民營企業財務控制研究

在我國，民營經濟貢獻了超過 60% 的國內生產總值（GDP）， 90% 以上的城鎮新增就業崗位，保障了社會穩定。在當今世界正經歷百年未有之大變局的背景下，民營企業在技術創新方面不斷釋放生機與活力。相關數據顯示，僅排名前1000名的民營企業，在研發費用方面，就已經累計投入資金超過1萬億元，其中“專精特新”中小企業占比也達到 95% 。但與此同時，《中國民營企業發展報告》顯示，在五年內破產的民營企業占據大多數，比例達到 60% ，整體平均下來，壽命僅有2.9年；在十年內消亡的占 85% 。由此可見，可持續發展是民營企業前進道路中很難攻破的一個難題。本文認為，要想進一步發揮其經濟推動作用，延長其生存時間，就必須建立有效的財務管理控制體系，夯實財務控制環節，充分發揮其在管理中的應有作用。

一、民營企業管理特征概述

民營企業是指在中國境內除國有獨資、國有控股和外商獨資外的所有企業，包括個人獨資企業、合伙企業、有限公司和股份有限公司。從企業的經營權和控制權的角度看，包含一小部分國有資產或外商投資資產，但不具有企業經營權和控制權的有限責任公司和股份有限公司[。民營企業覆蓋范圍還包括自然人投資、自然人經營、法人經濟實體按約定享有投資收益、承擔投資風險的企業，按其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。國有民營實行產權歸國家所有，租賃者按市場經濟的要求自籌資金、自主經營、自負盈虧、自擔風險。我國民營企業管理具有以下三點特征：

第一，大多為家族式企業。企業領導者多為白手起家，在企業創辦的初期，家族式創業型的管理模式成為首選，企業的戰略計劃通常由家族核心人員完成，負責所有的經營決策。這樣的管理模式對于領導者個人能力要求高，其他大部分崗位可以使用低廉的勞動力資源。即使近年來“人口紅利”逐漸降低，但我國的人口優勢依然存在，依然擁有龐大的年輕勞動力人群。我國作為世界第二大經濟體，同時又為貿易第一大國，使得民營企業本身在市場空間和低廉成本方面具有強大的競爭力，這就具備了經濟發展中“資本、勞動力、市場”三大條件中的兩個，為創業提供了優質的架構基礎。雖然近十幾年間民營企業井噴式發展，但是其管理的規范性還沒有跟上。

第二，主流治理結構模式是股份制，規模較小，管理機制不健全。股東按章程約定共擔收益和風險，共同經營企業。這種聯合可以快速集中資源并分擔市場經營風險，而且股東大多是行業內的業務骨干，了解行業，便于企業快速步入行業。但是這種治理結構模式使得企業融資渠道比較單一，資金體量比較有限，所以通常規模較小，管理機制不健全。

第三，采用的管理模式多為集權式。權力全部或大部分集中在領導者一人。企業財務控制環節比較薄弱，組織結構層次容易形同虛設。企業規模擴大后，要求精細化管理程度加深，管理模式逐漸轉變為其他模式。

二、加強民營企業財務控制的重要性

經濟學中，控制是指有權決定一個企業的財務和經營政策，并能據此從該企業的經營活動中獲取收益。民營企業財務控制的對象包括各層級參與者、資金運行及內外部財務關系。目前企業文化、組織結構、委托代理人等因素也已經被納入企業財務控制對象的范疇。

（一）實現財務管理的協同效應

財務控制體系是實現財務系統效應的關鍵。企業執行全年預算管理，優化企業資源配置，保障資金合理運行，通過預算管理和資金良性運行之間的聯動，提升資金效益水平。

（二）規避風險

民營企業通常以企業價值最大化為財務管理的總自標，但無論是從橫向還是縱向利潤最大化均不利于對比，即不同投資規模企業或企業內部不同時間發生，沒有考慮利潤與投入的關系；同時對取得利潤所用時間的長短，也決定了面臨風險的不同，沒有考慮時間價值和風險價值，還會忽視ESG管理體系中的各項要素，導致出現短期投資決策行為，無法做到對報酬與風險二者最佳平衡，無法實現財務管理的目的。目前民營企業管理者很容易偏離企業價值最大化總目標，在運營過程中，還是會更偏重營業收入、凈利潤等，忽視財務控制體系的構建。內部控制可以多角度進行，可以從內部控制五要素著手進行，即內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。

三、民營企業財務控制存在的問題

（一）內部組織架構層次過多，結構混亂

我國民營企業大部分成立時間較短，擴張迅速，多采用金字塔式組織架構，自上而下階梯控制層次。其中一個問題是結構設置的層次過多。對于集團式企業來說，過多的層次結構，雖然明確了權責關系，但在一定程度上阻礙了集團內部監督信息和財務控制數據的交流，造成內部工作協同效應降低，財務控制出現漏洞。中小型民營企業的組織層次較少，但會出現一人多職的現象，管理模式高度集中，也會存在潛在風險。另一個問題是組織架構混亂。部分家族式民營企業，高管間往往關系密切，難以平衡工作與人際關系，導致工作效率低下，人才流失現象嚴重。

（二）財務預算控制環節薄弱

民營企業對于預算或者資金使用計劃未能得到應有的重視。管理人員易保持企業行政管理集權式行為習慣，管理運行干預過多。有的尚未運用全面預算來管理企業；有的企業則為了擴大生產，追求短期效益，臨時購買大型設備，未運用制度加以約束。同時預算與企業財務目標分離，導致收入、費用指標設定不匹配。訂立收入目標時要么過高，難以實現；要么個別月份訂立過低，覆蓋不住成本，造成預算的書面化，完全不能作為參考依據。

（三）資金運行效率低下

流動資金是任何企業持續穩健經營的基礎，是財務控制的核心。企業內部各部門均想留存資金，致使資金滯留，無法實現資源優化配置；子公司或產品線間搶占資金，不顧集團整體投資利潤率，分散自身投資風險同時，加大企業管理難度；經營者盲目擴大銷售額，未對賒銷客戶的信用進行調研評定，未嚴格控制賬齡及賒銷額度，致使應收賬款賬期過長，甚至變成呆賬、壞賬。

（四）產品成本核算不精確

有效降低成本是獲取利潤的關鍵，而預估成本是爭奪市場的關鍵。尤其在投標時，企業成本預估不精確，實地考察不細致，僅用以往類似項目橫向類比，即使中標也會阻礙實際項目運行。合理選擇核算方法是實現精確核算的重要手段，而如何結合自身的實際情況是核算方法選擇的重要依據。

（五）委托代理信息不對稱、目標不一致

委托代理理論產生于20世紀30年代末40年代初，形成于20世紀70年代，其實質是一種契約理論，是規定某一當事人（委托人）聘用另一當事人（代理人）完成某項工作時委托代理關系的成立，以及代理人為了委托人的利益而采取何種行動，委托人應相應地向代理人支付一定的報酬[。通過有效的管理機制，即約束、監督、激勵等手段，在實現委托人的目標基礎上，盡可能地使代理人和委托人達到雙贏的局面，最大化地規避風險。民營企業各部門都存在委托代理關系，即每個組織層次上均有所體現。民營企業委托代理存在多項假設，主要假設體現為兩項：第一，信息不對稱假說。首先，委托人在日常經營運作中不能完全直接參與，對代理人的行為判斷及時充分了解；其次，委托人在賦予代理人管理權限之前，對代理人的經營能力、對風險的判斷能力還不能客觀熟悉；最后，對代理人的監督存在一定的空白，在任何時候對代理人的業績難以判斷，代理人可能隱瞞經濟狀況，從而加深信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第二，二者并不是出于同一目標的追求。作為獨立個體的委托人和代理人，由于所處的位置不同，在企業中的身份不同，從而產生矛盾。不一致產生的代理成本不利于企業價值最大化，股東追求的是投資回報，而代理人追求的是個人利益的最大化，這種不一致產生的代理成本會對企業的價值實現產生負面影響。

四、民營企業財務控制優化策略

（一）建立健全企業財務控制管理體系

建立適合企業的財務控制組織架構，采用集權兼分權的管理模式，利用管理模式調整組織架構，規范人員權責。對于集團型民營企業，縱向層次設置最好是 5～7 層次，過多層次不利于最上層與最下層結構聯系，可能導致信息溝通不及時，同時還可以避免過于分權，信息斷層。對分權程度評價分析可以多角度進行。單從預算管理角度來說，預算控制能力越強，分權式管理程度就越高，提高整體工作效率，節省人工成本。如果組織層次的高級對低級沒有任何控制，則說明分權程度極高。在制定預算時，應結合企業實際情況，在集體會議上根據各部門意見，綜合考慮，保證預算的可執行性。經過董事會等高級管理層次審核決議形成全年預算表，此后各部門落實各層級預算分解指標。

建立各項財務管理制度，包括不限于全面預算管理制度、企業資金管理制度、信用貸款制度等，為執行提供全面的日常運行依據，同時也應綜合考慮財務與非財務因素。

強化成本測算、核算能力，不要僅限于傳統計算成本方式，也可結合作業成本法的思維理念，結合實際情況，融入計算成本方式中。背調可以多渠道、多方向進行，盡量不要僅局限個人或單獨部門進行，避免大幅度偏于結果，應充分發揮成本管理職能作用，結合數字化手段，綜合降低耗費，促進總體業績達成。

（二）組織員工參與財務控制，形成企業文化

發揮企業文化在財務控制中的作用，對員工進行崗后職業培訓，定期強調宣傳企業文化，提升整體崗位職業技能，盡可能地為員工提供后續學習機會。宣傳信用觀念重要性，降低內部違反制度的事件發生概率，減少潛在企業信用風險。增強法律意識，嚴格規范制度，營造制度執行環境，夯實財務控制體系基礎。

（三）加強內部監督

內部監督機制是企業通過涉及相關流程和實施一系列制度、程序和措施，控制影響流程目標的各種風險的過程。內部監督機制是企業進行全面風險管理的重要組成部分，是全面風險管理的基礎設施和必要舉措，控制范圍包括不限于業務和管理流程。民營企業要深刻理解采取內部控制措施的目的，具體如下：一是注重建立授權制度，明確授權的對象、操作范圍、授權權限、所涉職位限額等。二是注重建立內部批準制度，重點涉及應收賬款、生產存貨等。三是重要崗位、高層次崗位權力制衡，執行不相容崗位分離，如果不能執行不相容崗位分離，務必尋求內控措施對其控制在可控范圍內，如果沒有尋求到內控措施進行可控，那勢必要進行不相容崗位分離。四是結合企業自身情況，盡可能做到專人專崗，執行內控審計檢查制度并形成報告記錄。明確記錄各項檢查內容，如對象、內容、問題等，并要求其進行整改，定期反饋整改情況，將負責處理報告的部門或人員著眼于最高領導層或治理層，防止審計或檢查人員因匯報層級不夠，后期無法繼續整改。

（四）實施關鍵指標管理

企業目標的實現要靠內部各個部門、單位共同努力，關鍵指標要分解到各個職能部門和業務單位。關鍵指標的分解應從企業整體出發，將風險控制在一定的范圍內，遇到風險事件發生，及時找出風險成因，為建立風險預警機制筑牢基礎。在實際執行設定中，對于個體單位或部門，不能單方面強調收益“最大化”原則，還應強調風險“最小化”原則，避免為實現營業收入、凈利潤、個人業績等個別指標，從而影響公司整體目標的實現。對于關鍵指標的分解，還要注意協調各單位、部門的訴求。結果既能作為基本導向，實施獎勵、處罰機制，也可作為短期考核依據，以促使各職能部門清楚明確自身義務，及時完成相關工作任務。

五、結束語

綜上所述，民營企業建立健全財務管理體系，解決財務控制運行問題，具有十分重要的現實意義。企業通過不斷提升財務控制水平，完善財務管理體系，能夠進一步促進自身可持續發展。因此，民營企業要深入了解財務管理中存在的具體問題，加強相關工作人員的財務控制意識，構建完善的財務管理機制，從而使我國民營企業財務控制質量得到全面強化，促進我國民營經濟可持續發展，為國民經濟持續增長提供動力。

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（作者單位：哈爾濱市松北區疾病預防控制中心）