中醫(yī)醫(yī)院成本管理存在的問題及對策研究

探究中醫(yī)醫(yī)院成本管理存在的問題及對策，可通過大數(shù)據(jù)、資料搜集、實地調(diào)研等方法了解中醫(yī)醫(yī)院成本管理中各種突出問題，分析問題形成原因，制定針對性的解決對策，在解決相關(guān)問題的同時，提升管理水平，為中醫(yī)醫(yī)院運(yùn)營創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

進(jìn)入新時期以后，中醫(yī)醫(yī)院開始面臨更大的競爭壓力，為提升自身核心競爭力，有必要加強(qiáng)內(nèi)控管理，作為內(nèi)控管理的核心內(nèi)容，成本管理受到更多的重視，很多中醫(yī)醫(yī)院開始分析自身所行成本管理方法，挖掘其中可能潛在的問題并著手解決，起到了較好的管理效果，成本進(jìn)一步壓縮、效益得到穩(wěn)步提升。

中醫(yī)醫(yī)院成本管理存在的問題

成本核算重視程度不足第一，目標(biāo)與任務(wù)不明，使得醫(yī)院成本管理缺乏必要的規(guī)范，加之成本核算過程未厘清，使得難以達(dá)到對應(yīng)的成本核算目的；第二，醫(yī)院各級管理層對成本核算的了解程度不夠，不理解成本核算對醫(yī)院整體發(fā)展的意義，從而在實際成本核算時仍舊沿用傳統(tǒng)的核算方法，使得核算效率較低；第三，成本核算基礎(chǔ)薄弱。主要表現(xiàn)在：成本核算對象不明，成本歸集與分配、成本項目與范圍等，未形成多層次、多維度成本核算體系，難以進(jìn)行有效的成本控制。

管控體系不健全第一，要求與標(biāo)準(zhǔn)缺乏，使得很多成本管理人員在落實成本管理行為時缺乏相應(yīng)的參考，進(jìn)而使得其在成本管理上表現(xiàn)出較大的隨意性，反而不利于成本管理的穩(wěn)定推進(jìn)；如成本相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)沿用三甲醫(yī)院的績效考核指標(biāo)中位值，來衡量本單位的成本核算，不同地級市的水平參差不齊，中位值的參考不利于發(fā)現(xiàn)醫(yī)院成本管理的問題。第二，與醫(yī)院實際情況不符，很多醫(yī)院在成本管理上缺乏專業(yè)指導(dǎo)，會直接從其他醫(yī)院“拿來”相關(guān)成本管理方法、機(jī)制等，但其與醫(yī)院本身的實際情況有著較大的差異，對成本管控體系的完善與落實有著一定的阻礙作用；第三，針對醫(yī)院不同方面的成本管控，應(yīng)體現(xiàn)針對性，但是顯然很多醫(yī)院在此方面還有著較大的可優(yōu)化空間。中醫(yī)醫(yī)院的成本管控涉及多個部門和環(huán)節(jié)，如采購部、倉庫、收人和支出環(huán)節(jié)等。但在實踐中，這些環(huán)節(jié)往往各自為政，缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致成本管控的整體效果不佳。比如，采購部門可能為了降低采購成本而忽視庫存管理，導(dǎo)致庫存積壓和浪費(fèi)；“臨床科室”可能為了提高收人而忽視成本控制，導(dǎo)致支出失衡。這些問題反映出醫(yī)院內(nèi)部的成本管控體系還不夠健全，沒有形成一個緊密聯(lián)系、相互配合的有機(jī)整體。

業(yè)財融合工作不到位第一，業(yè)財融合路徑不明確，使得醫(yī)院業(yè)財融合過程處于自我探索階段，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的了解較少，找不到能加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的方法，財務(wù)人員整體的業(yè)財融合能力較弱。各個核算單元混亂、日常收支管理弱化、科室考核指標(biāo)不明確等；第二，財務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程處于分割狀態(tài)、關(guān)聯(lián)程度不足，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的缺乏溝通與協(xié)調(diào)，難以推動各項工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。使得其在融合過程中面臨較大的阻礙，不利于在業(yè)財融合中合理嵌入業(yè)務(wù)流程，從而給成本管理帶來較多的負(fù)面影響。

中醫(yī)醫(yī)院成本管理問題的對策

注重成本核算明確目的與任務(wù)。目的：通過搭建完整的成本核算管理組織體系、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、工作制度等，應(yīng)用合理的、科學(xué)的成本核算系統(tǒng)，增強(qiáng)中醫(yī)醫(yī)院全體成本管理責(zé)任意識；理順成本核算流程，強(qiáng)化績效考核，提升收益。任務(wù)：健全經(jīng)濟(jì)核算方法、手段，全面核算分析醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)成本，及時、準(zhǔn)確、真實的計算與反映醫(yī)院的成本費(fèi)用、消耗水平，提升成本控制效果；引入債權(quán)發(fā)生制，借助成本預(yù)測 $$ 成本計劃 $$ 成本控制→成本核算 $$ 成本分析 $$ 成本考核，全面反映中醫(yī)醫(yī)院經(jīng)營成果，通過各種方式降低成本。

加強(qiáng)培訓(xùn)管理：定期組織中醫(yī)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員、財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、總務(wù)科、設(shè)備科、行政職能科室負(fù)責(zé)人、臨床科室負(fù)責(zé)人等參與培訓(xùn)工作，結(jié)合中醫(yī)醫(yī)院業(yè)務(wù)開展從成本核算、成本分析、成本報告三方面進(jìn)行培訓(xùn)，讓醫(yī)院管理人員認(rèn)識到什么是成本核

算，成本怎么分?jǐn)偅瑸槭裁磁c績效掛鉤等知識點，為醫(yī)院科室下一步如何增收節(jié)支、提質(zhì)增效，提高服務(wù)質(zhì)量提出思考。提升醫(yī)院財務(wù)部門成本核算水平，在相關(guān)培訓(xùn)中加入成本核算內(nèi)容，包括理論知識、相關(guān)技術(shù)等，并可添加行業(yè)內(nèi)新的成本核算內(nèi)容，以此來不斷更新其核算知識體系，使其有能力完成各項成本核算任務(wù)。

規(guī)范成本核算基礎(chǔ)：醫(yī)院需在多個層面和角度明確成本核算主體、成本的匯集和分配方式，以及成本項目的具體內(nèi)容和范圍。這將有助于醫(yī)院全面和多角度地理解成本核算對象，并能夠反映出各個科室、醫(yī)療服務(wù)項目、醫(yī)院整體業(yè)務(wù)活動的成本情況。從而為后續(xù)的成本核算管理工作提供堅實依據(jù)。在成本核算系統(tǒng)中，可以根據(jù)各科室和特定服務(wù)進(jìn)行設(shè)定。結(jié)合他們的核算目標(biāo)和服務(wù)特性，完成成本的歸集和分類。科室單元，主要是指與醫(yī)院管理和學(xué)科建設(shè)相結(jié)合的成本核算單元，而服務(wù)單元代表中醫(yī)醫(yī)院提供給患者的各種醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容例如按照科室、床日、診次、醫(yī)療服務(wù)項目等列示成本核算報表，以此了解各臨床科室成本差異，找出可執(zhí)行壓減的成本項目進(jìn)行壓減。同時分析收入與成本之間的內(nèi)在趨勢關(guān)系，若發(fā)現(xiàn)變化異常，要深入分析原因，找出下一步可供改進(jìn)的地方。

完善管控體系為了精確和完整地核算特定的成本控制需求和準(zhǔn)則，需要不斷優(yōu)化控制程序，確保中醫(yī)醫(yī)院達(dá)到預(yù)定的成本目標(biāo)。這也涉及到確保成本目標(biāo)和醫(yī)院的內(nèi)部績效目標(biāo)之間的一致性和相關(guān)性。通過一個合適的績效考核機(jī)制，可以激發(fā)各級科室及后勤職工在成本控制上的熱情和意識，與職工的切身利益相關(guān)的績效考核機(jī)制，會大幅提升成本控制的執(zhí)行力度。展示其成本管理的實際效果。避免成本目標(biāo)的誤區(qū)，并可在因人員、制度、環(huán)境、設(shè)備、體系、資金等各項因素影響而造成成本目標(biāo)偏差時，對其進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整，確保其對搭建完整管控體系的促進(jìn)作用。

根據(jù)中醫(yī)醫(yī)院的成本管理現(xiàn)狀，需要制定醫(yī)院的整體和各科之間的成本管理策略以及專門的控制方法。如果這些策略是基于各個科室在成本核算上的具體需求，還需深入剖析這些科室的專業(yè)屬性、目標(biāo)客戶以及具體的服務(wù)內(nèi)容，進(jìn)一步細(xì)化成本核算的具體模塊和流程，通過成本核算app、平臺等進(jìn)行各種類型、各個方面、各個階段成本數(shù)據(jù)的有效記錄、分析、歸集、存儲、應(yīng)用等，為成本管理奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；搭建月度、季度差異分析制度，靈活利用大數(shù)據(jù)、云計算與數(shù)據(jù)分析技術(shù)等，挖掘成本管理中出現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)，分析異常數(shù)據(jù)出現(xiàn)的科室、項目與具體原因，督促相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行及時整改，以此來做到成本計劃、核算、管理、應(yīng)用等相結(jié)合，確保成本管理形成一個完整機(jī)制，提升管理效果；定期核算、匯總、分析中醫(yī)醫(yī)院整體與各科室成本，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、考評各項成本管理工作，完善醫(yī)院各類成本核算數(shù)據(jù)庫。完善成本差異分析，制定成本管理的標(biāo)準(zhǔn)，并在每一次執(zhí)行和分析后，對不合理的部分修改，再執(zhí)行，形成貼合中醫(yī)院實際的成本管理標(biāo)準(zhǔn)。

不同方面成本管理。對計劃采購方面堅持按需采購、加速周轉(zhuǎn)、減少庫存、保證供應(yīng)原則，搭建對應(yīng)的采購平臺，其中按需采購要求，中醫(yī)醫(yī)院所有的采購工作皆在平臺上顯示，包括辦公設(shè)備和家具及辦公用品類、醫(yī)用衛(wèi)生材料類、藥品材料及相關(guān)產(chǎn)品類、后勤零星維護(hù)維修及小型建設(shè)工程類、印刷類、宣傳及標(biāo)識類等，明確采購類型、數(shù)量等，提前準(zhǔn)備采購計劃，避免出現(xiàn)材料不足或者冗余；加速周轉(zhuǎn)，依靠平臺確定藥材藥品設(shè)備等所處流轉(zhuǎn)階段，督促相關(guān)

人員做好本職工作，發(fā)揮出計劃采購的根本功效；減少庫存、保證供應(yīng)，則需明確中醫(yī)醫(yī)院在各個階段對相關(guān)材料與物品需求程度變化曲線，調(diào)整計劃采購方案；對醫(yī)院財務(wù)管理方面采取日清月結(jié)、按時盤點、及時入庫、加強(qiáng)內(nèi)部管理，保證貨票通行等措施對業(yè)務(wù)管理方面要加強(qiáng)五個合理，包括合理檢查，合理用藥，合理治療，合理收費(fèi)，合理住院。遵循依法執(zhí)業(yè)，規(guī)范醫(yī)療行為，以此來規(guī)范成本管理，達(dá)到壓縮成本、提高收益的目的。

加強(qiáng)業(yè)財融合明確業(yè)財融合工作路徑，在目標(biāo)成本管控的前提下，分解作業(yè)工序和作業(yè)流程，把責(zé)任落實到部門和員工。

強(qiáng)化日常收支管理。在中醫(yī)院執(zhí)行各種醫(yī)療相關(guān)的業(yè)務(wù)時，財務(wù)管理人員應(yīng)基于細(xì)致的核算過程來合理地評估業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況。為了確保評估結(jié)果能完整、真實地、有效地展示各種業(yè)務(wù)狀況，他們應(yīng)將項目細(xì)分為多個核算部分，系統(tǒng)地了解業(yè)務(wù)需求、醫(yī)療預(yù)算和成本，從而減少成本管理過程中的隱性費(fèi)用；在財務(wù)收支管理中，強(qiáng)調(diào)利用信息技術(shù)手段，通過多樣化的途徑搜集醫(yī)療偏好和對醫(yī)療機(jī)構(gòu)滿意度的關(guān)鍵信息，并將其轉(zhuǎn)化為可視化的財務(wù)數(shù)值，從而提高內(nèi)部管理效果。改進(jìn)財務(wù)管理的評估方式，為全面反映業(yè)務(wù)開展情況，在考核時

需落實到科室內(nèi)部，對科室業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行評估，量化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化績效考核機(jī)制提升績效考核針對性，以臨床科室為例，在對其進(jìn)行績效考核時，主要針對以下類別：藥品零差率（藥占比、次均費(fèi)用、門診患者抗菌藥物處方比例、住院患者抗菌藥物使用率）、醫(yī)療質(zhì)量（臨床路徑管理效果、醫(yī)療行為規(guī)范性）、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)（入院診斷符合率、手術(shù)前后診斷符合率、有無亂收費(fèi)、索要回扣、紅包、不良執(zhí)業(yè)等情況）、服務(wù)效率（年門診人次橫縱向比、年出院人次橫縱向比、出院者平均住院日）、費(fèi)用控制（年均門診費(fèi)用增長率、年均住院費(fèi)用增長率，每百元醫(yī)療收人消耗衛(wèi)材占比、人員經(jīng)費(fèi)支出占業(yè)務(wù)支出的比例）、中醫(yī)藥特色（門診中醫(yī)治療率、住院病人中醫(yī)治療率）；針對后勤部門，則主要考核以下類別：差錯事故發(fā)生率、報表數(shù)據(jù)完成率等；針對護(hù)士科，考核包括：業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、出勤率、團(tuán)結(jié)協(xié)作、服務(wù)態(tài)度等。通過量化業(yè)務(wù)考評標(biāo)準(zhǔn)，旨在使績效考核更加有針對性，并據(jù)此優(yōu)化財務(wù)管理水平。

強(qiáng)化業(yè)財融合與財務(wù)管理流程之間的串聯(lián)。在財務(wù)和業(yè)務(wù)結(jié)合的過程中，財務(wù)管理和整個業(yè)務(wù)流程需要同步進(jìn)行。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，醫(yī)院需要不斷優(yōu)化工作流程，增強(qiáng)與各業(yè)務(wù)部門的溝通和合作，借助一系列技術(shù)手段，來消除之前碎片化的工作方式，并共享業(yè)務(wù)和管理的數(shù)據(jù)。例如，醫(yī)院可以采用更多樣化的采購機(jī)制來優(yōu)化其工作流程，例如骨康膠囊在醫(yī)院內(nèi)的藥物采購。在進(jìn)入財務(wù)融合的過程中，醫(yī)院還需要了解藥品的采購流程、骨傷科的藥品需求、明確各個階段的藥品購買時間和數(shù)量、并對制藥公司的藥品屬性進(jìn)行調(diào)研，與其他科室的特定藥品采購及流程進(jìn)行綜合分析比較，以確保為其他業(yè)務(wù)流程的復(fù)用提供堅實基礎(chǔ)；為了確保預(yù)算的準(zhǔn)確性，對骨康膠囊預(yù)算結(jié)果的多次核實，確保在藥品采購時完全執(zhí)行預(yù)算策略，嚴(yán)格控制成本。財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)流程的各關(guān)鍵節(jié)點，及時提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并與業(yè)務(wù)部門溝通最優(yōu)方案，進(jìn)而減少成本費(fèi)用支出。

綜上，文章就中醫(yī)醫(yī)院成本管理存在的問題及對策進(jìn)行了論述與分析，建議給予其足夠的重視要做好成本管理，必須把控每一項細(xì)節(jié)，分析各項對策在實際應(yīng)用過程中的優(yōu)勢與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢、彌補(bǔ)不足，關(guān)注對策應(yīng)用實效，為中醫(yī)醫(yī)院成本壓縮、效益提升、穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（作者單位：肇慶市中醫(yī)院）