三十四載，行者正當時

6月，進入海風最密集、濕度最高的時節。

季風自南海起勢，穿過中國臺灣海峽，將低垂的云層與時隱時現的烈日一同帶入這座濱海城市。在思明區環島東路，兩棟玻璃立面的現代建筑靜靜仁立，面朝東南，分別是安踏集團在廈門的營運中心，以及安踏集團收購的意大利品牌FILA在中國的總部所在地—斐樂廣場。步入其中，紅與藍、賽場靈感與建筑美學悄然融合，將運動的節奏與活力定格在每一寸細節里。

大廈高層會議室內，一側整面落地窗外是廈門綿延的海岸，遠處烈嶼島的輪廓如一道地理與歷史交纏的注腳。而窗內，則是一幅中國企業全球化的藍圖。安踏，正是以福建晉江為坐標原點，創造了其全球業務的秩序與邊界。

自2009年開始，安踏集團除了擁有全國馳名的體育品牌一安踏，也開啟了收并購的歷程，從此開啟了一家中國企業全球化的征程。

2009年，安踏作出了一項當時頗受爭議的決定：以3.32億元的價格從百麗國際的手中收購了當時已經接近邊緣化的意大利百年品牌FILA在大中華區的商標擁有權及運營權。那時，體育用品行業正在逐步陷入“奧運紅利”退潮的低谷，緊接著兩三年，庫存危機、關店潮此起彼伏。在這風雨飄搖之際的“大手筆”并購，

一度讓外界質疑。然而，十五年后，FILA已經成為安踏品牌星系中最耀眼的一顆—2024年的營收高達約266.3億元，占到安踏集團收入的三分之一以上，在同國際品牌的行業競爭中也創造了安踏集團“品牌 + 零售”的經典案例。

在這間面朝大海的會議室中，安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢向《財富》回溯那場深刻改變企業軌跡、開啟多品牌之路的關鍵交易。這位處在“當打之年”的商業領袖作為故事本身的參與者與塑造者之一，以極具親和力的語調、填密清晰的邏輯表達，將這段足以載入中國企業史的商業轉折娓娓展開。

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FILA—這家誕生于1911年的意大利運動品牌，彼時的輝煌塵封于海外消費者的記憶之中，而在國內，它幾乎淪為零售邊角的“落日遺產”。

“那是我們做的第一個并購?！辟囀蕾t回憶道。他當時負責安踏的財務工作，深知財務數據上FILA的慘淡，“但它的品牌記憶還在，品牌在國內沒有被破壞。這是我們的機會，我們當時判斷，運動一定會成為一種生活方式。”從并購到盈利，FILA整整走了五年。賴世賢沒有用“復興”這個詞來形容那段歷程，而是反復強調“品牌定位”和“能力重建”：重新進行市場定位，重建團隊，重建零售體系，重建供應鏈，更重要的是重建品牌本身的文化內核。

事實上，這條路沒有可以套用的范本。在這之前，中國本土的體育用品企業并不擅長“造一個高端品牌”，更不用說是在一個自己本土品牌尚未出海的階段。

20世紀90年代到2000年代初，晉江系運動品牌—包括安踏、361°、特步、鴻星爾克等在內大多采用“品牌 + 經銷商”模式，核心在于跑馬圈地、渠道為王。由于彼時城鎮化紅利釋放、體育熱潮興起，耐克、阿迪達斯的定價高高在上，國內品牌在三四線城市迅速找到人群定位，加之廣告明星營銷的風靡效應，單一品牌也能夠迅速做大。2008年前后，國內運動品牌迎來了“黃金時代”。

但繁榮之下的隱患已經悄然顯現。隨著門店數量激增、同質化競爭加劇，以及全球金融危機帶來的消費收縮，這種依賴渠道擴張驅動的生意模式逐漸逼近天花板。大量庫存堆積在代理商的手中，品牌溢價力不足導致折扣不斷，營收增長開始放緩，品牌勢能也遭遇透支。

安踏是最早看清這點的企業之一。早在2006年，尚未上市的安踏便已經意識到：中國市場正在從“渠道時代”邁向“品牌零售時代”。在2007年上市之后，安踏于2009年完成對FILA大中華區的收購。

當時的安踏在縣級市具有強大優勢，但在一、二線城市的話語權尚弱，直營零售能力也處于近乎空白狀態。而FILA需要的，正是“品牌管理 + 渠道重建”的系統化能力。安踏決定“重塑品牌”，從門店選址、形象重構到團隊重建、商品規劃，全面自營、深度轉型。采用風險更高但也更具未來可持續性的“品牌 + 零售”運營模式，門店店效也隨之高漲。

安踏避開傳統體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，將FILA引入“時尚 + 運動”的輕奢通路。時尚元素替代了技術參數，明星代言搭配社交場景，開店選址直指一線商圈，產品面料體現高端質感，定價策略敢于拉開與大眾運動品牌的心理區隔。

2011年至2012年，安踏品牌也正式啟動業務模式轉型，從“品牌批發”轉向“品牌零售”。在行業那場排山倒海般的庫存危機到來的那兩年中，安踏以決絕的執行力，將“零售”轉型作為應對這場全行業危機的殺手锏，全面賦能經銷商體系，以消費者需求為第一標尺，將全國的零售體系升級，從這場危機中率先突破重圍“彎道超車”，在全行業第一家實現了轉負為正的增長，成為行業第一大中國體育品牌，2015年首次邁入百億規模。

賴世賢表示：“安踏的邏輯是：唯有掌控了終端，才能真正掌控品牌。不論是安踏沖出庫存危機，還是收購FILA，只有通過‘品牌 + 零售’獨特模式的強大效應，才能讓品牌步入發展的快車道。FILA的成功，一是品牌，另外一個就是DTC模式的巨大成功?！?/p>

截至2024年，FILA不僅成為安踏集團多品牌戰略下亮眼的增長引擎，也被整個中國品牌管理界視為“重構品牌價值”的范式樣本。賴世賢淡然總結道：“FILA的成功讓安踏的品牌管理和零售運營能力都上了一個很大的臺階。也讓我們堅定了繼續收購國際品牌并運營好的信心。”

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對于當代的企業家來說，多品牌運營是一場意志力和經營智慧的長期博弈。

從FILA的反轉開始，安踏集團在接下來的十余年里，接連出手，構建起一個擁有16個品牌、令外界矚目的品牌矩陣：迪桑特（Descente）、可?。↘olonSport），2019年完成對亞瑪芬體育（AmerSports）的收購及私有化后于2024年在紐約證券交易所重新上市，2025年收購德國知名戶外品牌狼爪（JackWolfskin）·.這套組合從一開始就不是“收多少品牌”的游戲，而是一場關于“管理復雜度”的能力建設。

“多品牌戰略是安踏發展的邏輯路徑。”賴世賢解釋道，過去耐克和阿迪達斯等國際巨頭，大多以“單品牌、多品類”的方式占據市場高地。在賴世賢看來，安踏則是多品牌差異化的打法—每一個品牌都擁有獨立的定位、人群、視覺、文化甚至運營，但又能實現中后臺資源共享和戰略協同。

這聽上去像是一種理想化的結構主義藍圖，但賴世賢將其推進的極為現實。他很早就意識到品牌之間不可能天然協同，需要人為構建機制。

2016年，安踏集團召開了一次被內部稱為“長白山會議”的高層閉門戰略研討會，并在之后便宣布啟動“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略。此時的安踏集團，仍然主要依賴安踏主品牌和剛剛起勢的FILA。會議上，“掌門人”丁世忠在走訪全球多個市場后判斷，未來一定是細分市場，并提出一個看似“遙遠”的目標：未來要構建一個擁有十個以上品牌、每個品牌都可以獨立盈利的品牌群落。彼時的安踏集團不過才擁有三個品牌，參會者中不乏有樂觀主義者，也有冷靜對待者，也有人建議“餅是不是畫得太大”。然而，憑借“愛拼敢贏”的企業精神和打勝仗的鐵軍文化，安踏集團最終將這個當時“畫得很大的餅”一步步變為現實。

在FILA之后，安踏相繼與迪桑特和可隆分別組建合資公司，控股大中華地區；2019年則是一次大手筆—以46.6 億歐元的價格牽頭騰訊、方源資本、AnameredInvestments等組成財團，完成了對全球高端體育品牌集團亞瑪芬體育的收購。

“你問我怕不怕風險？”他笑了笑，“我當然會算賬。但商業上有些判斷，并不總是等你賬算得很完美才可以做。你必須同時具備兩個能力：看得見風險，也抓得住機會。方向上，我們是沒有動搖的?！?/p>

亞瑪芬體育的整合并不輕松。這是一個業務觸達數十個國家、擁有多個品牌、團隊文化有差異化的“全球拼圖”。但賴世賢堅持認為：重塑不是“換人”，而是“找共識”。安踏集團對亞瑪芬體育旗下的品牌給予充分的授權，但同時，以安踏集團多年“品牌 + 零售”的運營經驗及戰略規劃能力，讓亞瑪芬重新規劃了“五個10億歐元”的全球發展戰略，專注于全球三大市場及三大主品牌業務，讓亞瑪芬在進入安踏集團后獲得了長足的發展。在中國市場開直營店，通過市場檢驗，很快證明直營店模式是正確的選擇，并在全球各地推廣。2024年，亞瑪芬體育在私有化后重新在美國上市，市值一度突破200億美元，“五個10億歐元”的計劃也提前兩年達成目標。

賴世賢把這一系列多品牌的運營成功拆解為兩個關鍵路徑：

第一是能力遷移。賴世賢清晰地意識到：安踏之所以能夠成功，是因為從零售到供應鏈、從品牌塑造到組織激勵，都已經形成閉環能力。如果不能將這些能力結構性地遷移到新品牌，收購就將無異于“多點孤島”。于是，集團內部開始搭建可以賦能多品牌的共享機制，率先橫向資源整合，共建中后臺，打通數據、人力、供應鏈、物流與財務等集團職能，賦能多品牌。

第二是充分授權。與很多集團傾向于中央集權不同，賴世賢認為安踏的模式，應該是一種“責任下沉、機制統一”的治理方式。他強調，每個品牌的CEO都必須對品牌的盈虧負責，總部不做替代決策，但會評估關鍵戰役。這種“松綁型管控”一不是町著流程，而是聚焦在三個到五個關鍵結果導向。從組織結構到財務模型，從人才配置到文化融合，安踏強調品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達成戰略共識。每一層管理者都知道他們的品牌是為整個集團戰略服務的，但又不能失去品牌自身的差異性與品牌張力。

“亞瑪芬體育的整個收購重塑及成長過程，把我們這種國際化資源整合的能力又補充了?！辟囀蕾t說，“未來我們不一定止步于收購15個、16個品牌，有可能還會繼續并購，多品牌管理這條路還會繼續走下去?！?/p>

如今，這個品牌星系已經不僅僅是并購邏輯的堆疊，而是一種世界級“品牌+ 零售”管理能力的具象體現。賴世賢認為這個“星系”不靠體量取勝，而是靠結構、靠細節、靠能力。

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在賴世賢的敘述中，“全球化”三個字并不是一個口號，而是一套被層層驗證過的系統能力。在一個長期的觀察、試錯、嵌入中，逐步建立起一個來自中國、但不止于中國的商業組織體。在他看來，安踏集團的全球化，實際上是分三步走的。

第一步，是“在中國做好國際品牌”。從FILA開始，再到迪桑特、可隆…這些品牌雖然發源于海外，但在中國市場的重新定位、渠道重塑、價值重建，到現在成為行業的領先品牌，幾乎全部由安踏集團主導完成。在這一階段的工作，安踏既要理解品牌本身的文化基因，又要在中國市場重新表達；既要保持品牌的一致性，又要快速回應本地消費者的審美、渠道、社交習慣。

第二步，是“走出去經營全球品牌”。這一步的標志性事件，是2019年對亞瑪芬體育的收購。與過去只經營中國區不同，安踏成為了真正意義上的全球控股方一其負責的，不再只是某個區域的生意，而是整個品牌的全球資源配置、經營路徑與文化融合。亞瑪芬體育由并購前的低單位數的佛系發展，到現在知名品牌引領市場增長。最新財報顯示，2024年，亞瑪芬體育營收達到51.83億美元，同比增長 18% ，營業利潤同比增長 56% 至4.71億美元。這都得益于安踏經營方法論與亞瑪芬全球團隊得到充分授權經營的效力。

賴世賢回憶道：最初的挑戰，并不是語言和溝通，而是思維方式。西方品牌的決策體系更多基于長期研發、供應鏈布局；而中國品牌的強項在于市場反應速度、數字化洞察和執行效率。如何把兩種節奏融合？安踏的做法，不是簡單復制中國的品牌運營邏輯，而是搭建一套雙向融合、資源共享的運營中后臺。

“我們不會推翻它們的體系，我們充分尊重每一個品牌，但以中國式效率賦能，讓它跑得更快。”賴世賢如此形容。

第三步，是“讓中國的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。如果說前兩步是經營別人的品牌，那第三步，就是打造屬于自己的世界品牌。這也是最具挑戰，也最具夢想成分的一步。2021年，安踏集團在成立30周年之際發布了“單聚焦、多品牌、全球化”的新十年戰略。

賴世賢坦言，過去，安踏品牌始終被定義為“中國品牌”，而從2023年開始，集團正式將“安踏主品牌出?！碧嵘秊閼鹇怨こ蹋澏藘炏瘸鰮魠^域：東南亞、中東，再逐步擴展到歐美。

“我們選擇這些區域，是因為消費文化的接近性?！辟囀蕾t解釋，東南亞有著廣泛的華人市場基礎中東則有對中國制造和性價比的天然接受度。安踏不會貿然進入已經高度飽和的市場，而是先從可以形成品牌認知突破的地帶打入。

他特別提到了“永不止步”這句品牌口號。對賴世賢來說，這不僅是一句廣告語，更是一個試圖表達“愛拼敢贏、平凡者奮斗”的中國故事。耐克講的是超越極限，阿迪達斯講的是系統訓練，而安踏講的是賦能愛運動的每一個人，任何普通人都有機會站上領獎臺。

他清楚，這種精神的全球化傳播是極難的。因為品牌傳播并不只是翻譯，更不是復制。它是一種對文化的再編程—讓外國人不只是接受產品功能，更要理解品牌背后的敘事。

“一個品牌，只有被人認同它所代表的價值，才算真正出海?！辟囀蕾t表示。

為了這個自標，安踏在海外開始搭建自己的零售體系、顧客溝通渠道、設計團隊和品牌視覺標準。他們不再僅僅依賴經銷商，而是要自己開店、自己運營線上旗艦，并嘗試與當地設計師、運動員展開深度合作。安踏正在構建一個“海外本地化+ 全球化統一”的混合系統?！绑w育是最平等的語言，而我們要做的，是用它來說一段屬于中國、更屬于所有人超越自我的故事?！?/p>

從財務出身到戰略掌舵，賴世賢的職業路徑，幾乎與安踏集團的發展歷程同步。他的名字鮮少出現在聚光燈下，卻是安踏過去二十年里幾乎所有關鍵戰略背后重要的策劃者和推動者。2003年，賴世賢加入安踏，彼時公司尚未上市，僅有單一品牌和以經銷為主的運營模式。他主導了公司2007年上市的準備工作，牽頭建立預算體系、內控機制及風險評估流程，以國際化的運營標準來全面改造企業的管理機制，為后續的規?；l展奠定了基礎。

隨著集團的業務從本土品牌擴展到多品牌矩陣，賴世賢也從財務負責人逐步轉變為戰略驅動者。他主導了FILA在中國市場的收購，他深度參與亞瑪芬體育等重大并購案的決策過程，他作為集團的聯席CE0，分管集團核心管理職能和安踏品牌全球運營。他始終強調，財務的價值不在于控制成本，而在于風險管控和方向識別一財務系統是用來看清路徑的。

2023年升任安踏集團聯席CE0后，賴世賢面臨更高維度的挑戰。他坦言：“CFO看的是風險控制，CEO更多的是戰略選擇?！痹谒睦斫庵?，CEO不僅要會算賬，更要能在不確定中做出判斷，承擔決策的全部后果。他將自己的工作重心從系統搭建轉向組織調度一“不是自己去做每一件事，而是讓對的人做對的事”。

打勝仗文化正是安踏集團包括賴世賢在內的所有管理層共同推動的組織能力。賴世賢指出，打勝仗文化強調結果導向，但打勝仗并非簡單的KPI考核，而是一種指引組織聚焦和協同的戰略方法。每年，各品牌需要圍繞核心業務制定三大“必勝之戰”，從用戶洞察、產品研發、渠道布局到傳播打法形成閉環。這種自上而下又自下而上的作戰方式，不只是追求業績突破，更在于打磨組織的方法論與執行力。同時，他認為KPI既要立足當下，解決業務緊迫性問題，又要著眼未來，將公共指標、人才梯隊建設和ESG可持續發展等設為階段性目標，以更長遠的視角推進。比如：集團設立2億元的ACTION創新基金，面向全體員工開放申報，這類創新項目不受常規KPI考核限制。

這背后反映的是安踏組織結構與管理邏輯的深刻演進。以賴世賢為代表的集團董事會，正在全力推動構建“多品牌協同管理能力”、“多品牌零售運營能力”、“全球化運營與資源整合能力”這三大核心能力，這是安踏集團為什么收一個成一個的根本原因。安踏集團將創新、數字化、供應鏈和物流四大中臺資源，在集團層面拉通共享，同時，充分授權給品牌長，使品牌事業部獲得更強的經營自主權。賴世賢不迷信“改架構”的形式主義，而是更關注組織的適配性和演化能力。在他看來，組織不是結構圖，而是一種動態能力體。在人才管理上，他強調“賽馬機制”和“項目型組織”的并行推進，不拘一格識別能打仗、能帶隊的年輕骨干。在他看來，真正優秀的中層不是流程的執行者，而是方法的傳播者和團隊的倍增器。

而這種預判，正是在構建安踏下一個十年的關鍵。

“世界為什么需要安踏？”這是集團董事局主席丁世忠的“靈魂拷問”。這個超越財務目標的提問背后，藏著安踏未來的戰略雄心。作為集團聯席CE0，賴世賢清楚地意識到，安踏如今所追求的，已經不僅是市場份額的增長，而是如何以中國品牌之姿，在全球體育消費格局中占據一席之地。

從經營層面看，“世界的安踏”已經具備雛形。安踏集團與亞瑪芬體育旗下品牌矩陣形成了安踏人口中的“雙輪驅動”，覆蓋全球多個市場，服務全球消費者。但在賴世賢看來，真正的挑戰不在體量，而在品牌精神層面的認同?！跋M品牌出海的難點，不是簡單地看性能好不好，而是你能否在精神層面打動消費者、產生共鳴。”安踏必須找到屬于中國的品牌敘事，讓世界理解并接受一種“永不止步”的體育精神。

這種精神并非憑空設定，而是安踏真實成長路徑的寫照。賴世賢說，相比一開始就以精英姿態問世的品牌，安踏從作坊起步，靠不斷“翻身”一步步做大做強。這種奮斗感和進取心，本身就是體育精神的外化表達。

一個來自中國、能打動世界的體育品牌，應該存在一并且，值得被看到。而這段旅程，正如他所說的：“我們并不完美，但我們一直在路上。永不止步，不是口號，而是一種選擇。”

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在今天全球化遭遇結構性重塑，地緣政治帶來周期性斷裂，消費市場從“共性驅動”走向“價值分化”，跨國經營所依賴的信任、穩定與標準化都在發生位移。企業想要“走出去”，不再只是擴張產品的版圖，而是需要應對文化適配、供應鏈重構、品牌信任的多重考題。

安踏不求先聲奪人，而是擅長穩步滲透；它不以流量判斷市場，而是以結構捕捉機會。其底層邏輯，是長期主義的秩序感，是文化融合下的管理彈性，是在全球波動周期中尋求“結構性確定”的能力。

三十四年過去，安踏所代表的正是當代全球化“行者”的本意：不是跟風者，不是狂奔者，而是在風變向、局易勢、路變遠時，仍然懂得如何穩住節奏、走得更遠。

三十四載，行者正當時。

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