交通運輸企業全面預算管理面臨的困境及破局對策

[中國分類號]F27 文獻標志碼：A

交當前交通運輸行業正處于轉型升級關鍵期，傳統預算管理模式已難以適應動態市場環境。盡管多數企業已建立了全面預算管理制度，但在實際操作中仍存在“重形式、輕實質”的突出問題。部分企業將預算編制簡單地等同于財務數據匯總，既未實現戰略目標的逐級分解，也未能有效匹配具體業務場景，導致預算指標與運營實際長期脫節，執行階段的“信息孤島”現象更導致成本超支難以及時預警，這些問題暴露出交通運輸行業在管理理念、技術手段、考核機制等方面的短板。本文立足行業特性，通過剖析全面預算管理各環節的典型問題，探索建立覆蓋全流程、全要素的新型預算管理體系，旨在為提升交通運輸企業精細化管理水平提供理論支撐與實踐參考。

1全面預算管理對交通運輸企業的重要性

1.1促進企業實現戰略目標

全面預算管理如同企業戰略落地的“轉換器”，將宏觀愿景轉化為可操作的行動指南，通過搭建預算指標體系能夠將“建設智慧物流網絡”這類戰略目標，分解為分揀中心建設投入占比、智能調度系統覆蓋率等具體量化指標。這種轉化機制使得戰略規劃不再是空中樓閣，每個部門都清楚自己承擔的預算任務與戰略關聯度，資源配置自然向戰略重點傾斜。在動態調整環節，預算系統會根據市場變化自動修正資源配置方。比如，當某區域貨運需求激增時，系統會優先調撥預算資金加強該地運力儲備。更關鍵的是，預算考核將戰略指標完成度與部門績效直接掛鉤，形成“目標設定一資源投入一成果檢驗”的閉環管理，這種強關聯性確保企業即使在油價波動、政策調整等復雜環境下也能保持戰略定力，按既定目標穩步推進。

1.2提高企業整體管理效率

全面預算管理體系的建立實質上是對管理流程的系統性重構，通過預算編制階段的跨部門協同，打破財務、運營、技術等部門的信息壁壘，財務人員掌握成本控制要點，業務部門提供市場需求數據，技術團隊評估設備升級效益，這種多維數據碰撞產生的預算方案更具實操性。在執行層面，預算監控系統會整合車輛調度、能耗監測、人力配置等18類核心數據，管理人員通過可視化看板即可掌握全盤運營狀況，如當某線路出現運力閑置時，系統會自動觸發預算調整程序，將冗余資源調配至高需求業務板塊；預算分析報告是管理優化的“體檢單”，其可定期揭示成本異常波動、資產使用低效等管理漏洞。這種全過程、全要素的管控模式可不斷提升企業整體管理效率，真正實現從經驗管理向數據驅動的轉型升級[1]。

1.3加強內部控制具體效果

全面預算管理本質上是一套動態的風險防控機制。在資金管控層面，通過建立分級審批權限與支出標準，有效遏制隨意采購、超標消費等違規行為。比如，車輛維修費超出預算額度 5% 即觸發復核流程。在資產監管層面，預算系統與物聯網設備聯動，實時監控每臺運輸設備的利用率，當某車輛閑置超72小時會自動預警。更值得關注的是，預算分析的反舞弊功能，通過建立多項異常數據監測模型，能夠智能識別虛報油耗、偽造維修記錄等舞弊跡象。這種“過程管控 + 智能預警”的雙重防線能夠使內控措施從被動應對轉為主動防御，審計部門依托預算執行數據，可精準定位高風險環節，從而擴大審計的覆蓋面，顯著提升監督效能。

1.4實現現代財務管理方式

全面預算管理推動財務管理從核算型向價值創造型轉變。傳統的事后記賬模式被全面預算預警系統取代，財務人員能夠提前三個月預測現金流缺口，及時調整融資計劃。在成本管控層面，通過建立“量一價一效”三維分析模型，可以將單一的成本壓縮升級為效益優化。比如，在燃油采購環節，系統綜合油價波動曲線、運輸線路特征等數據，會智能生成最佳采購時點建議。資本預算管理會發生質的飛躍，重大項目投資不再依賴經驗判斷，而是通過凈現值、內含報酬率等8項指標進行科學論證，這種轉型使得財務部門從“數豆者”變為“戰略參謀”，通過預算數據洞察業務本質，為企業創造新的價值增長點。報表分析也會從數字羅列升級為決策建議書，直觀展示每項預算投入的產出效益，這才是現代財務管理的精髓所在。

2交通運輸企業全面預算管理面臨的困境

2.1預算管理認知缺乏

當前交通運輸企業普遍存在“重業務輕管理”的思維定式，導致全面預算管理淪為形式化工具。管理層往往將預算編制等同于財務部門的數字游戲，業務部門只管報需求，財務部門閉門造車匯總數據，這種割裂狀態使得預算方案難以真實反映運營實際。更嚴重的是，部分管理者將預算控制簡單理解為“砍費用”，忽視其資源配置與戰略協同功能。員工的認知偏差同樣突出，大部分一線員工認為預算就是“捆手腳的繩子”，主動參與預算優化的積極性不足，這種認知錯位直接造成預算與業務“兩張皮”，如某物流企業年度預算顯示運力充足，實際運營中卻頻繁出現區域性運力短缺的現象。

2.2預算編制方法單一

部分交通運輸企業仍深陷傳統增量預算的泥潭，這種“基數 + 增長”的編制模式已明顯滯后于行業發展需求。第一，編制過程中過度依賴歷史數據，直接將上年度成本上浮 5%～8% 作為新預算，卻忽視油價波動、線路調整等變量影響，導致預算偏差率較高。第二，方法選擇缺乏靈活性，如貨運板塊與客運板塊使用同一套編制模板，未能考慮貨運的季節性波動特征；數據采集方式更是停留在手工填報階段，仍有大部分企業未能建立跨部門數據共享平臺，這使得能耗測算、設備折舊等關鍵參數失真嚴重。

2.3預算執行效果不佳

預算執行階段的“跑冒滴漏”現象已成頑疾，這主要是因信息反饋機制存在延遲所致。部分交通運輸企業仍依賴月度例會通報執行情況，當發現燃油費超支時，損失早已成為既定事實，而且執行調整機制形同虛設，如按規定超預算 5% 需重新審批，但實際執行中“先斬后奏”的情況占比較高。此外，部門協同壁壘導致執行偏差，如財務部門緊盯支出數據，業務部門只管完成任務，這種“各掃門前雪”的狀態使得預算執行淪為數字達標游戲。

2.4預算考核機制不全

部分交通運輸企業現行考核體系存在“三重三輕”的結構性缺陷，即重財務指標輕過程質量、重短期達標輕長期效益、重懲罰約束輕正向激勵。第一，考核指標設計嚴重失衡，如其中成本控制類指標占比超 70% ，而客戶滿意度、流程優化等質量指標不足15% 。第二，考核周期設置違背業務規律，僅僅對季度波動明顯的貨運板塊實施年度考核，導致考核結果嚴重失真。第三，激勵機制形同虛設，如預算執行率僅影響極少部分的績效工資，這種弱關聯難以驅動員工主動優化管理［2]。

2.5 預算信息化建設不足

信息化短板已成為制約交通運輸企業預算管理升級的最大瓶頸。第一，系統建設呈現“碎片化”特征，即財務系統、運輸管理系統、設備管理系統各自為政，數據交互需人工導出再導人，效率損失嚴重。第二，智能分析功能缺失，部分企業不具備預算自動預警能力，多數預算調整決策仍依賴經驗判斷。第三，數據安全隱患同樣突出，預算數據在部門間用U盤傳遞的情況占比較高，容易出現商業數據泄露的風險。

3交通運輸企業全面預算管理破局對策

3.1樹立全面預算管理觀念

樹立全面預算管理觀念需要交通運輸企業構建“三維立體”的宣貫體系，高層示范引領、中層傳導落地、基層實踐深化。第一，管理層領導應當率先轉變思維定式，將全面預算管理從財務工具升維為戰略執行系統，通過親自參與預算聽證會、簽署預算責任書等舉措傳遞管理決心。第二，中層干部應當成為“觀念轉換器”，定期組織跨部門預算研討會，用實際案例展示預算優化如何提升業務效率，如通過優化油料采購節奏降低運輸成本。第三，基層員工的觀念重塑更需要“浸潤式”培養，企業可開發全面預算管理微課程、設立成本節約創新獎、開展預算知識擂臺賽。例如，某企業通過“總經理公開課 + 部門預算沙盤推演 + 班組成本分析會”的三級培訓機制，使得全員預算認知合格率從 32% 提升至 85% ；更重要的是，該企業還建立了預算文化評價指標，將部門預算參與度、提案質量納入組織績效考核，讓全面預算管理真正成為全員共同語言。

3.2制訂多樣的預算編制方法

構建“戰略一業務一數據”三位一體的編制體系是破題關鍵。第一，交通運輸企業應建立戰略解碼機制，運用平衡計分卡將“建設綠色智慧物流”等戰略目標轉化為新能源車輛占比、智能調度覆蓋率等預算指標。第二，交通運輸企業應推行混合編制法，基礎預算采用零基預算法徹底清理冗余支出，增量預算部分則引入彈性系數，即貨運量每變動 10% ，相關預算自動調整 5% 。第三，數據治理方面，交通運輸企業應打通財務系統、GPS監控平臺、倉儲管理系統的數據接口，構建涵蓋“人車貨場”全要素的預算數據庫。

3.3提高預算執行的有效性

打造“智能監控一快速響應一持續優化”的執行閉環需要系統性設計。第一，交通運輸企業應部署預算執行數字看板系統，集成實時更新的運輸數據、財務數據和市場數據。當某區域貨運量激增時，系統自動提示追加運力預算；當車輛空駛率超限時，即刻觸發線路優化指令。第二，交通運輸企業應建立分級響應機制，常規偏差由系統自動校準，重要偏差需部門聯席會議商定對策，重大偏差必須上報戰略決策委員會。例如，某客運公司通過該機制將預算調整響應時間壓縮72小時。第三，執行分析環節，交通運輸企業應引入魚骨圖分析法，區分系統性偏差（如油價暴漲）與操作性偏差（如調度失誤），前者啟動預算修正程序，后者追究管理責任。更重要的是，建立執行經驗知識庫，將每次預算調整的原因、措施、效果歸檔，形成持續優化的管理智慧，這種“監測一應對一學習”的良性循環，能夠使預算執行逐漸從被動應對轉向主動掌控。

3.4完善全面預算考核機制

構建“差異化管理 + 過程考核 + 長效激勵”的新型考核體系需要把握三個關鍵維度。第一，按業務特性設計差異化指標，貨運板塊重點考核單位成本下降率（權重 40% ），客運板塊重點考核準點率提升度（權重 35% ），物流園區則重點考核資產周轉率（權重 30% ）。考核周期匹配業務節奏，季度考核過程指標、年度考核戰略成果，同時激勵機制實施“雙杠桿”，即預算執行率與部門經費額度掛鉤，成本節約額的30% 轉化為團隊獎勵基金。比如，某企業將預算考核權重從 15% 提至 35% 后，跨部門協作效率明顯提升。第二，建立考核申訴通道，被考核單位可提供不可抗力證明，經第三方審計后可調整考核基準，同時開發預算績效數字畫像系統，用雷達圖直觀展示各單元預算管理成效，將結果應用于下期預算分配優先級排序。

“精準考核一透明反饋一循環應用”的機制，能夠讓考核真正成為改進管理的驅動力而非負擔[3］。

3.5建立完善的信息化系統

構建“數據貫通一智能分析一安全可控”的數字化平臺是技術破局的關鍵。第一，交通運輸企業應打通“信息孤島”，通過API接口整合財務系統、運輸管理系統、設備監控系統的數據流，建立全域實時更新的預算數據庫。部署智能分析中樞，運用機器學習算法構建預算預測模型，模擬不同油價、政策變化對預算的影響；建立多個風險預警指標，當燃油費超支5% 或車輛閑置超48小時自動報警。比如，某企業通過數字孿生技術構建虛擬預算系統，提前三個月預測出運力缺口并調整采購計劃。第二，交通運輸企業應注重安全防護，采用區塊鏈技術對預算審批、資金撥付等關鍵流程進行全程留痕，確保操作不可篡改，而且需要合理開發和運用移動端，以便管理人員能夠隨時通過手機查看預算執行熱力圖，一線員工能夠實時反饋預算調整需求。基于“全域感知一智能決策一敏捷響應”的數字化體系，將全面預算管理從后視鏡式的復盤升級為導航儀式的前瞻指引。

4結語

交通運輸企業全面預算管理的革新之路，實質上是管理思維與技術創新深度融合的蛻變過程。面對認知偏差、方法滯后等現實挑戰，唯有構建“戰略引領一數據驅動一機制保障”三位一體的管理體系，才能真正釋放全面預算管理的價值潛能。值得注意的是，技術手段的引入必須匹配管理機制升級，智能算法的預測精度再高也需要跨部門協同機制來保障決策落地，考核指標設置再科學也需要文化認同來激活執行動力。未來發展將更加考驗交通運輸企業的系統整合能力，既要打通“數據孤島”實現全域信息共享，又要培育既懂業務又精預算的復合型人才隊伍。

參考文獻

[1]安新華.交通運輸企業全面預算管理的困境與對策探討[J」品牌研究，2023（2）：73-76.

[2]董洪巖.探究交通運輸企業全面預算管理問題[J.今商圈，2022（13）：125-128.

3]王慧穎.論全面預算管理在交通運輸經濟中的應用[J.中國市場，2022（17）：73-75