企業預算管理與績效管理融合的有效路徑探討

［中國分類號］F27 文獻標志碼：A

預算管理及績效管理能夠更為嚴格地控制企業的運營成本，使其能夠保持穩定的現金流以及雄厚的資金基礎，以降本增效的方式提升整體發展質量。當前，盡管越來越多的企業管理者已經認識到強化預算管理與績效管理的重要性，但在實際推進兩者有機結合的過程中，仍然面臨諸多挑戰和困難。對此，企業需要正確認知預算管理與績效管理的關系，以完善的管理模式與現代化的理念實現二者的有機結合。

1預算管理與績效管理的內涵價值

1.1預算管理與績效管理概述

預算管理指的是規劃財務資源的工作，主要的內容有銷售額預測、支出分析、利潤評估等，旨在幫助企業管理者更為科學且合理地分配資源及制定決策，并切實降低潛在的財務風險，通過多元化的工作達成既定的財務目標。通過開展高質量的預算管理工作，企業能夠具備高水平的財務管理能力及盈利能力，且可以降低成本損耗。績效管理則指的是通過專門的目標及計劃評估企業的發展狀況，目的在于提升企業運營管理工作的效率。由于二者均與企業的發展有著緊密的聯系，因此需要實現預算管理與績效管理的融合，持續優化管理指標及發展規劃，使企業能夠盡快達成既定的發展目標。

1.2企業預算管理與績效管理的關系

企業的預算管理與績效管理的關系極為緊密，這就需要企業的管理者增強對二者間聯系性的重視程度，使二者能夠協同推動企業的發展。在預算管理工作中，績效管理能夠起到基礎性的作用，其能夠全面評估企業各業務活動的績效，使管理者可以根據績效數據信息優化后續的發展規劃及戰略目標。結合績效管理數據，預算管理人員就能夠進一步優化現有的預算規劃。在績效管理工作中，預算管理作為重要的實施工具，通過科學的預算規劃有效支撐績效目標的達成，同時為企業戰略發展提供精準的數據依據和決策支持。企業若能實現二者的有機融合，就能夠將預算執行作為兩項工作的銜接點，從而顯著提升整體運營效能和績效水平［1]。

2企業預算管理與績效管理融合的重要條件

2.1完備的管理制度體系

完備的管理制度體系是企業實現預算管理與績效管理融合的重要條件，也是企業內部管理工作的重中之重。企業的管理者應建立全新的管理制度體系，既要突破傳統管理觀念對各項工作的束縛，又需要嚴格約束相關工作人員，更是需要明確具體的工作目標及崗位職責。面向預算管理與績效管理融合的管理制度應包含多方面的內容，如管理工作的目標、所需要遵循的管理原則、具體的工作內容及實際的工作內容等。一旦出現問題，就可以及時追查責任主體。同時，也需要配套專門的組織體系以及對應的業務流程，為預算管理與績效管理的有機融合提供制度體系層面上的保障。

2.2 現代化的信息管理平臺

預算管理與績效管理的融合也需要企業打造現代化的信息管理平臺，做到在高效管理數據信息的同時突破信息孤島的局限。對此，企業的管理者需要開展信息化建設工作，結合預算管理與績效管理的需求打造專門的信息化系統平臺，并使用先進的技術手段收集、分析及整理大量的數據信息，全面支持企業的生產經營活動。收集預算管理相關的數據信息時，需要重點歸納內部數據及行業信息。實施績效管理數據分析時，則需要關注數據指標的落實以及詳細的考核結果。利用信息化系統平臺傳遞及共享大量的數據信息，有效促進預算管理部門與績效管理部門的合作［2]。

2.3科學的組織架構

預算管理與績效管理的融合還需要企業內部具備科學的組織架構，從而實現各項工作的深入落實。根據這一要求，企業的管理者就應從組織架構這一工作入手，結合預算管理與績效管理的特點明確組織架構的實際職能。企業可以采取分層級的方式推進各項工作的落地，如決策、管理及執行三個層級。在決策層級中，相關工作人員應評估預算及績效的方案，完成審批后則可執行。在管理層級中，需要做好預算及績效的編制，并對落實狀況進行全過程的跟蹤，及時應對風險。在執行層級中，主要的工作為實施既定的預算規劃及績效制度。

3企業預算管理與績效管理融合中存在的問題

3.1預算管理目標與實際發展規劃相脫節

根據實際的工作狀況以及調查發現，部分企業存在預算管理目標與實際發展規劃相脫節的問題，這直接阻礙了企業預算管理與績效管理的深度融合。出現這一問題的原因是這部分企業的管理者在開展預算管理時更注重短期的經濟收益，不能夠立足于長期發展的視角優化預算管理的細節內容，這就不能夠保障預算管理目標與實際發展規劃的一致性。在實際的預算管理工作中，這部分企業的相關工作人員僅能夠采用歷史數據信息作為預算編制的主要參考資料，無法對本企業當前的發展狀況以及外部經濟環境的變化情況進行評估。此時，預算管理就不能夠與績效管理形成有效銜接，無法準確反映企業真實經營狀況，這種脫節現象顯著削弱了預算管理和績效管理的整體實施效果。

3.2預算編制不合理

從預算編制來看，一定數量的企業沒有編制合理的預算，這也會使預算管理與績效管理無法實現有機融合。在出現這一問題的企業內部，預算管理工作的相關參與主體往往僅能夠采用增量預算法，根據前一年的預算執行狀況編制本年度的預算，很少或是幾乎不能夠將不同時期的發展規劃以及新時期市場環境的特點納入預算編制，造成這部分企業的預算編制極度缺乏靈活性及動態性。該類企業的預算管理人員未能意識到的是，預算管理與績效管理的融合要求在預算編制時綜合考慮大量的因素，如當前的經營成本、實際收入、市場變化等，必須時刻考慮實際的變化情況。很顯然，不合理的預算編制是不利于企業預算管理與績效管理實現融合的。

3.3預算管理結果反饋不及時

相當數量的企業能夠推進預算管理與績效管理的融合，但是相關工作人員不能夠及時反饋預算管理結果，造成二者的融合受到負面影響。預算管理人員不能夠在規定的期限內深入分析預算數據以及企業的發展狀況，且不能夠制作出專門的預算管理結果報告，造成績效管理人員以及企業的管理者均不能夠在規定的期限內獲悉具體的預算管理結果。在這一因素的影響下，企業的管理者不能夠正確認知預算編制的落實效果以及預算目標的達成情況，因而無法明確不同業務環節中存在的問題。執行預算管理時，相關工作人員也不能夠與企業內部其他部門的人員開展溝通交流，更是降低了信息處理的速度，最終導致信息孤島現象。

3.4預算管理與績效管理的融合方式不科學

從預算管理與績效管理的融合方式來看，一定數量的企業未能采用科學的融合方式，這同樣會導致預算管理與績效管理的融合效果不盡如人意。引發這一問題的原因在于這部分企業在開展預算管理與績效管理工作時是要求相關部門獨立開展的，管理者不會要求預算管理人員與績效管理人員深化彼此間的溝通與合作，造成雙方未在第一時間交換信息數據，也不能夠保障兩項工作的全面性與規范化。該類企業的管理者極為重視預算管理，且對績效管理的人本價值存在片面認知。實施績效考核時，管理者多將實際的考核結果作為唯一的標準，難以立足于全局落實預算管理，進一步加大了二者融合的難度[3]。

3.5資源配置不平衡

部分企業的管理者無法合理配置內部的資源，導致預算管理與績效管理融合的成效大打折扣。這一問題的具體表現為：將大量的資源投入至重點業務環節、不能夠對各部門的預算使用進行全面監督、直接忽視非重點業務環節的資源需求等，導致內部出現嚴重資源分配不均。當業務部門的預算處于過分緊張的狀態時，工作人員就會更為嚴格地控制資金資源，進而影響到后續的業務管理工作，且有可能引發一系列不利的連鎖效應，對整體業務發展產生持續性影響。如果業務部門的預算過于寬松時，則有可能浪費大量的資源。另外，績效管理作為資源配置成效的直接反饋機制，若未能有效實施，將導致內部管理陷入混亂。各部門在資源分配過程中容易產生糾紛，形成“資源爭奪一效率下降一績效惡化”的惡性循環。

4企業預算管理與績效管理融合的有效路徑

4.1預算約束與績效評價相融合

企業應實現預算約束與績效評價的融合，以此增強預算管理與績效管理融合的實效性。在開展這一方面的工作時，企業預算管理與績效管理的相關參與主體應深入分析本企業的發展現狀，再結合外部市場環境的特點以及行業發展趨勢制定預算目標，以科學的預算目標推動企業的發展。制定績效目標時，也需要立足于本企業的發展戰略優化細節方面的指標，切實把握不同績效指標之間客觀存在的因果關系及潛在隱患，使其能夠對預算目標的落實產生正向的影響。通過這一舉措，企業的預算目標與績效目標能夠形成雙向聯系，管理者也可以合理規劃經營目標，并及時解決各環節中存在的問題，進而達成各階段的發展戰略目標。

4.2預算指標與績效指標相融合

企業需要促進預算指標與績效指標的融合，使預算管理及績效管理能夠在日常的生產經營活動中實現深度融合。應明確的是，預算管理能夠對量化的對象進行評估及衡量，因而需要將容易量化的要素作為主要的管理對象及指標參考資料。對于難以量化的要素，則需要對其進行全面評估及分析，進一步增強對非量化指標的重視程度，保障預算指標與績效指標的平衡性。通常情況下，企業內部難以量化的要素有內部文化、業務流程、隱形資產等。對此，需要結合績效管理的相關理念，針對此類要素建立對應的績效指標，使企業的管理者明確內部的軟實力，進一步促進企業預算管理與績效管理的規范化與標準化。

4.3預算預警與績效預警相融合

企業需落實預算預警及績效預警，并推動二者的融合，切實保障企業的平穩運轉。預警工作的主要目標為有效監控企業內部的預算管理落實情況及績效管理實施情況，并在出現問題時及時將相關信息數據遞交至工作人員，使這一群體能夠制定專門的對策來解決問題。在預算預警方面，應詳細說明實際狀況與預算狀況之間的差異，并明確偏離程度。績效預警則應體現出企業現狀與績效標準的偏離情況，將績效數據控制在合理的范圍內，真正做到具體問題具體分析。

4.4預算數據與績效目標相融合

企業需要實現預算數據與績效目標的融合，為預算管理與績效管理的有機結合奠定堅實的基礎。在制定績效目標時，績效管理人員應對企業的發展狀況、行業的發展現狀、績效管理的要求等相關信息進行更具深度及廣度的分析，根據實際的數據信息建立科學的績效目標值范圍。設置最低點時，應將企業的盈虧平衡點作為核心參考依據。評估制高點時，則應結合本企業在各時期制定的發展戰略以及不同類型業務的開展狀況，將其作為正常范圍內的期望值。在進行預算數據與績效目標的融合時，需要逐步分解最高點的評估標準，再根據業務部門的特點落實對應的目標，使全體員工均能夠緊緊圍繞預算管理與績效管理優化工作。

4.5預算評價與績效評價相融合

企業還需要確保預算管理與績效管理的相關參與主體在評價環節的融合，從根本上提升企業的綜合管理能力。開展預算評價工作時，企業的預算管理人員需要結合先前所制定的預算目標對特定經營周期的預算使用狀況進行評估，也需要關注調整預算的環節，深人分析其中存在的問題，確保其不會在后續的生產經營活動中影響其他工作環節。預算評價與績效評價融合后，各參與主體需要加強預算指標變化與績效評價的聯系，動態化管理各類數據信息，根據存在的問題調整評價指標，做到在提升預算執行效率的同時達成既定的績效目標。

5結語

綜上所述，實現預算管理與績效管理的深度融合，不僅是新時期市場環境對企業發展提出的要求，也是企業內部管理體系不斷完善的需求。企業的管理者只有明確預算管理與績效管理之間的關系，才能結合當前的發展需求以及新時期的行業發展趨勢推動二者的融合，做到在增強預算方案科學性的同時實現績效管理的規范化及標準化發展。在這一過程中，企業需要合理配置各類資源，保障預算數據與實際成本的一致性。同時，也應開展公平的績效管理，客觀評估全體員工，從而推動企業的可持續發展。

參考文獻

[1]章芳.國有企業全面預算與績效管理融合策略探析［J].市場瞭望，2024（9）：132-134.

[2]郭巍.國有企業全面預算管理與績效管理的有效融合研究[J].活力，2023，41（22）：97-99.

[3]何為.企業預算管理與績效管理融合的策略探究［J].支點，2023（2）：93-95.