混合所有制改革背景下國有企業股權激勵現狀及優化措施

doi： 10.3969/j.issn.1673-0194.2025.16.059

[中圖分類號］F272.92；F276.1 [文獻標識碼］A [文章編號]1673-0194（2025）16-0179-03

0引言

股權激勵在混合所有制改革中的核心作用，源于其對企業治理機制與員工行為模式的雙重重塑功能。一方面，企業通過產權綁定能夠有效緩解委托代理矛盾，推動治理結構從“行政主導”向“市場驅動”轉型；另一方面，科學的激勵體系可調動全員創新活力，助力國有企業突破創新瓶頸。然而，當前激勵對象覆蓋失衡、工具設計同質化、考核導向短期化等問題不僅削弱了股權激勵的效能，更可能引發內部利益沖突，甚至背離混合所有制改革的長期戰略目標。因此，系統探究混合所有制改革背景下股權激勵的優化路徑，對完善現代企業制度、釋放改革紅利具有重要理論與現實意義。

1混合所有制改革概述

混合所有制改革是新時代深化國有企業改革的重要戰略舉措，其核心在于通過引入多元資本實現國有企業產權結構的優化重組，推動傳統國有企業向市場化、現代化企業轉型。作為公有制經濟與市場經濟有機結合的創新路徑，混合所有制改革打破了國有資本單一持股的固有模式，在保持國有資本控制力的基礎上，將非公有資本納人企業治理框架，形成了不同所有制資本相互制衡、協同發展的新格局[1]。這一改革通過戰略投資者引入、員工持股計劃等市場化手段重構了企業的股權比例與治理機制，旨在激活國有企業的內生動力與市場適應能力。混合所有制改革不僅涉及資本層面的融合，更強調經營機制的轉換，可以推動國有企業從行政化管理向市場化運營轉變。混合所有制改革的深化標志著國有企業從規模擴張向質量效益轉型，其已經成為推動經濟高質量發展的重要引擎。

2 混合所有制改革背景下國有企業股權激勵的現狀

2.1激勵對象覆蓋面狹窄，公平性欠佳

在混合所有制改革背景下，國有企業股權激勵的實施仍存在覆蓋范圍狹窄的問題。現有激勵方案普遍聚焦于企業高層管理人員及核心技術骨干，而基層員工與中低層管理者往往被排除在激勵范圍之外[2]。這種選擇性激勵策略容易導致企業內部資源分配失衡，加劇不同層級員工間的利益分化。由于缺乏科學的人才價值評估體系，激勵對象的遴選標準模糊，主觀性較強，部分崗位的實際貢獻與激勵資源獲取不匹配。此外，地域、部門間的政策執行差異進一步放大了分配不公問題，同一集團內不同子公司或業務板塊的激勵力度懸殊，部分員工因制度壁壘難以共享改革紅利。這種“重高層、輕基層”的導向不僅削弱了普通員工的歸屬感，還可能引發人才流失與團隊凝聚力下降，與混合所有制改革所倡導的“利益共享”理念相悖。

2.2激勵方案單一，靈活性不足

當前，國有企業股權激勵工具的選擇與設計呈現高度同質化特征，部分國有企業的股權激勵過度依賴限制性股票、股票期權等傳統模式，缺乏針對企業戰略定位與行業特性的差異化創新。多數方案沿用固定期限、固定比例的授予方式，而未結合企業生命周期、市場競爭態勢及員工需求層次進行動態調整。例如，科技型企業與技術密集型企業對長期研發投入的激勵需求未被充分納入設計框架，而傳統制造業則忽視了對非經濟性激勵手段的探索。此外，激勵強度與員工貢獻的關聯性較弱，行權條件往往采用“一刀切”標準，既無法精準匹配崗位價值差異，也難以適應外部市場環境的快速變化。這種僵化的設計模式導致激勵效果與預期目標脫節，部分企業甚至陷入“為激勵而激勵”的形式化窠白。

2.3業績考核指標不合理，出現導向性偏差

目前，部分國有企業的股權激勵考核體系過度偏重短期財務指標，如凈利潤增長率、凈資產收益率等，而忽視了企業長期價值創造能力。考核指標設置中，研發投入強度、市場占有率提升、綠色低碳轉型等戰略性維度未得到充分體現，導致管理層為實現短期業績目標而采取機會主義行為，如削減研發支出或過度追求規模擴張[3]。同時，行業差異性與企業特殊性未被有效納入考量，通用化考核模板難以準確反映不同業務板塊的真實貢獻。尤其是對承擔國家戰略任務的國有企業來說，現行考核體系未能有效平衡經濟效益與社會責任的權重，部分企業為滿足股權激勵條件而弱化公共服務職能。這種“重結果、輕過程”的考核導向不僅加劇了經營行為的短視化風險，更與混合所有制改革所追求的可持續發展目標產生內在沖突。

3混合所有制改革背景下國有企業股權激勵的優化措施

3.1擴大激勵覆蓋范圍，強化公平性保障

在混合所有制改革推進過程中，國有企業股權激勵的覆蓋范圍與公平性保障是激發全員活力、實現改革目標的關鍵突破口。為此，國有企業需要從制度設計與執行機制兩個層面系統性擴大激勵覆蓋范圍，構建更具包容性與公平性的激勵生態。首先，國有企業應基于崗位價值與貢獻度科學界定激勵對象標準，打破傳統行政層級與職級壁壘。在實踐中，國有企業需要建立覆蓋全崗位的貢獻度評估體系，將基層技術骨干、一線業務人員以及新興業務板塊的核心成員納入激勵范圍。例如，對于承擔重大科研攻關、市場開拓或創新轉型任務的團隊，國有企業可通過專項激勵計劃定向覆蓋，避免‘唯職級論”導致激勵資源錯配。其次，國有企業需要建立動態調整機制，根據企業戰略轉型與業務結構變化靈活調整激勵對象范圍。在混合所有制企業中，非國有資本代表、職業經理人及市場化引進的高端人才應享有平等參與激勵計劃的資格，但需要通過差異化考核標準體現權責對等原則，從而確保激勵資源向價值創造能力突出的個體傾斜[4]。最后，針對傳統生產型崗位與新興數字化崗位的職能差異，國有企業可探索分類激勵模式。例如，對技術研發人員側重長期股權綁定，對市場運營人員實施業績增量分紅權激勵，從而兼顧不同崗位的價值特性與激勵訴求。

在公平性保障層面，國有企業需要構建透明化、標準化的激勵分配機制。一方面，國有企業應建立以崗位價值評估、績效貢獻度、創新能力為核心的多維度評價體系，通過量化指標來縮小主觀裁量空間。例如，國有企業可以引入“崗位價值系數 + 績效考核系數”的復合權重模型，將員工對企業的綜合貢獻轉化為股權分配依據，避免“一刀切”或“平均主義”傾向。另一方面，國有企業需要強化程序公平，通過設立獨立的薪酬委員會、引人第三方評估機構及員工代表參與決策等方式，確保激勵方案制訂與執行過程的公開性與監督效力。對于跨區域、跨業務單元的集團型企業，應建立統一的激勵分配指導框架，同時允許子公司結合地域經濟水平、行業競爭態勢等因素進行適度調整，既維護整體公平，又兼顧局部靈活性。

3.2創新激勵模式組合，提升方案靈活性

混合所有制改革背景下，國有企業需要打破傳統股權激勵工具的單一性桎梏，通過多維度激勵模式組合與動態調整機制設計，構建適配企業戰略目標與員工需求的差異化激勵體系。首先，國有企業應基于崗位屬性與價值創造邏輯分層分類設計激勵工具。針對研發人員，可探索“限制性股票 + 項目跟投”模式，通過長期股權綁定與研發成果轉化收益共享的雙重激勵，強化其技術攻關動力；對于市場化業務團隊，可引人“虛擬股權 + 超額利潤分享”組合，將短期業績增量與長期價值增長相結合，避免短期逐利行為；對于高管層，可采用“股票期權 + 任期考核”的遞延兌現機制，平衡決策風險與戰略目標實現。其次，國有企業需要建立彈性激勵資源池，根據企業生命周期與市場環境動態調整激勵強度與覆蓋周期。初創期企業可側重期權激勵，以減輕現金流壓力；成熟期企業可增加限制性股票比重，以增強核心團隊的穩定性。對于承擔國家戰略任務的特殊業務單元，可探索“崗位分紅權 + 專項獎勵”的復合模式，在保障公共服務職能的同時激發創新活力。最后，國有企業需要打破傳統“一刀切”的授予規則，允許子公司根據行業特性與競爭態勢自主選擇激勵工具組合。例如，科技型企業可試點“科技成果作價人股 + 股權獎勵”機制，將知識產權轉化為股權激勵資源；傳統制造企業可結合數字化轉型需求，設計“數字化績效積分 + 股權兌換”的柔性方案。值得注意的是，激勵模式創新需要在政策框架內構建風險對沖機制。實踐中，國有企業可設置動態解鎖條件、收益封頂條款及追索扣回制度，既保障激勵效能，又防范過度激勵風險。國有企業還應建立激勵方案動態評估機制，定期結合戰略迭代與組織變革需求優化工具組合。例如，在經濟周期波動時引入“業績對賭 + 股權回購”條款，增強激勵計劃的環境適應性[5]。通過系統性創新激勵模式組合與動態調整機制，國有企業可有效提升股權激勵的精準性與可持續性，為混合所有制改革注入更強的市場化動能。

3.3優化考核指標體系，強化長期導向

國有企業需要重構股權激勵的考核框架，突破傳統短期財務指標的局限，構建兼顧戰略目標與長期價值創造的復合型評價體系。首先，國有企業應建立“經濟價值 + 戰略價值”雙維考核框架，在保留凈利潤增長率、凈資產收益率等基礎財務指標的同時，重點增加研發投入強度、市場占有率提升率、綠色低碳轉型成效等戰略維度指標。例如，對于承擔國家重大技術攻關任務的企業，可將核心技術突破、專利轉化率作為考核指標；對于公共服務類國有企業，需要量化其社會責任履行效果，可將民生服務覆蓋率、應急保障響應效率等作為考核指標。其次，國有企業需要引入行業差異化對標機制，基于企業所處行業的生命周期與競爭格局，動態選取國內外標桿企業的核心指標作為橫向對比基準。科技型企業可側重創新成果產業化率，傳統制造業則可關注智能制造升級進度，通過精準對標消除“一刀切”考核帶來的目標偏差。最后，在考核周期設計上，國有企業應推行階梯式遞進考核法，將股權解鎖條件與戰略規劃階段深度綁定。例如，設置三年期的研發成果轉化考核、五年期的市場份額考核，并與十年期的可持續發展目標形成聯動機制。同時，國有企業需要建立“過程考核 + 結果考核”的動態反饋體系，對戰略性投人（如技術研發、人才儲備）等中長期行為設置階段性評估節點，避免過度關注最終財務結果而忽視價值創造過程。此外，國有企業需要強化考核指標的牽引作用，通過設置“超額目標獎勵系數”等機制，鼓勵管理層在完成基礎目標后持續提升經營質量。對于承擔國家戰略任務的企業，可探索“經濟效益與社會效益雙達標”的行權規則，要求管理層在實現利潤增長的同時必須完成特定公共服務指標方可解鎖股權。為確保考核體系的科學性，國有企業需要完善指標制定與修正機制。一方面，可由董事會牽頭組建跨部門考核委員會，整合財務、戰略、人力資源等多領域專家的意見，結合企業五年規劃滾動更新考核指標庫；另一方面，可建立考核結果追溯分析制度，定期評估指標設置與實際經營成效的關聯度，及時剔除形式化指標并補充反映行業新趨勢的核心要素。通過系統性的考核體系優化，國有企業既能規避短期逐利行為，又能將股權激勵轉化為推動混合所有制改革深化的長效引擎。

4結束語

混合所有制改革作為國有企業市場化轉型的關鍵路徑，其成效深度依賴股權激勵機制的精準落地與動態優化。當前激勵實踐中暴露的覆蓋失衡、工具僵化及考核短視等問題，本質上是制度設計與市場環境、企業戰略適配性不足的集中體現。國有企業通過構建包容性激勵體系、創新差異化激勵模式、完善戰略導向考核機制不僅能有效破解現存困境，還能推動企業從“政策驅動型改革”向“內生動力型發展”轉變。這一轉變不僅僅關乎企業微觀層面的治理效能提升，更對優化國民經濟布局、深化要素市場化配置具有戰略價值。未來，隨著混合所有制改革向縱深推進，國有企業的股權激勵機制需要持續應對數字化轉型、綠色經濟發展等新挑戰，在政策突破與實踐創新中尋求動態平衡。

主要參考文獻

[1]張艷艷.股權激勵計劃能夠提高企業信息披露質量嗎［J].河北企業，2025（4）：74-79.

[2]杜慧霞.聚焦新能源汽車板塊企業股權激勵：特征、挑戰與應對舉措［J].商業經濟，2025（5）：174-177.

[3」羅雅萱.股權激勵在企業應用中所遇到的問題及解決辦法［J」.商場現代化，2025（7）：139-141.

[4」黃敘，黃愛秋.高管股權激勵對公司績效的影響研究：以滬深A股上市公司為例[J].科技和產業，2025（6）：299-305.

[5]王文燕.股權激勵相關事項下長期股權投資權益法會計處理方法思考［J].投資與合作，2025（3）：127-129.