車輛分銷系統的多渠道整合與協同管理

摘 要：2024年汽車行業數據顯示，消費者購車決策觸點已從平均3.6個增至7.2個，涵蓋4S店、電商平臺、直播賣場等多渠道場景。與此同時，主機廠與經銷商間的庫存周轉效率差異達40%以上，暴露出傳統分銷體系的協同短板。在此背景下，通過數字化手段實現渠道整合與流程協同，已成為車企應對市場變革、重構價值鏈的核心命題。

關鍵詞：車輛分銷系統 多渠道整合 協同管理

全球化趨勢下汽車流通系統面對激烈的市場競爭和消費者需求結構多樣化的發展趨勢，原有的汽車分銷模式難以實現的低效率和響應慢將不可避免。汽車產業鏈上的生產方和銷售方都要尋找更加高效的、可以調整的銷售渠道以適應這種變化的消費需求，這種渠道的整合與集成管理成為必然選擇，傳統渠道中各個企業單元之間的信息“孤島”效應將被打破，結合信息化手段的解決方案將獲得最大的資源整合優化效果。

1 車輛分銷系統多渠道整合的重要性

1.1 提升服務質量和響應速度

汽車直銷渠道整合服務。多渠道服務整合增加了客戶的服務渠道，但是汽車直銷服務平臺有一個重點在于提供一個整體服務的渠道，這樣能夠統一內部信息渠道，確保信息發布的渠道相對統一，能夠客戶無論選擇哪種服務渠道，都能夠保持一種相對一致的服務反饋內容，同時也能夠在時間和行為選擇上保持統一。一個高效的汽車直銷服務平臺，能夠快速統一的及時發布，在不同的用戶渠道選擇過程中都能夠在同一個時間窗口能夠處理，同時也能夠縮短服務客戶的時間。

1.2 減少冗余操作降低成本

渠道集成可以減少傳統分銷中存在的工作重復和資源浪費，形成各渠道共享數據信息中心，有效避免因數據信息不對稱造成庫存積壓或不足的現象，自動化系統有效減少人力介入，并由此產生費用開支的降低。如：訂單接收、商品庫存的設置等可以通過程序按要求設置后，自動處理程序，從而將人為錯誤現象降到最低，同時對各個供應鏈環節的控制，使企業的商品生產計劃有效反饋市場需求，從而降低整體的花費。

1.3 提供更精準的市場洞察

重新建立的汽車特許店銷售平臺將為汽車特許店營銷渠道系統積累大量的市場資料信息，通過對各個渠道收集的各項資料數據進行系統的分析，可以從中得到對于特許店市場趨勢、客戶需求的一些信息，這樣對于特許店在作企業決策、企業實施戰略計劃都是十分有幫助的。同時，持續監測各渠道的表現也為資源分配提供了明確指導，確保每一分投入都能產生最大效益，進而推動企業實現可持續發展。最終，這一切努力都將轉化為更高的客戶滿意度與品牌忠誠度，推動企業實現可持續發展目標，通過這種方式，汽車特許店不僅可以應對當前挑戰，還能抓住未來機遇，在行業中占據有利位置。

2 車輛分銷系統實現多渠道整合的關鍵要素

2.1 統一的數據平臺

整個的汽車零售數據中心是一整套龐大的靈活的數據中心體系，可以擁有豐富多樣化的海量數據進行處理，采用“數據湖+API網關”的數據整合技術，融合企業內部的ERP、DMS、CRM等相關的核心業務系統，從而實現企業的信息互聯互通，有效提升信息的正確度、可用度以及決策分析的時效性，為企業運營提供保障，使企業在激烈的競爭中占據優勢地位。

2.2 自動化流程

車輛分銷系統需要業務流程的高自動化程度，在智能合約等信息技術的幫助下實現企業在復雜的分銷流程中核心分銷流程環節如分銷渠道分潤的自動化實現，加快財務結算流程，最大程度減少由于手工處理產生的糾紛與爭端，提高整個分銷鏈條的透明性與信任度。

2.3 跨部門協作

多渠道整合還需要創設一種推動各職能部門協作配合的工作機制，可通過成立包括銷售、IT和技術支持等多元功能的項目團隊來協調和加快企業新產品的或服務在市場上上市所需的時間，創設跨職能工作方法消除各個職能部門之間的障礙，達成以項目為導向的工作方式，加快對市場需求反應速度，以及加強公司內部的溝通，保證公司不同相關方的目標一致。

2.4 技術支持

堅實的后臺技術支持對于建立多渠道車輛分銷系統來講是十分必要和重要的，通過物聯網技術掌握車輛狀態以及位置信息，這在車輛存貨管理以及運輸交付方面發揮重要的作用，通過部署如傳感器在內的其他IoT技術，企業能夠獲取第一手關于車輛的使用情況，可分析將要進行維護的需求、展示車輛狀態以及制定更有效的調配策略，從而實現最大化利用以及成本降低。

3 車輛分銷系統的協同管理策略

3.1 渠道資源整合與優化配置

庫存管理與資源配置。在車輛分銷管理系統中，車輛流通渠道通過實現庫存資源配置，從而達到將貨物交付至客戶的時間周期大大減少，減少銷售流程中的空余環節，提升客戶滿意度等目的。因此，該渠道可以采用“蜂巢式倉儲網絡”的解決方案。即打造多層分布庫存通道，實現集中心倉、前置倉、終端門店的系統，從而能夠讓貨物以最快的速度運送到需要的地方。“蜂巢式倉儲網絡”的解決方案需要在選址布局及規劃分布區域配送中心等方面開展的工作，在此基礎上利用信息技術，保障終端網點的各個環節庫存水平情況得到精準監測，并進行實時管理。在“蜂巢式倉儲網絡”的具體構建過程中，企業需要充分考慮實際地形以及客戶的生活規律，選擇合理的位置以及恰當的倉容量。倘若消費人群存在聚集的特定地點，或者附近的省份居民居住數量較高等原因，相應的倉庫量也會增加，且數量較多。也可以根據實際需求合理選擇在偏遠地區設置容量較大的中心倉。在針對市場需求變化開展庫存水平調整過程中，“蜂巢式倉儲網絡”也具有一定彈性，當某一地區突然面臨市場銷售旺盛等狀況時，也需要快速響應系統流程，需要快速將所需的產品和信息從距離近期較遠的中心倉調入，避免出現缺貨等造成客戶對銷售公司服務態度差的現象。因此，“蜂巢式倉儲網絡”在實施過程中，需要依靠的是實時數據分析系統和智能信息技術與網絡搭建的庫存管理系統，從而在維持較大服務水平的前提下，使得銷量存在一定的彈性空間。不僅如此，“蜂巢式倉儲網絡”還強調了空間資源的利用率，在兩個層面上體現靈活利用：季節上浮動需求下的庫存調撥和活動促銷下的快速補貨。換言之，對汽車制造商而言，不同車型的銷售量由于季節等原因，在不同季節銷量會有變化，就要提前預測以合理安排庫存；還有在大型促銷或新品發布的期間，企業需靈活調整庫存布點來保證貨源的滿足度。

3.2 信息共享與數據協同機制

車聯網前向分銷系統需要信息共享、數據協作才能完成供應鏈的整體鏈接。在信息化全球化的時代背景下，準確、快速的信息交流是確保供應鏈順暢運行的關鍵要素。搭建供應商門戶是上下游進行信息交流的一個切入點，也使得供應鏈上的各方共享信息。構筑信息共享的數據門戶，在一個平臺下，使所有利益相關者訪問與業務相關的相關數據，如進度數據、庫存狀態、質量和驗收檢驗數據。使制造商能夠“看清”他們正在使用或購買的所有原材料等生產物資，從而能夠進行原材料的精準需求預測，并在必要時提前準備原材料以應對可能的材料短缺，避免生產中斷。供應商門戶的應用在美國福特的身上得到了很好的驗證：對超過2000多家供應商開放同一個數字門戶后，福特公司將他們原本龐大的供應商網絡由“模糊”的狀況轉變成可見透明的狀態，有效降低成本、節約時間。因為供應商和客戶相關的數據可進入供應商門戶，以使企業能夠協調物流的范圍和程度，并開始從每一個關鍵因素來進行追蹤和控制供應鏈，例如生產情況、庫存狀態和材料質量，此外，通過對供應商門戶產生的各種數據進行分析，可以把握消費者需求的變化。利用供應商門戶產生的數據，就可以從消費者需求的變化趨勢進行相應的變更或新產品開發，降低運營風險，提升供應鏈整合能力。

3.3 跨部門協作與流程標準化

業務端和流程標準化是車市流通平臺系統的兩大支撐，兩者相互配合，能夠打破部門壁壘、提升流程的流轉速度。現在的公司里面，一個部門做得好是不夠的，需要各個部門緊密配合和銜接。流程的優化往往是這種打通的重要手段。“從頭到尾”的流程再造也就是去掉一個公司里面行不通的流程，梳理問題所在，討論這些工作有什么辦法能夠做得更好。而寶馬中國的案例也可以為我們提供一些借鑒，從這個交付流程來講，寶馬中國將原來的23個環節簡化成最少需要的9個環節，而完成所有的事項目的是縮減客戶的等待時間，提高客戶的滿意程度，這種推動優化背后的原因其實不難理解，就是因為各個部門與部門之間能夠建立起來協作關系，以及各自的責、權、利能夠明確地區分出來。企業只有在實現各個部門之間緊密溝通，每個部門做好自己的工作，同時也要知道其他人負責什么。就是說，每一個職能部門不同的事情都要溝通緊密、配合緊密。為此企業通常也需要額外付出資源來鼓勵和促進整個流程的改變，這往往就需要對員工進行一些培訓和相關技術的革新，而之所以需要新流程、新系統，都需要所有人清楚地知曉然后清楚明白。比如，通過開展主題培訓或者借助網上學習的模式，能夠幫助相關工作人員更加清楚地了解這一環節應當開展的具體工作內容以及工作要求和標準，以便于人員的順利度過抵觸心態，高效地接受這些合理化的流程。

3.4 客戶關系管理與服務協同

CRM和客戶服務協同代表著建立長期客戶忠誠度的有效方法，利用不同的手段和技術對所有資源進行全面整合，企業可以將客戶服務管理上升到一個較高的層次，可以更加準確地抓住客戶的需求并個性化定制自己的服務。而客戶數字孿生檔案則是另辟蹊徑地抓住每一位用戶的特征與交互歷史，以便能針對性地提供產品與服務。保時捷CLUB是一個嘗試使用大數據的技術對大量的交易數據進行挖據并利用其背后的價值系統，對所有的數據點進行組合，比如包括對汽車的駕駛模式、維修以及社交媒體上的行為數據等。其目的只有一個，就是建立一個立體的用戶畫像，這也就意味著企業一方面可以了解客戶真正的需求和行為，也能及時采取積極的行動干預對潛在的威脅，比如已經到保修期的客戶，以及他們頻繁反饋的故障記錄，都很容易讓客戶產生不滿意情緒，所以能夠提前將問題剔除。基于這樣的用戶畫像，還可以進行一些更有吸引力的營銷活動，可以設計一些活動針對具有相同興趣點的群體，并能夠為其提供一些定制方案，即為這些用戶度身訂造一系列的套餐，甚至設計不同的促銷方式來為他們所接受。其次，通過對客戶歷史訂單以及對產品評論的分析，企業自身即可將自身的產質量進行改進，從而得以持續滿足或超越顧客需求。

3.5 績效評估與動態調整策略

在對汽車經銷商網點績效進行綜合評價并實現調整的過程中，要運用到一個先進的平衡計分卡體系指標來綜合考量不同業務版塊是否發揮出了相應的作用，這個體系能夠有力地將指標表現關聯到企業發展戰略中，從而實現對企業發展的有效促進。同時對模型的設計要做到BSC權重與經銷商貢獻度30%、客戶保持25%、庫存周轉率20%的劃分，從以上分析可以看到，設計模型將經銷商貢獻度納入了總權重的30%內，并且明確將各經銷商網點所創造的企業收入比例計入了內部指標體系，這樣就可以從企業發展的整體出發來審視不同的渠道效果，強調企業在發展過程中要做到注重提升銷售類目的經濟效益，對于提升渠道網點而言就要樹立強化經銷商渠道經濟效率的經營理念；并且提高客戶保持率25%要求，同樣是希望企業能夠在發展的過程中體現重視鞏固現有客戶群體并進一步穩定其存在時間的問題；還要提到設計指標體系中的庫存周轉率20%的權重，主要是對企業的資產運用情況進行評價，該評價指標能夠從經濟主體的企業層面來考察是否具備較好的資金運用能力。而在現階段的汽車銷售行業較為重要的是選擇最適量的企業庫存，這樣才可以在發揮資產作用的基礎上為企業存下更快速的資金回流以及增加資金效率，避免盲目性選擇數量較多的庫存。除上述指標以外，還有配套指標，如員工滿意度問卷得分或研發投入占總支出比率等，都是必不可少的非財務指標，用于度量企業文化建設與企業研發能力等。

4 結語

要想達到線上渠道、線下渠道與服務商渠道互導互通，相互協同來銷售和運營，整個企業的技術平臺、經營模式和企業文化都需要進行深度變革并需要一個過程。雖存在許多困難，但要通過持續的技術創新，善于吸納創新經驗，積累創新心得，并結合實踐加以改進和完善，使分銷網絡變得越來越智能化、高效化，并能輔助車企不斷提升經營效率，最終使汽車行業提升到更高層次，從整體上提升大眾福利水平。

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