馬化騰：定義騰訊的從來不是運氣

從“陪聊”開始的初心

我走上創業路，本質上是“被迫”的。當時在傳統公司做開發，總覺得沒有一個能讓我放手創造產品的環境。我想做的不是冷冰冰的外包項目，而是能真正走進用戶生活、解決他們需求的東西。于是，1998年，我和幾個大學、中學同學湊在一起，在深圳的小辦公室里創辦了騰訊。那時的我們，沒有宏大的戰略藍圖，每天想得最多的是“下個月的工資怎么發”“房租能不能湊齊”，為了活下去，接了不少外包活兒。我至今記得，為了不讓合作方覺得“老板親自干活沒面子”，我的名片上始終印著“工程師”。 。

真正的轉折點，是QQ的誕生。因為我之前做過通信相關的開發，最初的QQ更像一個“網絡尋呼機”，目標很簡單：先積累3萬用戶。可現實給了我們一記悶棍，去學校BBS一個個拉用戶，一天只能拉幾十人，照這個速度，湊夠3萬人要等兩年，公司恐怕早就倒閉了。沒辦法，我只能自己上陣，在網上四處推廣，甚至假扮女孩子在聊天室陪聊，就為了讓社區顯得熱鬧一點，留住那些好不容易來的用戶。現在想來，那時候的“笨辦法”，恰恰是最貼近用戶的方式——我們知道用戶需要什么，知道他們為什么留下，也知道自己的產品要怎么優化。

QQ用戶慢慢多了起來，可新的問題又來了：服務器不夠用，沒錢買設備。那段時間，我每天都在焦慮中度過，甚至想過把QQ賣掉。幸好，IDG資本和盈科數碼的220萬美元投資來了，分別占了的股份。拿到投資的那天，我沒有興奮，反而更緊張了，不是怕自己虧錢，是怕讓投資人失望。我總覺得，風險投資虧錢是常事，但騰訊不能成為那個“反面案例”。

創業初期，股權分配也是個大難題。有人想多投錢、占更多股份，我堅決不同意，股份必須和能力、潛力匹配，不然早晚會出問題。為了避免獨裁，我讓其他伙伴的股份總和比我多一點，但也明確了“主心骨”的角色，畢竟一群人平分股份、沒有核心，公司早晚要散。現在回頭看，正是這種“相互信任又權責清晰”的氛圍，讓我們熬過了最艱難的初創期。

文人相輕，IT男之間也相輕

騰訊的發展從來不是一帆風順的，反而經歷過好幾次“生死存亡”的時刻。現在想來，正是那些危機，逼著我們成長，逼著我們看清方向。

第一次危機，是QQ賣不出去的時候。最初我們想把QQ像電子郵箱系統一樣賣給運營商，可沒想到即時通信產品天然“只有一套”，根本沒法批量銷售，投標還輸了。用戶在瘋漲，服務器壓力越來越大，我們卻找不到商業模式，投資人都在擔心“這東西怎么掙錢”，甚至想過“養肥了賣掉”。IDG曾拉我們去見新浪等公司，可對方的技術人員說“這個軟件我們一個月就能做出來”，根本看不上我們。

“文人相輕，IT男之間也相輕”。那段時間，我們被逼著必須自己找“造血能力”。后來，我們和運營商合作推出了“移動QQ”，用戶花5塊錢包月，就能用短信和電腦上的QQ互動，這成了我們的第一桶金。也是從那時起，我們明白：互聯網產品不是“做完就走”，而是要持續迭代、持續解決用戶的痛點。我們針對中國特殊的網絡環境，建了電信、聯通、教育網三個節點，讓用戶傳文件更快；我們加了聊天室，讓用戶能交朋友；我們做了個性化頭像，滿足大家的表達欲。正是這些“小創新”，讓QQ慢慢站穩了腳跟。

第二次危機，是和360的對抗。那是騰訊成立以來最艱難的時刻，我和同事們熬了無數個通宵，心里滿是委屈和乏力。當時公司內部都把360當成“敵人”，可事后反思，我才明白：如果沒有這場危機，我們不會意識到自己的問題。過去我們總在想“什么是對的”，卻忽略了“什么是能被認同的”；我們追求用戶價值，卻忘了對行業、對公眾的敬畏。那段時間，我常常問自己：騰訊到底要成為一家什么樣的公司？最后得出的答案是：不能只盯著競爭，更要盯著用戶的需求，盯著行業的共贏。

第三次危機，也是最關鍵的一次，是從PC互聯網向移動互聯網轉型的時刻。2010年前后，智能手機開始普及，諾基亞從市場份額 "多一下子掉下來，我知道，這是一場“生死賽跑”，沒拿到移動互聯網的“船票”，騰訊就會被淘汰。當時新浪微博起來了，開始從社交媒體轉向社交網絡，甚至有學校用微博做班級通信，這對我們來說是巨大的威脅。我們不能再做“第二個微博”，必須找一個完全不同的產品。

于是，我決定讓內部三個團隊同時研發基于手機的通訊軟件，都叫“微信”，誰先解決問題誰就勝出。廣州的QQ郵箱團隊最早有了突破——他們之前做過手機郵件，知道怎么在移動端做通訊。其實微信最初就是一個“快速的短郵件”，只是快到大家以為它不是郵件。可剛推出時，用戶數據起不來，大家覺得“這就是個簡單的QQ”。直到我們加了“語音功能”，按一下就能說話，不用打字，這個功能一下子抓住了很多不習慣手機打字的用戶，包括不少高管；再加上和手機通訊錄、QQ用戶數據的整合，社交鏈一打通，微信才算真正“火”了起來。

總有人問我，微信的名字是誰想的？其實很偶然，當時微博很火，我天天在群里想名字，后來隨口說“叫微信吧”，就這么定了。而三個團隊的競爭，也讓我明白：內部良性的競爭不是浪費資源，而是避免錯過戰略機會。你不自己打自己，競爭對手就會來打你。

互聯網時代誰也不比誰傻5秒鐘

隨著騰訊越來越大，我開始思考一個問題：一家企業該以什么樣的形態應對互聯網的瞬息萬變？傳統的“機械型組織”追求精準和控制，可互聯網生態就像大自然，充滿了不確定性，需要企業像生物一樣，能自主進化、自我修復。這就是我常說的“生物型組織”，而支撐它的，是“灰度法

則”的七個維度。

首先是“需求度”，用戶需求永遠是產品的核心。我們曾經在QQ郵箱上走過彎路，早期的QQ郵箱笨重難用，市場根本不認可。后來我們推倒重來，建立了“ "法則”：產品經理每個月做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集1000個用戶體驗。這個方法看起來笨，卻很管用。現在很多人做產品，總喜歡加一些“體現自己厲害”卻沒用的功能，這是舍本逐末。好產品不需要多“厲害”，只需要懂用戶，不管是年輕人還是老年人，都喜歡清晰、簡單、好用的設計，這是人的本能。

其次是“速度”，互聯網時代，快比完美更重要。我常說“小步快跑，快速迭代”，因為市場不會等你。很多人想把產品打磨到“盡善盡美”再推出，可等你推出來，對手早就搶占了市場。微信剛出來時也不完美，可我們每天修正一兩個小問題，慢慢就打磨成了用戶喜歡的樣子。而且，千萬不要以為“先進入市場就安全了”，互聯網時代誰也不比誰傻5秒鐘，你的對手很快會趕上來，甚至比你做得更好。

第三是“靈活度”，主動變化比應變能力更重要。2011年之前，騰訊的事業部制雖然讓業務單元有一定靈活性，但面對移動互聯網的浪潮，還是顯得笨重。后來我們把分散在不同部門的PC端、移動端產品整合到一起，讓組織更敏捷。現在，我們要求管理者和產品人員必須有“敏感的觸角”，能預見問題、主動調整，不然再大的公司也會得“大企業病”。

第四是“冗余度”，容忍失敗，允許適度浪費。微信的成功，背后是三個團隊的“內部試錯”，雖然最后只有一個團隊勝出，但另外兩個團隊的經驗和靈感，也為微信的成功打下了基礎。在創新上，“不嘗試失敗就沒有成功”，有時候看似“浪費”的資源，其實是為了避免更大的風險。就像大自然需要生物多樣性，企業也需要“冗余”來應對不確定性。

第五是“開放協作度”，互聯網的本質是連接與共享。以前騰訊總想著“自己做好”，后來發現，一個好的生態系統，需要不同物種分工協作。現在我們把QQ和微信打造成開放平臺，讓更多合作伙伴在上面開發產品、提供服務。我們做“連接者”，幫助大家連接用戶、連接彼此，這比自己單打獨斗更有價值。比如微信的小程序，就是為了讓更多創業者能在微信生態里做年輕人喜歡的產品，這既解決了我們“不懂年輕人需求”的問題，也讓生態更繁榮。

第六是“進化度”，讓組織擁有自進化的能力。柯達就是一個反面例子：它發明了數碼相機，卻因為組織僵化，把這個創新束之高閣，最后被時代淘汰。傳統的“機械型組織”容不下“異端”創新。騰訊這些年一直在調整組織架構，從“大”變“小”，就是為了讓組織能像生物一樣，自然生長、自主進化。

第七是“創新度”，創新不是刻意為之，而是生物型組織的必然產物。當一個企業的需求度、速度、靈活度都足夠高，創新自然會從“灰度空間”里冒出來。現在騰訊的很多創新，不是管理層“規劃”出來的，而是團隊在貼近用戶、快速迭代中找到的機會。

半條命交給合作伙伴

隨著騰訊的規模越來越大，我反而越來越清醒：一家公司再強，也不可能做好所有事情。過去我們總想著“什么都自己做”，后來發現，這不僅會分散精力，還會錯過和優秀創業者合作的機會。現在我們常說“騰訊只有半條命”，另外半條命交給合作伙伴。我們只做自己最擅長的事情，就是“連接”，其他的交給更專業的人。

當然，“放手”不代表“不管”，我們會通過投資的方式，支持那些有潛力的企業，同時保持自己的核心競爭力。比如QQ和微信，雖然定位不同，它們都是騰訊的“連接器”，共同覆蓋不同人群，把用戶和服務連接起來。在其他業務上，我們會問自己三個問題：“這個領域我們擅長嗎？”“我們不做，用戶會損失什么？”“做了之后，我們能保持競爭優勢嗎？”只有三個答案都是肯定的，我們才會去做。

在人才培養上，我們也堅持“自己人為主，外部補充為輔”。開拓新業務的領軍人，基本都是從內部成長起來的。不是不信任外部人才，而是內部人才更懂騰訊的文化，更能理解用戶的需求。當然，我們也會要求內部人才培養副手，這是硬性的“備份機制”——如果一個人完全決定某個業務的生死，那公司就太危險了。每個中層干部都必須培養副手，不然我會認為他“不合格”，忍半年可以，半年后還不做，我就會幫他配，這是為了保證組織的穩定和延續。

回顧騰訊的發展，我覺得機遇至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的判斷也都是“簡單的判斷”，比如堅持用戶需求，堅持開放協作。我們能走到今天，更多是趕上了中國互聯網發展的好時代，趕上了消費升級的浪潮。這份幸運，不是我們可以懈怠的理由，反而意味著更大的責任。

現在很多人說中國的互聯網創新“從1到N”做得好，“從0到1”不夠。我認同這個觀點。騰訊早期的QQ借鑒了ICQ，微信也受到了國外產品的啟發，但我們在“從1到N”的過程中，做了很多本土化的創新，比如微信的語音功能、二維碼支付，這些都是根據中國用戶的需求做的調整。現在，國外的一些公司也開始學微信，比如Facebook加了外賣功能，這讓我們很欣慰。

所以，騰訊現在也在布局人工智能、自動駕駛、機器人等領域，不是為了“趕時髦”，而是為了20年后、30年后的發展。我們和清華等高校合作建立聯合實驗室，研究圖像識別、精準定位等技術，就是希望在基礎研究上能有所突破。當然，我們也知道，基礎創新需要時間和耐心，不能急功近利，這是一個長期的過程。

（本文根據清華大學經管學院原院長錢穎一、中國領導科學研究會副秘書長程冠軍與馬化騰的對話，以及微信公眾號“云杉思庫”刊發的《馬化騰：危機感永遠存在，掌聲越熱烈就越危險》一文編輯整理而成，有刪減）