù)需求為導向，對各項資金資源進行精準配置，保證重點項目、主營業(yè)務(wù)有序、合規(guī)推進，在維護整體運行效率的基礎(chǔ)上，保證投資決策的高效執(zhí)行。

（三）增強內(nèi)部治理協(xié)同性

風險導向下的國有企業(yè)內(nèi)部控制具有較強的系統(tǒng)性，要求各部門、各崗位全面參與，通過高效溝通、高度共享，及時了解各自需求，反饋實際存在問題，然后通過討論制定統(tǒng)一解決方案，在增強風險管理系統(tǒng)性的同時，進一步增強內(nèi)部治理協(xié)同性，幫助國有企業(yè)更好地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)夯實高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。

三、風險導向下國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)實困境

（一）內(nèi)控環(huán)境建設(shè)不到位

內(nèi)控環(huán)境作為內(nèi)部控制的起始環(huán)節(jié)，決定著整個體系運行的頂點，但就現(xiàn)狀來講，國有企業(yè)在風險導向下的內(nèi)部控制實施中，還存在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)不到位的問題，使得基礎(chǔ)支撐不夠，嚴重影響了體系后續(xù)運行的持續(xù)性。另外，員工認知度與參與度較低，使得風險導向下的內(nèi)部控制普遍流于形式，許多政策內(nèi)容無法得到精準執(zhí)行，再加上受傳統(tǒng)思想的束縛，國有企業(yè)內(nèi)部控制創(chuàng)新性不強，很難適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的復雜演變。整體來講，風險導向下的國有企業(yè)內(nèi)部控制實施面臨著思想保障不足的問題，如何通過內(nèi)控環(huán)境的系統(tǒng)建設(shè)解決這一問題，也是后續(xù)改革實踐的重點所在。

（二）制度體系不完善

國有企業(yè)在風險導向下的內(nèi)部控制實施中，還面臨著制度體系不完善的困境挑戰(zhàn)，就是現(xiàn)有內(nèi)部控制制度存在滯后性，理論現(xiàn)代性、治理有效性不強，無法為內(nèi)控活動提供正向支撐，使得內(nèi)控執(zhí)行效率低下。另外，出于種種考量，國有企業(yè)管理層在制度建設(shè)上缺乏新技術(shù)引進，導致內(nèi)控制度缺乏先進性，技術(shù)賦能優(yōu)勢不明顯，影響了內(nèi)部控制活動執(zhí)行的規(guī)范性。此外，許多員工對于風險管理、內(nèi)部控制的制度內(nèi)容存在理解偏差、執(zhí)行偏差，不僅影響了內(nèi)部控制的深度、廣度，而且還會引發(fā)更多風險問題，不利于國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）風險識別與應(yīng)對不足

國有企業(yè)在風險導向下的內(nèi)部控制實施中，還面臨著風險識別與應(yīng)對不足的現(xiàn)實困境，使得兩者的嵌合深度不夠，嚴重影響了整合應(yīng)用效果。部分國有企業(yè)過于強調(diào)財務(wù)風險管控，忽略了技術(shù)風險、法律風險等的識別應(yīng)對，使得風險管理缺乏系統(tǒng)性。另外，就風險管理手段來講，部分國有企業(yè)還停留在傳統(tǒng)階段，以人工模式為主，缺乏數(shù)字化、智能化手段的加持，使得風險預警遲滯，嚴重影響了風險管理的時效性、前瞻性。此外，因缺乏完善的信息反饋渠道，部分國有企業(yè)在信息獲取上存在盲點，使得風險管理措施相對片面，無法提供強有力的風控支持，繼而削弱了國有企業(yè)內(nèi)部控制的戰(zhàn)略性。

（四）內(nèi)部監(jiān)督協(xié)同缺位

國有企業(yè)在風險導向的內(nèi)部控制實施中，還面臨著內(nèi)部監(jiān)督協(xié)同缺位的問題，并集中體現(xiàn)為內(nèi)部審計效用低下，監(jiān)督力度較低，以及內(nèi)部監(jiān)督范圍不夠全面。部分國有企業(yè)內(nèi)部審計獨立性不強，無法對風險管理、控制活動實效性進行有效評估，無法及時發(fā)現(xiàn)制度漏洞及偏差行為，最終影響了內(nèi)部控制的實效性。另外，部分國有企業(yè)對違規(guī)行為的監(jiān)管不到位，違規(guī)處理機制不完善，導致違規(guī)成本較低，制度剛性不強，再加上信息不透明，監(jiān)督結(jié)果很難為內(nèi)部控制體系的后續(xù)優(yōu)化提供可靠依據(jù)。

（五）信息化建設(shè)遲滯

國有企業(yè)在風險導向的內(nèi)部控制實施中，還存在信息化建設(shè)遲滯的問題，無法發(fā)揮技術(shù)與系統(tǒng)的賦能優(yōu)勢，甚至影響了整個財務(wù)內(nèi)控的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)在數(shù)字基礎(chǔ)建設(shè)上的投入不足，使得現(xiàn)有系統(tǒng)功能單一，無法滿足日益增長的業(yè)務(wù)需求，以及內(nèi)部控制的系統(tǒng)建構(gòu)。例如，傳統(tǒng)軟件系統(tǒng)、硬件設(shè)施無法對實時生成的大量數(shù)據(jù)進行整合、分析，導致內(nèi)部控制決策科學性、可行性受到負面影響。另外，部分國有企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)平臺之間的銜接不到位，數(shù)據(jù)溝通、共享不暢，包括ERP、OA、企業(yè)微信、財務(wù)管理、數(shù)字化場站等之間缺乏有效協(xié)同，最終影響了內(nèi)部控制的協(xié)同性、系統(tǒng)性。

（六）人才隊伍能力局限

國有企業(yè)在風險導向的內(nèi)部控制實施中，還面臨著人才隊伍能力局限的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，無法為相關(guān)制度體系的持續(xù)優(yōu)化提供根本支持。部分國有企業(yè)在人才引進、教育、激勵上存在許多漏洞，無法打造能夠滿足風險管理與內(nèi)部控制整合應(yīng)用需求的復合型人才隊伍，使得內(nèi)部控制創(chuàng)新活力不足，技術(shù)應(yīng)用、系統(tǒng)強化等存在明顯局限，特別是企業(yè)管理層、關(guān)鍵崗位缺乏常態(tài)化、層次化的培訓教育，無法從整體層面對各類風險問題進行有效應(yīng)對、策略調(diào)適，最終影響了風險導向下內(nèi)部控制實施的靈活性、有效性。

四、風險導向下國有企業(yè)內(nèi)部控制的實施要略

（一）加強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

國有企業(yè)在風險導向下的內(nèi)部控制實施中，要想保證各項工作及后續(xù)優(yōu)化的持續(xù)有效推進，就必須加強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，強化思想保障與文化支撐。

1. 轉(zhuǎn)變思維理念

國有企業(yè)管理層要樹立正確認識，全面理解風險管理與內(nèi)部控制的邏輯關(guān)系，以及風險導向下內(nèi)部控制實施的內(nèi)涵價值，提高整體重視程度，上升到戰(zhàn)略高度，做好頂層設(shè)計工作，盡快形成上下統(tǒng)一的思想共識。在此過程中，管理層要發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，通過內(nèi)部宣傳讓各級員工充分認識到風險導向下內(nèi)部控制的重要性，并將其與各自崗位進行對接，提高認知度和參與度，保證各項政策的精準執(zhí)行，為打造全員參與的良好格局夯實基礎(chǔ)。

2. 實施法人治理

新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)要持續(xù)完善內(nèi)部管理與治理結(jié)構(gòu)，這也是風險導向下內(nèi)部控制高效實施的重要制度保障，其中實施法人治理模式就是不錯的路徑選擇，因為其不僅可以為國有企業(yè)獲取更加全面、有用的監(jiān)管信息，為內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化提供可靠依據(jù)。而且可以幫助國有企業(yè)深層優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，保證內(nèi)控工作規(guī)范、有序執(zhí)行，切實提高內(nèi)控執(zhí)行效力。整體來講，國有企業(yè)要重點探索貼合自身實際的法人治理機制，更多學習借鑒現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、成功經(jīng)驗，然后通過有效轉(zhuǎn)化形成合理的政策內(nèi)容和保障機制，進而為風險導向下內(nèi)部控制的系統(tǒng)推進提供強有力的環(huán)境支撐。

（二）加強管理體系優(yōu)化建設(shè)

1. 完善管理會計體系

國有企業(yè)要立足實際，從整體層面入手，構(gòu)建屬于自己的管理會計體系，并將其嵌入財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)，進一步增強內(nèi)部控制的集成性。如此一來，國有企業(yè)在內(nèi)部控制實施中，就能夠更加全面地了解掌握財務(wù)狀況，并對各項經(jīng)營業(yè)績進行系統(tǒng)評價，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險問題，然后及時調(diào)整政策內(nèi)容和決策方向，在規(guī)避經(jīng)營風險和財務(wù)風險的基礎(chǔ)上，拓寬管理會計價值邊界，進而保證經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標的順利達成。

2. 實施全過程財務(wù)管理

風險導向下的內(nèi)部控制強調(diào)全面監(jiān)管，這就要求國有企業(yè)摒除以往單維度、單向化的財務(wù)管理模式，實施事前預測、事中控制、事后評價的全過程財務(wù)管理模式，全面提高財務(wù)內(nèi)控效率。首先，國有企業(yè)要將財務(wù)管理職能前移，使其深層滲透到業(yè)務(wù)活動中，在深化業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，增強風險管理滲透性，同時提前把握了解經(jīng)營狀況，保持內(nèi)控時效性、前瞻性優(yōu)勢。其次，國有企業(yè)要對內(nèi)部控制活動進行全面監(jiān)測管控，及時發(fā)現(xiàn)偏誤并進行快速干預解決，提高內(nèi)控活動執(zhí)行效力。最后，國有企業(yè)還要進行事后總結(jié)分析、客觀評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓，形成策略機制，為后續(xù)內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供可靠依據(jù)。

3. 合理設(shè)計量化指標

為保證風險導向下內(nèi)部控制體系的持續(xù)優(yōu)化，國有企業(yè)必須立足實際，從內(nèi)外部環(huán)境變化情況入手，合理設(shè)計量化財務(wù)指標，對內(nèi)部控制執(zhí)行過程、結(jié)果及影響因素進行客觀系統(tǒng)評價，及時發(fā)現(xiàn)風險因子，并對內(nèi)部控制體系進行靈活調(diào)整，不斷增強體系先進性、適應(yīng)性。另外，通過量化指標設(shè)定，可以增強內(nèi)部控制評價的全面性，避免因指標內(nèi)容單一影響評價結(jié)果，同時這也是風險管理系統(tǒng)生成的重要前提，需要引起國有企業(yè)相關(guān)人員的關(guān)注與重視。

（三）加強風險評估與應(yīng)對機制建設(shè)

1. 完善風險評估體系

國有企業(yè)要充分發(fā)揮數(shù)字化、智能化技術(shù)優(yōu)勢，對經(jīng)營活動潛在風險進行動態(tài)化識別、智能化評估，增強風險導向下內(nèi)部控制的前端滲透性。具體來講，國有企業(yè)要立足實際，合理設(shè)定風險評估目標及評估范圍，明確評估重點，保證風險評估與企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標的高度統(tǒng)一。另外，國有企業(yè)要圍繞業(yè)務(wù)風險及具體特征，合理選擇、精準設(shè)定風險評估指標，保證指標內(nèi)容可行、全面，保證能夠全面識別出各類風險。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)要定期開展風險評估工作，掌握風險變化趨勢，并對風險評估目標、范圍進行動態(tài)調(diào)整，增強風險評估實效性。需要指出的是，國有企業(yè)要適時引進第三方專業(yè)機構(gòu)，保證風險評估的客觀、專業(yè)、有效，為風險導向下的內(nèi)部控制工作提供全面支持。

2. 完善風險預警系統(tǒng)

國有企業(yè)在風險導向的內(nèi)部控制實施中，要及時引進大數(shù)據(jù)技術(shù)、機器學習、算法模型等工具手段，以財務(wù)內(nèi)控、業(yè)財融合為大的框架依托，定向精準打造風險預警系統(tǒng)，合理設(shè)定風險閾值，一旦系統(tǒng)監(jiān)測到異常信號超出該閾值，要第一時間提醒相關(guān)責任主體，快速進行干預解決，增強風險管理前瞻性、實效性。需要重點指出的是，國有企業(yè)在風險預警系統(tǒng)建構(gòu)與運行中，要有意識地將其嵌入財務(wù)內(nèi)控體系內(nèi)，并保證企業(yè)內(nèi)部全員有效參與、及時反饋，如此才能增強風險預警的協(xié)同性，充分調(diào)動各方主體與資源優(yōu)勢，為實現(xiàn)風險導向下內(nèi)部控制的深層滲透創(chuàng)造良好條件。

3. 完善風險應(yīng)對機制

國有企業(yè)要在風險評估與預警的基礎(chǔ)上，對各類風險進行深入分析，剖析風險產(chǎn)生的主要原因，并依據(jù)風險等級、危害程度進行合理分類，通過分級管理，制定針對性、差異化的風險應(yīng)對策略。另外，還要打造風險數(shù)據(jù)庫，設(shè)定應(yīng)急程序，確保風險應(yīng)對機制的科學可行、高效反應(yīng)，能夠及時規(guī)避國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控及經(jīng)營中的各類風險問題。

（四）加強內(nèi)部監(jiān)督機制優(yōu)化建設(shè)

1. 優(yōu)化審計監(jiān)督機制

國有企業(yè)在風險導向的內(nèi)部控制實施中，要想確保各項政策內(nèi)容精準落地，以及整個體系的持續(xù)優(yōu)化推進，就必須確保內(nèi)審部門的獨立性、權(quán)威性，在具體審計工作中要能夠獨立處理各項工作，其他部門也要積極配合、有效參與，對各方責任主體進行有效監(jiān)督，避免出現(xiàn)內(nèi)控失范行為，提高內(nèi)控執(zhí)行效力，發(fā)揮內(nèi)審功能優(yōu)勢，持續(xù)強化內(nèi)控制度剛性。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)還可以定期邀請第三方審計機構(gòu)進行全面審查評估，對內(nèi)部審計成效進行客觀評價，以及對經(jīng)營過程進行嚴格把關(guān)，以此形成更加明確的權(quán)限分配標準，保證從基層員工到基層管理者，再到中層管理者，都有著明確的職責定位，強化各方責任意識，提高內(nèi)控執(zhí)行效力。

2. 優(yōu)化績效考核機制

國有企業(yè)要對各部門內(nèi)控執(zhí)行情況進行有效考核，并加強考核結(jié)果的應(yīng)用，充分發(fā)揮正向、反向激勵作用，在規(guī)范員工行為的同時，創(chuàng)設(shè)正面向上的競爭環(huán)境。另外，國有企業(yè)要進行專項檢查，及時找到制度缺陷，并提高內(nèi)部監(jiān)督結(jié)果的考核權(quán)重，將內(nèi)控管理成果納入績效考核體系，充分調(diào)動員工參與風險管理與內(nèi)部控制的積極性、創(chuàng)造性，切實提高國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督深度、廣度。

3. 優(yōu)化信息披露機制

國有企業(yè)在風險導向的內(nèi)部控制實施中，除了要開展上述監(jiān)督工作外，還要重點優(yōu)化信息披露機制，定期向政府監(jiān)管部門、投資者等利益主體客觀公開具體財務(wù)報告、運營狀況，提高財會信息透明度，保證各方利益主體全面了解企業(yè)運營情況，增強投資者信心，消除信息不對稱風險，減少溝通上的誤解、沖突。如此一來，不僅可以為國有企業(yè)內(nèi)控活動規(guī)范生成創(chuàng)造良好的執(zhí)行環(huán)境，并形成有效的外部監(jiān)督效力，減少人為操作風險，而且能夠強化國有企業(yè)上下的責任意識，確保在實際經(jīng)營中更加注重合規(guī)性，全面踐行社會職責，提升國有企業(yè)信譽度。

（五）優(yōu)化信息管理系統(tǒng)

1 .提高數(shù)據(jù)管理與治理水平

國有企業(yè)要以風險導向下內(nèi)部控制的實際需要為導向，定向升級信息管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮數(shù)智化技術(shù)優(yōu)勢，全面賦能內(nèi)控體系建設(shè)，通過流程標準、制度內(nèi)容的功能轉(zhuǎn)化，最大限度規(guī)避人為操作風險。最為重要的是，通過系統(tǒng)集成建設(shè)，可以進行各項數(shù)據(jù)的自動采集、智能分析，并對業(yè)務(wù)流程進行動態(tài)監(jiān)測，增強數(shù)據(jù)采集完備性、全面性，進而提高風險管理質(zhì)效，以及內(nèi)控執(zhí)行效力。

2. 構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動決策機制

國有企業(yè)要依托信息管理系統(tǒng)，打造數(shù)據(jù)采集、清洗、整合、分析與利用的管理閉環(huán)，快速完成數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀與轉(zhuǎn)化，并形成數(shù)據(jù)驅(qū)動內(nèi)控決策機制，增強內(nèi)控決策的科學性、可行性，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的價值、規(guī)律，全面突出數(shù)據(jù)價值，并拓寬內(nèi)部控制的戰(zhàn)略邊界，深層支持國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

3. 加強數(shù)據(jù)安全管理

國有企業(yè)在信息管理系統(tǒng)建設(shè)過程中，除了要加強數(shù)據(jù)管理與治理外，還要加強數(shù)據(jù)安全管理，利用身份權(quán)限、技術(shù)規(guī)制、維護升級等手段，增強信息數(shù)據(jù)安全性，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露、篡改、隱私侵犯等風險問題，增強內(nèi)部控制合規(guī)性，為系統(tǒng)賦能內(nèi)部控制革新創(chuàng)造更加穩(wěn)定的數(shù)據(jù)環(huán)境。

（六）加強人才隊伍建設(shè)

1. 完善培訓體系

國有企業(yè)要定期開展有關(guān)風險管理、內(nèi)部控制的培訓活動，為財務(wù)人員提供相關(guān)理論知識、方法技巧、技術(shù)工具，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，以便更好地勝任風險導向下內(nèi)部控制創(chuàng)新工作，同時為后續(xù)各項改革工作及轉(zhuǎn)型實踐提供根本支持。另外，國有企業(yè)還要鼓勵引導內(nèi)控人員參與外部學習培訓活動，更多接觸了解新知識、新方法、新理念等，并及時轉(zhuǎn)化為崗位能力要素，提高自身綜合素養(yǎng)。

2. 優(yōu)化人才引進渠道

國有企業(yè)要從人才引進層面進行定向的渠道拓寬，就是要通過不同人才招聘渠道，引進能夠滿足風險導向下內(nèi)部控制工作的專業(yè)型、復合型財會人才，從根本上解決現(xiàn)有財會隊伍能力局限的問題。

3. 完善人才激勵體系

國有企業(yè)要針對現(xiàn)有人才培訓與教育機制，構(gòu)建相應(yīng)的人才激勵體系，對員工參與培訓的表現(xiàn)、結(jié)果進行客觀評價，在明確培訓效果和員工能力水平的基礎(chǔ)上，采取有效措施加以改進優(yōu)化，不斷提高教育效果，同時將評價結(jié)果進行定向應(yīng)用，充分調(diào)動員工參與培訓和自我提升的積極性。

綜上所述，國有企業(yè)在風險導向下內(nèi)部控制的實施中，要加強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，加強管理體系優(yōu)化建設(shè)，加強風險評估與應(yīng)對機制建設(shè)，加強內(nèi)部監(jiān)督機制優(yōu)化建設(shè)，優(yōu)化信息管理系統(tǒng)，以及加強人才隊伍建設(shè)。

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（作者單位：武漢蔡甸經(jīng)濟開發(fā)區(qū)投資集團有限公司）