基于中臺型組織理論的城市電網智能運維組織模式變革研究

摘 要：隨著電網智能運維的快速發展，傳統生產組織模式已難以適應智能運維先進技術體系的要求，以及市場用戶的服務需求。因此，電力企業亟須建立與智能運維技術發展相適應的生產組織模式，為打造安全、可靠、綠色、高效的電網提供堅強保障。文章以A城市電網公司為例，探究基于中臺型組織理論的生產組織模式管理變革，并對優化前后的組織模式進行多維度對比分析，為城市電網智能運維生產組織模式優化設計提供參考借鑒。

關鍵詞：城市電網；智能運維；中臺型組織；組織模式變革

中圖分類號：F626.5文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）24-0195-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.24.049

1 引言

近年來，以人工智能、量子信息、移動通信、物聯網、區塊鏈為代表的新一代信息技術快速發展，為生產力發展注入了新動能，對電力行業的發展釋放出巨大的能量。電力企業作為國民經濟的主要保障力量之一，積極推動先進的信息通信技術、計算機技術和人工智能技術等，促進電網智能運維發展，從而有效解決當前業務規模增長與人力資源短缺的突出問題。依托智能運維提高電網生產效率和效益，降低生產風險，減輕人員負擔，驅動企業由傳統運營管理模式向智能化運營管理模式轉變。

隨著電力企業智能運維的持續推進，傳統的生產組織模式已難以適應智能運維先進的技術體系及市場用戶服務的要求。因此，為了更好地推動城市電網智能運維體系建設，組織模式也必然需要隨著智能技術的應用、業務場景的變遷和數字平臺的應用而變革調整。文章以A城市電網公司為例，探討如何基于中臺型組織理論開展智能運維組織模式的變革優化，以適應電力企業的數字化轉型需要，為打造安全、可靠、綠色、高效電網提供堅強保障。

2 理論基礎

2.1 典型組織模式

從組織結構的發展及組織各部門或單位之間關系的角度，可將組織結構分為直線型、職能型、直線-職能型、事業部型、矩陣型、平臺型和生態型七種典型模式[1-2]。不同的組織結構模式適用于不同的企業或企業的不同階段。在企業不同的組織結構模式中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均有所不同。考慮到各種組織結構的特性，它們在各種類型企業中的有效性也是不同的。

企業發展初期、規模較小、外部環境相對穩定的情況下，直線型、職能型、直線-職能型、事業部型等組織模式對企業而言是較為有效的。隨著數字經濟時代的迅速崛起，內外部環境的不確定性越來越大，企業發展面臨的挑戰也越來越嚴峻，傳統組織模式的適應性越來越弱，急需創新組織模式以適應新的業務發展需求。在此背景下，具備充分靈活性和適應性的平臺型、生態型組織模式應運而生并迅速發展。其中，以扁平化、敏捷化、生態化，賦能效果顯著的中臺型組織得到越來越廣泛的應用，并且在企業實踐中取得了良好效果。

2.2 中臺型組織模式

2.2.1 中臺型組織模式內涵

中臺型組織又稱內部平臺型組織，主要是管理賦能平臺，通過功能性平臺的打造，賦能市場前端。內部平臺以“后臺-中臺-前臺”的方式運行，后臺主要為職能管理平臺，負責整合資源，打造開放管理體系，構建內部生態；中臺主要為業務賦能平臺，負責匹配、賦能，分析市場前端的需求和特征，快速有效滿足業務、資源、技術、數據等方面的需求；前臺則圍繞客戶，挖掘并及時響應客戶需求，實現商業成功。

2.2.2 中臺型組織模式在行業中的應用

互聯網行業中，中臺型組織模式變革最早興起于阿里巴巴集團。2015年，阿里巴巴的CEO張勇全面啟動中臺戰略，將早期“樹狀”組織管理模式調整為“網狀”結構模式，構建符合數據時代的更有靈活和動能的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制[3]。隨即，京東、騰訊等互聯網頭部企業也紛紛制定了中臺戰略。2018年，京東宣布啟動公司成立以來最大規模的一次組織架構調整，決定在系統中增設中臺，將原有“2個集團+1個子公司+1個事業部”的事業部制組織結構調整為“前臺-中臺-后臺”的組織模式，完成積木化中臺改造。同年，騰訊宣布成立技術委員會，把技術抽取出來服務各大事業群，宣布未來打造“技術中臺”。通過中臺型組織的變革，互聯網企業實現了前所未有的高效和敏捷，從而在激烈的市場競爭中獲得巨大的優勢。

在電力企業的中臺型組織模式中，前臺、中臺和后臺對應著不同的部門或機構。一般來說，前臺主要對應市場營銷、客戶服務等部門，負責與外部客戶進行交互、提供服務，以及收集市場信息和客戶需求等；中臺主要對應運營管理、技術支持等業務賦能部門，如數據中臺[6-7]、電網資源中臺（運檢中臺）、客戶服務中臺（營銷中臺）[8]、項目中臺（發展中臺）等，負責分析市場前端的需求和特征，快速有效滿足業務、資源、技術、數據等方面的需求，為前臺提供支持和保障；后臺主要對應財務、人力資源、風險管理和合規等部門，負責企業的財務管理、人力資源管理和風險管理等方面的工作。

3" A城市電網公司概況及智能運維現狀

A城市電網公司是國內一家大型電網企業，負責所轄市區及周邊地區的電力供應和運營管理。A城市電網公司具有悠久的歷史和豐富的運營管理經驗，一直致力于為市民提供安全、可靠、高效的電力服務。積極貫徹落實數字中國戰略及數字化賦能高質量發展要求，依托“云、大、物、移、智”技術，積極推動生產領域智能運維體系建設，從無到有，先行先試，在建設過程中從主網逐步推進覆蓋到配網，打造“空天地”多維一體輸變配智能運維體系，深入開展智能巡視、智能操作、智能檢測和智能安全等業務賦能提升。通過多年探索實踐，A城市電網公司已初步建立國際先進、有特色的智能運維技術應用體系，深度激發了生產全鏈條的活力，實現了發展質量和效益的提升。

4" A城市電網公司中臺型組織模式變革

4.1 組織模式變革關鍵舉措

A城市電網公司傳統的生產運維組織架構是以層級制和職能制相結合為基礎，按“上下對口”和“合并同類項”的原則，構建的“條塊化、多層級”的管控模式。“條塊化”主要體現為：以生產運維業務中各細分專業領域為界，設置多個運維部，業務條線縱向貫穿于自上而下的不同層級中，管理觸達至基層；而“多層級”則主要體現為：采用“金字塔”式的管理模式，業務管控從專業管理所層面至班（站）需要通過“專業管理所-運維部-巡維站-巡維班”四個層級。如圖1所示。

圖1 A城市電網公司“條塊化、多層級”的生產運維組織模式

“條塊化、多層級”的生產運維組織模式給企業帶來了一定的管控優勢，主要體現在：第一，有利于細分專業領域的深化和專業化。第二，有利于各級部門或職位的職責和權限的明確，使組織運轉更加有序。

為了有效提升管理效能，推動企業高質量發展，A城市電網公司從傳統生產組織模式存在的問題出發，充分借鑒學習中臺型組織理論，融合電力行業的生產特點和企業集約化管理要求，以“中心+網格化”為管理思路，強化中臺的中樞職能，推動前臺的網格化運營，打破了傳統班組管理模式和專業壁壘，構建了數智化時代下注重集約化與屬地化平衡、專業與效率平衡，敏捷、扁平、高效的智能運維生產組織模式。如圖2所示。

A城市電網公司構建了城市電網生產綜合指揮中臺樣板模式，充分發揮數據共享復用優勢，聚焦“做實生產指揮、做強作業風險監控、做優企業運監”目標，打造“因數而智，因智而能”的生產管理指揮體系。同時構建“生產指揮中心+網格化管理”組織模式，實現實時類業務效能大幅度提升。以智能技術規模化應用推動生產組織模式全方位、多角度、全鏈條優化改造，智能作業價值得到全面發揮。重點變革舉措如下。

（1）設置一級綜合服務型中臺。建立了一套可復制、可推廣的供電企業生產綜合指揮中臺運作模

圖2 A城市電網公司“中心+網格化”生產運維組織模式

式，提出并設計了城市電網生產指揮、運營監控、作業風險等“多中心合一”的生產指揮體系架構及實踐路徑，提高公司運營分析、協調管控、管理穿透和輔助決策能力。一級綜合服務型中臺主要負責保障目標工作的全面落實，注重橫向部門協調，整體最優，對每一項重點風險和重點工作進行強管控，確保安全生產基本面穩定，充分發揮中臺的中樞指揮和支撐職能。形成“橫向貫通、縱向到底”特征顯著的生產指揮中心建設作戰圖，優化歸集生產運營監控、作業風險監控、智能運維、應急指揮、營配協同五大板塊業務，推動生產指揮業務效能螺旋式上升。在數字化賦能的基礎上，一級中臺按照“平戰結合”和資源充分利用的原則，充分發揮綜合智慧和專業支撐兩大作用，平時是各級管理人員的參謀部，戰時是應急指揮部的組織者，實現“一個場所多種功能”“一個平臺多種應用”“一個場景多方聯動”“一個組織多種支撐”。

（2）設置二級業務支撐型中臺。二級中臺縱向上接受一級中臺的監督和指導，同時在各專業管理所職能部門的授權和指導下，對專業線的工作進行強力管控，直接抓重點工作和高風險的管控措施的落實，為生產一線提供有力技術支撐和服務保障。二級業務支撐型中臺發揮著“運營監控+服務支撐+統籌研判”的功能，承接并整合原專業管理所各業務條線上的部分職能，履行運營監控、作業風險管控、智能技術應用及推廣、應急指揮工作職責，為生產決策提供依據，實現數字化運維、專業化管控，成效倍增。

（3）推行前臺扁平化與網格化管理。在新的組織模式下，各專業的運維服務按屬地進行網格化管理，有效提高運維效率、加強基層管控、促進協同發展。同時，將“專業管理所-運維部-巡維站-巡維班”四個層級減少為“專業管理所-區域運維中心”兩個層級，撤銷所有的站班設置，以技術變革推動扁平化管理變革，實現組織架構重塑。信息從“層層上報”到“一令到位”，管理溝通效率大大提升。作戰緊扣“前方高效作業精兵+后方專家支持團隊”的協同目標，結合公司已有基礎，依托統一的生產指揮平臺，在生產指揮中心設置設備、環境專業座席，專家動態入駐，實現業務監督和技術監督雙輪驅動、有機融合。

（4）推動多元細分專業有效融合。將細分專業領域進行融合，打破專業壁壘，同步積極推動專業內外的業務融合，中心內員工身份由“流水線上作業員”轉為“解決綜合問題的工程師”，形成人力、裝備、屬地等各項資源的最優組合。

總體而言，A城市電網公司充分借鑒“前臺-中臺-后臺”的組織理論，遵循“中心+網格化”的管理變革思路，穩步推進一二級中臺建設，推動業務流程再造和作業模式轉變，逐步形成“強運營監控”中臺加“強屬地設備運維”網格化管理的生產組織模式，實現全領域管理變革，有效提升了A城市電網公司電網運行水平和勞動生產效率，進而提升企業生產管理效能，推動企業高質量發展。

4.2 組織模式變革對比分析

為了全面深入地解析A城市電網公司智能運維組織模式，文章從組織的情景、結構和運行三個維度，通過與企業戰略的匹配程度、與企業技術特點的匹配程度、管理層級、人員結構、規范化、決策機制、信息溝通、資源利用效率八個指標對比，對變革前后的管理模式進行系統分析。

“條塊化，多層級”模式采用層級化管理，組織結構相對較為穩定，各級職責和權限劃分清晰，有利于實現規范化和系統化管理；同時條塊化劃分使得各個專業領域更加精細，有利于提高專業化和深度。然而由于層級較多，信息傳遞過程中可能會出現信息失真和傳遞不及時的問題，影響決策效率和執行力，無法快速應對市場變化和業務需求；且條塊化劃分導致資源分散化管理，難以實現資源的有效整合和共享，造成資源浪費和重復投入。

“中心+網格化”模式實行扁平化管理，管理層級較少，有利于減少決策環節和信息傳遞時間，提高決策效率和執行力；通過構建中心平臺，實現資源的共享和優化配置，提高組織的運營效率；網格化劃分有利于打破部門間的壁壘，加強跨部門和跨專業的溝通和協作，促進協同創新和整體效益的提升。然而在實際運行過程中，由于中心平臺承擔著更多的管理職責，對中心平臺的要求較高，且網格化管理需要建立完善的數據共享平臺和管理機制，因此“中心+網格化”模式對組織管理水平和技術體系建設水平要求均較高。

總體而言，工業時代要求企業高效執行，數字化時代則要求企業靈活創新。隨著時代更替，電力企業向敏捷、扁平、高效的組織模式進化，以支撐企業的價值實現，是順勢而上的關鍵。

5 結論

隨著數字化轉型戰略的推進和智能運維技術的迅猛發展，電力企業亟須構建與生產業務變革相適應的生產組織模式。傳統的運維模式已經無法滿足現代電力企業的需求。基于數字化轉型戰略的實施背景，智能運維技術實現快速發展并得以廣泛應用，進而引發電力企業的生產業務變革。然而，原有的組織模式無法滿足新的生產需求和業務模式的要求，因此必須實施組織模式變革，對其進行調整和優化，以更好地支持生產和業務運營。

電力企業中傳統的“條塊化、多層級”生產組織模式存在局限性，可借鑒中臺型組織理論進行變革優化，以構建敏捷、扁平、高效的組織模式。在當今數字化時代，電力企業需要具備快速響應市場變化的能力。而傳統的“條塊化、多層級”模式由于其結構固化、決策緩慢等缺點，難以滿足現實需求。中臺型組織理論強調構建靈活、共享、高效的平臺，為前臺業務提供支持和指導，通過將組織結構扁平化，促進跨部門協同合作。中臺型組織能有效提高信息傳遞的效率和準確性，優化資源配置，快速響應市場變化。因此，電力企業可充分借鑒中臺型組織理論進行變革優化。

電力企業基于中臺型組織理論優化的生產運維組織模式，其前臺對應專業管理所，負責與外部客戶進行交互，收集市場信息和客戶需求，并提供服務；中臺對應生產指揮、運營管理等業務賦能部門，負責為前臺提供支持和保障；后臺對應財務、人力和法務等部門，提供資源和機制的支持。“前臺-中臺-后臺”的組織范式能實現價值鏈創新、協作關系創新和資源配置創新，可充分發揮平臺化集約化的規模經營和聚合效應，提升整個組織的管理效率。

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［作者簡介］朱志芳（1980—），男，漢族，湖北監利人，碩士研究生，高級工程師，研究方向：電力系統規劃、電網安全分析、城市電網生產指揮相關技術管理；陳菁（1972—），女，漢族，廣東東莞人，本科，工程師，研究方向：電網資產管理；尚明遠（1983—），男，漢族，河南新鄉人，碩士研究生，高級工程師，研究方向：生產指揮；喬勝亞（1991—），男，漢族，河南安陽人，碩士研究生，高級工程師，研究方向：高壓試驗、生產指揮；程文淦（1986—），男，漢族，江西婺源人，碩士研究生，項目管理師，研究方向：戰略管理、組織變革、人力資源管理。