集團化醫藥企業內部控制缺陷分析及其完善措施

[中國分類號］F27 文獻標志碼：A

“健康中國2030”戰略規劃給醫療行業帶來了諸多新的發展機遇，提供了更加清晰明確的行動指南。但是在多種因素的影響下，尤其是外部環境變化多端，醫療行業面臨的競爭越來越激烈，要想在激烈的競爭中脫穎而出且實現穩健發展，集團化醫藥企業必須基于自身實際情況優化內部控制體系。我國集團化醫藥企業內部控制在內控環境、風險評估、控制活動、信息化建設、內控監督等方面仍存在不足，對企業及整個行業的發展帶來了挑戰，因此，探討集團化醫藥企業內部控制具有一定的現實意義。

1集團化醫藥企業加強內部控制的意義

1.1防范經營風險和財務風險

集團化醫藥企業主要面臨經營風險和財務風險，內部控制有助于企業防范這些風險。在實施內部控制的過程中，集團化醫藥企業對各類經濟業務展開全面動態性的監控，有利于發現其中潛在的風險隱患，提前制定應對風險預案可以避免損失增加，同時保障企業行穩致遠。例如，集團化醫藥企業通過實施內部控制分析重要財務指標，包括應收賬款、銷售收入、存貨等，發現其中的財務風險且思考防范控制策略，使風險發生率下降、損失得到控制。

1.2提高集團化醫藥企業經營效益

加強內部控制是集團化醫藥企業增加經營效益的重要方式。集團化醫藥企業的生產經營比較特殊，主要體現在它和人民群眾的生命安全具有緊密聯系，其藥品和相關醫療用品都必須符合國家標準，否則會嚴重影響患者的身心健康。加強內部控制便于集團化醫藥企業在內部管理方面投入更多的精力、時間、資源，防止不合格的醫藥產品流入市場，擴大企業的品牌效應，促進企業獲取更多的經濟效益。

1.3提高集團化醫藥企業財務管理質量

確保財務數據統計結果的精準性對于集團化醫藥企業來說十分關鍵，數據不準確會導致財務管理質量不理想，進而影響企業的正常運行。強化內部控制可以指導集團化醫藥企業收集可靠的財務數據，再通過數據分析了解當下的實際經營情況，同時也減少了許多問題，如數據造假、報表不真實等，為企業財務決策提供可靠的數據支撐，使企業的財務管理質量日益提升[1]。

2集團化醫藥企業內部控制缺陷分析

2.1內部控制制度不夠健全

集團化醫藥企業下設子公司較多，母公司與子公司普遍存在權責不明確、產權不清晰的問題，不利于內部控制。以全面預算管理為例，確定預算目標的是母公司，但因為決策機制有待完善，通常由集權者擅自決定，母公司將該目標下達后子公司層層下放執行。在預算執行過程中，部分子公司尚未從全局出發考慮集團的整體發展戰略，導致籌資、生產、營銷等混亂無序，甚至與集團出現分歧。

2.2風險管理體系有待完善

大多數集團化醫藥企業意識到了風險管理的重要性并建立了風險分析系統，但是母公司和各子公司之間的系統相互獨立，缺少必要的關聯，部分子公司已經面臨巨大風險，但母公司并不了解詳情。有些母公司即使知道情況，也可能因為對風險判斷確認的標準不一而不能及時制定風險應對策略，風險一旦發生，子公司跟母公司都會受到影響［2]。

2.3內部監督職能亟須強化

許多集團化醫藥企業和子公司之間缺少統一的財務監督機制。集團化醫藥企業沒有從宏觀層面統一安排內部投資、融資等活動，分權與集權關系處理不當容易給企業帶來損失。從理財層面展開分析，在分權過度的情況下，子公司為了獲取更高的經濟效益可能作出不利于集團企業的行為，進而導致整體經營陷入困境、投資效率低下、舉債規模無限制擴大等。

2.4業務活動控制不到位

集團醫藥企業對子公司的各項開支缺乏控制，如營銷、采購等，部分子公司的財產物資管理意識淡薄且力度不足，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，物資購銷制度不夠完善，或沒有和會計記錄進行核對，各種問題長期積壓，包括毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等，導致企業經營過程中存在巨大的風險隱患。

2.5 內部控制信息化建設不足

信息化系統建設前期投資量較多，部分集團化醫藥企業為了追求短期經濟效益，忽略了信息化建設，內部信息化管理系統不完善影響了信息的上傳下達，也不便于資金審批等，造成工作效率較低、管理風險增加。有些集團企業忽略了信息溝通交流的重要性，未建立專業的信息收集傳遞系統，母、子公司之間信息不對稱現象嚴重，子公司無法了解母公司的決策、管理規章，母公司也難以掌握各子公司的真實情況，尤其是在出現重大問題時，不能在第一時間靈活應對，各項經營活動難以高質量推進[3]。

2.6集團與分、子公司存在利益沖突

集團化醫藥企業內部各部門之間利益存在沖突，集團各部門和子公司利益同樣如此。集團總部負責內控制度的各部門均有嚴格的績效要求，管理職責各有差異，實踐工作過程中容易出現各行其道的現象，引起管理交叉、管理過度等問題，忽略了集團的整體利益最大化。在利益沖突的影響下，集團總部各管控部門也不了解子公司業務及市場環境，子公司業務規模各有差異，所處市場環境與地域文化也各不相同，總部的風險管理通常以自身的經驗為參照依據。有些集團化醫藥企業的管控部門以完成本部門的指標為主，幾乎不考慮子公司的業績，對子公司業務發展不利。

3集團化醫藥企業內部控制完善措施

3.1建立健全內部控制制度

第一，以全面預算管理為例，集團化醫藥企業應在每年年末系統分析當年的財務預算執行情況。該階段集團總部和各子公司共同研究下一年度的目標，同時依據上報的業務預算、專門決策預算等予以調整完善，形成預算初稿，高層管理人員審批通過之后下達。預算執行階段應加大剛性約束力度，財務部門務必動態分析預算執行過程，發現異常時要研究原因并提出可行的解決辦法。

第二，集團化醫藥企業要健全反舞弊機制和舉報投訴機制，時刻關注各項經濟活動，包括募集資金、對外擔保、信息披露等。以上活動發生財務舞弊風險的概率較高，集團化醫藥企業要將其納入重點監控范圍內。合理劃分各工作人員的職責權限，日常經營中重點評估是否存在公款私用、財務舞弊、虛假信息披露等行為，如有問題務必在第一時間上報。總部可以制定舉報投訴制度，鼓勵各子公司、各職能部門、工作人員等發現問題并檢舉，及時獎勵舉報情況屬實者，激勵所有員工規范行為、各司其職。

第三，集團化醫藥企業要注重企業文化建設。文化象征著企業的形象和口碑，集團總部和子公司有必要共同分析內部控制現狀并梳理形成紙質文件，下發給每個員工，要求員工自主學習、深人研究，強化其內控意志。此外，實行跨部門合作，鼓勵各子公司與總部之間跨部門交流溝通，在該過程中使員工更加深刻地認識內部控制，在后期實踐中主動打破信息壁壘、促進資源互補[4]。

3.2完善風險管理體系

第一，集團化醫藥企業不僅要注意自己的實際發展情況，包括資金周轉、安全生產、戰略目標，也要考慮外部環境的變化，包括國家政策調整、行業標準、市場運行規律等，建立完善的風險評估機制，定期對上述因素展開評估，以識別潛在的風險隱患，動態調整管理策略。

第二，集團化醫藥企業要堅持預防為主、控制為輔的原則，事后補救的模式是不合理的，風險管理必須貫穿于事前、事中、事后各階段，構成一個良性的風險管理閉環。

3.3強化內外部監督結合

第一，集團化醫藥企業要加強內部監督。集團化醫藥企業要設置一個獨立的內部監督部門，促進內部監督工作常態化推進，監督過程中要從多個方位展開，如崗位設置是否合理、崗位職責劃分是否清晰、業務流程是否規范、審批流程是否合理、各工作人員是否在權限內完成任務、重大事項是否通過集體決策等，若發現短板，必須在第一時間糾正。此外，集團化醫藥企業應定期反思過去的監督情況，總結經驗、吸取教訓，便于在后期做到揚長避短。監督部門將定期檢查和不定期檢查相結合，發掘問題所在，將各問題全面記錄下來形成問題登記臺賬，合理安排時間深入分析問題原因，提出整改策略。

第二，集團化醫藥企業要加強外部監督。集團化醫藥企業應按要求披露經營情況，選擇正規渠道公開，以接受利益相關者的監督，維護其合法權益。

3.4嚴格控制各項業務活動

第一，存貨管理。集團化醫藥企業要從制訂采購計劃、安排庫存結構、約定付款周期和方式以及庫存管理等方面健全存貨管理制度，如采購業務管理。集團化醫藥企業先要對各部門的物資需求情況展開調查，在此基礎上制定合適的采購目標，再從市面上篩選供應商，需要對各供應商進行調研，分析其資質、競爭力、產品質量、性價比等，選擇優質供應商與之建立長期合作關系。訂立合同階段務必確定好合同條款，對各項事務通過合同提出明確的規定，再按照合同要求推進業務活動，提高采購效益、防止庫存積壓、節約成本[5]。

第二，銷售管理。集團化醫藥企業只有持續獲得客戶的認可與信賴，才能在激烈的市場競爭環境下實現可持續發展，在銷售過程中，集團化醫藥企業要改變過去滯后的銷售模式，不僅要在生產過程中嚴加監督管理、提高產品質量、適當增加產品類型，滿足更多消費者的需求；也應當提升員工的素質，定期開展培訓活動，將線上、線下培訓等相結合，客觀評估培訓結果，根據結果持續補充培訓內容、優化培訓方式，如學術宣傳等，提高工作人員的能力，為客戶帶來更加優質的服務。

3.5加大信息系統建設投入力度

集團化醫藥企業要從企業的戰略目標出發，堅持統一規劃、統一標準、統一服務的原則，在集團統一部署好網絡環境，建立集體數據同步中心，各子公司通過專線使用集團數據中心系統，集團數據中心一體化平臺承載集團內多個機構的信息互聯需求。在獨立的部署環境中，各子公司可以獨立部署信息系統，在本地搭建集成平臺，由此實現組織間、集團間的多級互聯、信息共享，通過該系統收集、匯總、處理信息，實現信息安全訪問。信息化系統建設過程中要注意整體架構，如基礎設施，主要包括信息技術基礎設施、應用中間層等；信息交互和集成平臺，務必統一數據接口，確定數據標準，實現消息規范、集成規范；業務平臺，設置責任中心、任務中心、支付中心、消息中心等，發揮輔助功能。此外，集團化醫藥企業要建立數據安全保障體系，針對信息化系統融合加密技術、人臉識別技術等，防止信息泄露。

3.6平衡集團內部內控獎勵機制

第一，明確角色與職責。一是確認層級關系。集團化醫藥企業總部要負責戰略制定、監督管控，子公司要按照總部的規定執行業務。二是部門設置。集團化醫藥企業總部要基于整體戰略規劃設置關鍵部門，包括法律合規部門、財務管理部門、人力資源管理部門、戰略規劃部門等，子公司則需要以業務需求為主要參照依據設置專門的業務部門，為有序經營奠定基礎。

第二，合理劃分權責。一是重大決策。集團化醫藥企業總部負責涉及集團整體利益與重大投資戰略方向等事項的決策，以防止總部和分、子公司決策不一致。二是日常運營。子公司要有充分的自主權管理日常運營，集團化醫藥企業總部不能干涉過多，確保子公司可以快速響應市場變化。三是確定授權范圍。集團化醫藥企業總部要從全局出發劃清各子公司的權力職責范圍，防止權力濫用，避免出現問題時相互推逶。

第三，健全激勵制度。一是完善激勵機制。集團化醫藥企業要優化各崗位績效考核指標，綜合財務指標、非財務指標、定性指標、定量指標，以保證考核結果的客觀真實。二是考核結果與績效掛鉤。獎勵為集團作出突出貢獻的員工，發揮考核的激勵性作用，提高全員工作積極性。

4結語

總之，內部控制能指導集團化醫藥企業應對復雜多變的市場環境、防范風險、提高經營管理水平。集團化醫藥企業要重視內部控制，通過建立健全內部控制制度、完善風險管理體系、強化內外部監督結合、嚴格控制各項業務活動、加大信息系統建設投人力度、平衡集團內部內控獎勵機制，為集團化醫藥企業實現健康穩定發展保駕護航。

參考文獻

[1]羅婧源.試析醫藥企業內部控制建設中的問題與對策［J].活力，2024（22）：100-102.

[2]段淑敏.醫藥企業內部控制管理七大優化路徑［J].中國商界，2024（6）：62-64.

[3]魏忠嵐.我國醫藥企業內部控制問題與策略探析［J].營銷界，2024（2）：65-67.

[4」郭欣元.醫藥企業內部控制問題研究［J].中國市場，2023（32）：179-182.

[5]沈華添.醫藥企業內部控制問題及解決對策研究[J].中國產經，2023（18）：62-64.