論企業(yè)推進業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)與應對措施

隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的深人發(fā)展，業(yè)財融合已成為企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必然選擇。然而，在實踐中，企業(yè)推進業(yè)財融合面臨組織架構調整困難、數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、業(yè)財人員專業(yè)壁壘、信息系統(tǒng)集成復雜等挑戰(zhàn)。針對這些問題，本文提出建立矩陣式業(yè)財協(xié)同組織架構、構建統(tǒng)一的業(yè)財數(shù)據(jù)標準體系、實施復合型人才培養(yǎng)計劃、打造一體化業(yè)財信息平臺等應對措施。研究表明，有效解決業(yè)財融合過程中的關鍵問題，不僅能促進企業(yè)內部管理效率提升，還能增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)在激烈市場競爭中贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢。

業(yè)財融合是指企業(yè)將業(yè)務流程與財務管理進行深度整合，通過建立業(yè)務與財務間的信息共享和協(xié)同機制，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和價值最大化。隨著市場競爭加劇和數(shù)字化轉型浪潮的推進，業(yè)財融合已經(jīng)從傳統(tǒng)的財務部門配合業(yè)務部門的\"后臺支持”模式，轉變?yōu)闃I(yè)務與財務\"共同參與、共同決策、共同創(chuàng)造價值\"的新型合作模式。當前，全球經(jīng)濟環(huán)境復雜多變，企業(yè)面臨前所未有的不確定性和風險。在此背景下，業(yè)財融合成為企業(yè)提升經(jīng)營效率、增強風險防控能力和促進可持續(xù)發(fā)展的重要手段。通過業(yè)財融合，企業(yè)能夠將財務視角深度嵌入業(yè)務決策過程，使業(yè)務發(fā)展更加精準和高效；同時，業(yè)務信息的實時反饋也能幫助財務部門更好地把握企業(yè)經(jīng)營脈搏，提供更有價值的財務分析和決策支持。

企業(yè)推進業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

組織架構調整阻力大 傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務部門與財務部門往往存在明顯的職能分離和管理隔閡。業(yè)務部門專注于市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)和客戶服務，追求業(yè)務增長和市場份額；財務部門則側重于財務核算、資金管理和成本控制，強調合規(guī)性和風險防范。這種\"涇渭分明\"的組織架構導致兩個部門之間缺乏有效溝通和協(xié)作機制，各自為政、信息不對稱問題普遍存在。在推進業(yè)財融合過程中，打破傳統(tǒng)的部門壁壘、重構組織架構成為首要任務，但同時也面臨巨大挑戰(zhàn)。一方面，傳統(tǒng)的垂直管理模式根深蒂固，部門利益固化，管理層對架構調整存在天然抵觸；另一方面，新型業(yè)財融合組織架構的設計缺乏成熟經(jīng)驗和模板，很多企業(yè)難以找到適合自身發(fā)展的組織形態(tài)。此外，組織變革過程中可能產(chǎn)生的權責調整、人員分流等問題也增加了架構調整的復雜性和敏感性。

數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一制約信息共享在業(yè)財融合實踐中，數(shù)據(jù)作為連接業(yè)務與財務的關鍵紐帶，其標準化程度直接影響融合的深度和效果。然而，長期以來，業(yè)務部門和財務部門基于不同的工作目標和管理需求，形成了各自獨立的數(shù)據(jù)體系和標準。業(yè)務部門關注產(chǎn)品、客戶、市場等業(yè)務單元的數(shù)據(jù)顆粒度，而財務部門則更關注會計科目、成本中心等財務維度的數(shù)據(jù)組織方式。這種數(shù)據(jù)標準的不一致性導致企業(yè)在推進業(yè)財融合時面臨嚴重的\"數(shù)據(jù)鴻溝\"問題。具體表現(xiàn)為：業(yè)務數(shù)據(jù)難以直接映射至財務數(shù)據(jù)，需要大量的人工干預和數(shù)據(jù)轉換；關鍵業(yè)財指標定義不一致，同一指標在不同部門可能有不同解釋；數(shù)據(jù)采集和處理流程各自為政，缺乏統(tǒng)一規(guī)范；數(shù)據(jù)質量參差不齊，影響分析結果的準確性和可信度。這些問題嚴重制約了業(yè)務與財務之間的信息共享和協(xié)同分析，成為業(yè)財融合的重要障礙。

業(yè)財人員專業(yè)壁壘明顯業(yè)財融合不僅是流程和系統(tǒng)的整合，更是人才能力的融合。然而，當前企業(yè)中業(yè)務人員和財務人員在知識結構、專業(yè)技能和思維方式上存在明顯差異，形成了難以逾越的\"專業(yè)壁壘\"。

業(yè)務人員通常具備市場洞察力、客戶服務意識和創(chuàng)新思維，但往往缺乏財務知識和成本意識，不善于從財務角度評

估業(yè)務決策的經(jīng)濟性和可行性。他們習慣于以銷售額、市場份額等指標衡量成功，忽視了利潤率、投資回報率等財務指標的重要性。而財務人員則具有扎實的會計、稅務和財務分析能力，注重風險控制和合規(guī)管理，但大多缺乏對業(yè)務模式、市場環(huán)境和行業(yè)特點的深入理解，難以將財務分析與業(yè)務實際緊密結合。他們傾向于以歷史數(shù)據(jù)和財務指標為依據(jù)做決策，可能忽視市場變化和戰(zhàn)略機遇。

信息系統(tǒng)集成復雜度高信息技術是支撐業(yè)財融合的關鍵基礎設施，然而，多數(shù)企業(yè)面臨的現(xiàn)實是：業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)長期分離發(fā)展，形成了復雜的系統(tǒng)架構和數(shù)據(jù)孤島。業(yè)務領域可能存在ERP、CRM、SCM等多個專業(yè)系統(tǒng)，財務領域則有總賬系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)等不同應用。這些系統(tǒng)大多是在不同時期、由不同供應商提供的異構系統(tǒng)，技術架構、數(shù)據(jù)結構和接口標準各不相同。在業(yè)財融合背景下，實現(xiàn)這些異構系統(tǒng)的深度集成面臨多重技術挑戰(zhàn)：系統(tǒng)之間的接口兼容性問題；實時數(shù)據(jù)同步與一致性保障；歷史數(shù)據(jù)的清洗、轉換和遷移；安全訪問控制與權限管理；系統(tǒng)性能與可擴展性保障等。此外，系統(tǒng)集成還涉及大量的業(yè)務規(guī)則重構和流程再造工作，需要業(yè)務、財務、IT等多部門的緊密配合[2]。

企業(yè)推進業(yè)財融合的應對措施

建立矩陣式業(yè)財協(xié)同組織架構針對組織架構調整阻力大的挑戰(zhàn)，企業(yè)應創(chuàng)新管理模式，建立矩陣式業(yè)財協(xié)同組織架構，實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機融合。具體措施包括：

首先，設立跨部門的\"業(yè)財融合委員會\"，由企業(yè)高層領導直接牽頭，吸納業(yè)務、財務等核心部門負責人參與，統(tǒng)籌協(xié)調業(yè)財融合工作，破解部門壁壘，形成合力推進的良好局面。該委員會應定期召開會議，研究解決業(yè)財融合過程中的重大問題，確保戰(zhàn)略目標與實施路徑的一致性。其次，在業(yè)務部門設立\"財務業(yè)務伙伴\"（FinanceBusinessPartner）崗位，選派具有豐富財務經(jīng)驗和業(yè)務理解能力的財務人員嵌入業(yè)務團隊，參與業(yè)務決策和過程管理。這些財務業(yè)務伙伴既向業(yè)務部門負責人匯報工作，又與財務部門保持專業(yè)聯(lián)系，形成雙重匯報機制。他們既是業(yè)務的參與者，也是財務的代表，能夠在業(yè)務運營中融入財務視角，提供及時、有針對性的財務支持和風險提示。

構建統(tǒng)一的業(yè)財數(shù)據(jù)標準體系通過構建統(tǒng)一的業(yè)財數(shù)據(jù)標準體系，可以打通業(yè)務與財務數(shù)據(jù)之間的壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的共享和價值釋放。企業(yè)應成立專門的數(shù)據(jù)治理團隊，負責制定全企業(yè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準規(guī)范。在標準制定過程中，既要充分吸收財務會計準則、稅法規(guī)定等外部標準的要求，又要兼顧企業(yè)內部管理的特定需求。數(shù)據(jù)標準的內容應涵蓋主數(shù)據(jù)、業(yè)務元數(shù)據(jù)、財務指標、數(shù)據(jù)質量規(guī)則等方方面面。

企業(yè)可借鑒行業(yè)標桿實踐，利用數(shù)據(jù)架構工具梳理數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成企業(yè)級數(shù)據(jù)架構藍圖。在此基礎上，開展數(shù)據(jù)標準的宣貫實施，通過數(shù)據(jù)字典、標準代碼等形式固化標準定義，并納人IT系統(tǒng)進行硬化控制。業(yè)務和財務部門應密切配合，明確各自在主數(shù)據(jù)維護、業(yè)務編碼統(tǒng)一等方面的職責分工。

實施復合型人才培養(yǎng)計劃企業(yè)應制定全面的人才發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)化推進復合型業(yè)財人才隊伍建設。首先要明確業(yè)財人才的勝任力模型，從專業(yè)知識、業(yè)務技能、管理能力等維度，提煉關鍵人才標準。在招聘環(huán)節(jié)引入業(yè)財融合要求，優(yōu)先選拔具備跨專業(yè)背景的高潛質人才。針對在職人員，設計涵蓋課堂培訓、在崗輔導、項目歷練、輪崗交流等多樣化的培養(yǎng)方案，使業(yè)務人員掌握必要的財務管理技能，財務人員理解業(yè)務發(fā)展的內在邏輯。可適度選派優(yōu)秀財務骨干赴業(yè)務部門掛職鍛煉，或委派業(yè)務骨干參與財務轉型項目，打造\"兩棲型\"業(yè)財復合人才。鼓勵財務人員主動服務業(yè)務，為業(yè)務部門提供專業(yè)的財務分析、風險管控、稅務籌劃等增值服務，樹立\"業(yè)務合伙人\"意識。

打造一體化業(yè)財信息平臺企業(yè)應制定整體的業(yè)財信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和架構藍圖，明確各階段的建設目標和實施路徑。在頂層設計時，應充分考慮業(yè)務發(fā)展需求、管理變革方向和新興技術趨勢，同時兼顧平臺的開放性、集成性和可擴展性。具體建設可分步推進，先聚焦核心業(yè)務領域，分析梳理業(yè)財融合的關鍵場景和應用需求，并在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上實施\"平臺 + 應用\"的融合集成方案。通過構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)總線和業(yè)務服務總線，打通業(yè)務、財務、資金等各領域系統(tǒng)，形成端到端的數(shù)據(jù)鏈路和業(yè)務流程。在此基礎上，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，建立涵蓋業(yè)財計劃、預算、核算、分析、預測等環(huán)節(jié)的一體化管理平臺，實現(xiàn)業(yè)務與財務的協(xié)同計劃、實時核算、聯(lián)動分析、精準預測。平臺應提供可視化、個性化的數(shù)據(jù)展現(xiàn)模式，支持業(yè)財人員從不同維度進行數(shù)據(jù)鉆取和分析

業(yè)財融合不是一蹴而就的過程，而是一個需要企業(yè)持續(xù)投入和長期堅持的戰(zhàn)略舉措。企業(yè)應秉持漸進式的實施策略，從關鍵業(yè)務場景人手，逐步深化融合程度，不斷積累經(jīng)驗和優(yōu)化方法。同時，企業(yè)高層應提供堅定的戰(zhàn)略支持和資源保障，營造有利于業(yè)財融合的組織氛圍，確保融合工作持續(xù)有效推進。

（單位：徽商期貨有限責任公司）