雷諾－日產聯盟駛入“善后時代”了嗎？

編者按：在全球汽車產業面臨轉型與地緣摩擦之際，企業如何謀求生存與發展備受關注。本期報道聚焦三大案例：雷諾－日產聯盟的戰略調整，Stellntis 重返中國市場的動作，以及德國車企在美歐關稅下的應對策略。三者共同呈現了行業實體在聯盟協作、關鍵市場布局和全球化運作中的適應之道。

雷諾要把已見成效的“瘦身提效”交接給執行強將，日產則急需用更短的回路把組織拉回利潤軌道。那么，聯盟怎么辦？

在外部需求降速、價格戰與政策不確定性交織的當口，雷諾與日產這對跨國汽車聯盟，均迎來“換帥窗口”。7月，盧卡·德梅奧在帶領雷諾走出困境、重回盈利并重塑品牌之后，選擇“追尋汽車業外的挑戰”，赴法國奢侈品集團開云接任CEO；4月，內田誠因未能帶領日產走出戈恩事件的陰影和業績泥潭，被迫選擇離任。顯然，與雷諾方面的“功成身退”相比，日產的“引咎辭職”顯得沉重許多。

聯盟雙方繼任者的出身同樣意味深長。雷諾的新任CEO弗朗索瓦·福蘭長期擔任首席采購官，以低調、務實、善于執行著稱；日產的新CEO伊萬·埃斯皮諾薩則來自企劃部門，以產品戰略和流程管控見長。這種人事安排，也昭示著聯盟雙方或許已經從追求突破的階段，轉入更為謹慎的“守成”與“善后”。

“功成”與“引咎”的對照組

五年前，當德梅奧受命執掌雷諾時，這家法國車企正深陷虧損泥潭。彼時的財務數據顯示，雷諾的虧損額高達80億歐元，內部組織冗余嚴重，品牌矩陣混亂。德梅奧以“Renaulution”戰略為綱，推動了雷諾的全面轉型。

他的改革首先體現在產品層面。雷諾5E-Tech成為歐洲市場的現象級車型，接連斬獲“歐洲年度汽車”殊榮，讓雷諾重新在公眾心智中占據創新與電動化的標簽。其次，他推動了安培（Ampere）子公司的設立，將智能化與電動化研發從集團母體中剝離出來，試圖打造一個具有資本獨立性和研發敏捷性的全新實體。與此同時，他通過浩思動力（HorsePowertrain）這一與吉利、沙特阿美合資的項目實體，為燃油與混動過渡階段提供了新的技術和資金支撐。

品牌建設方面，他推動阿爾派（Alpine）進入Fl和勒芒賽事，使這一小眾品牌重新獲得關注；達契亞（Dacia）則被賦予更加鮮明的戶外與耐用定位，并通過Bigster車型進軍更廣闊的 SUV 市場。更重要的是，他在法國本土重新整合了生產基地，力圖恢復法國制造的戰略韌性。

德梅奧的成績在財務上得到了體現。2024與2025年，雷諾集團財報超出市場預期，成為法國汽車工業振興的重要案例。然而，他留下的“遺產”中也有隱憂。安培的盈利路徑尚未驗證，阿爾派的品牌獨立性仍帶來財務壓力，達契亞的市場份額在南歐受到中國品牌的強烈沖擊，而日產的財務困境也繼續傳導至雷諾賬面。

在此背景下，德梅奧選擇離開，將接力棒交給長期在幕后運籌的福蘭。這一交接，也象征著雷諾從改革者時代進入了務實的“守成”時期。

相比之下，日產的換屆背景更加沉重。內田誠自上任以來，始終背負著戈恩事件的陰影。在他的任期內，日產的全球銷量連續下滑，2025財年降至340萬輛，并預期在2026財年繼續下降。北美市場作為利潤支柱的皮卡與SUV表現不振，中國市場則在競爭中逐漸失勢。與此同時，與本田的合并談判流產，使日產在戰略選擇上愈發孤立。

外部環境進一步加劇了困境。盡管美日關稅政策目前暫定于 15% ，但仍存在變數。在美國可能進一步提高進口汽車關稅的背景下，疊加終端折扣擴大與庫存壓力等因素，日產內部評估顯示，2026財年公司可能面臨高達4500億日元的額外壓力。財務危機與治理結構問題相互交織，使前管理層備受質疑，最終導致其引咎辭職。

接任的伊萬·埃斯皮諾薩上任后，迅速推出了以收縮與聚焦為核心的“Re：Nissan”重整計劃。該方案旨在通過減少全球產能與固定成本，計劃削減約兩萬個崗位（主要采取買斷或自愿離職方式），并逐步關閉或整合七座工廠，以實現5000億日元的成本節約。同時，公司還將通過簡化平臺、零部件體系與工程費用，提升資金周轉效率與單車利潤。各項措施將根據市場和工廠實際情況分階段推進。埃斯皮諾薩還強調，將把新車型開發周期縮短至37個月，以更快響應市場變化、追趕競爭對手。

在市場布局方面，福蘭提出繼續以拉丁美洲和印度為重點拓展區域，而對于中國市場，他仍持觀望態度。與此同時，雷諾與吉利及沙特阿美的合作也需進一步厘清邊界，既要爭取外部資源與技術的注入，又要避免形成過度依賴。

品牌策略上，阿爾派可能轉向更務實的路徑，不再獨立開發昂貴平臺，而是基于現有電動車型推出衍生版本。達契亞則需在中國品牌涌入南歐市場的背景下盡快找到新的差異化優勢。整體來看，雷諾的新戰略更強調盈利能力與風險控制，而非規模上的激進擴張。

然而，激進的裁員和關廠計劃引發了工會與股東的廣泛擔憂。有股東批評管理層“不過是將壓力轉嫁給員工”。埃斯皮諾薩雖以“效率革命”作為回應，但他所面對的實則是深層次的結構性挑戰。

甚至于遠在黎巴嫩的卡洛斯·戈恩也對此發表看法，抨擊現任高管“只有空洞的承諾和電視曝光”，并強調信任與遠見才是恢復日產市場價值的根本杠桿。

守成與轉型的戰略兩難

新帥就任并不自動帶來新故事。相反，福蘭與埃斯皮諾薩的履歷都指向同一個關鍵詞：執行力。這意味著他們將“能做的”置于“想做的”之前一這也解釋了為何雙方的戰略敘述不再沉浸于宏大愿景，而是聚焦于現金流、產品結構與項目協同等“可量化”的改進點。

日產的策略幾乎完全圍繞“止血”展開。埃斯皮諾薩在上任初期就向股東承諾，將通過大規模裁員與關閉工廠來削減固定成本。這場“陣痛式”改革，是日產應對財務赤字與債務壓力的不得已之舉。

在產品層面，埃斯皮諾薩希望通過縮短開發周期以提升市場響應速度，尤其在SUV與電動車領域。北美市場被明確為首要目標，中國市場則繼續依托本地化電動戰略推進。同時，他還提出重新審視整個管理體系，致力于提升內部治理與決策效率。

然而，日產戰略能否落地仍很大程度上取決于外部環境是否改善。客觀來看，美國關稅政策與債務壓力短期內難以緩解，而關廠和裁員所帶來的社會影響也可能損害企業長期聲譽。這是一條不得不走的艱難之路，但其成效仍有待觀察。

在這一輪人事更迭中，雷諾與日產的聯盟關系也發生了深刻變化。今年3月，雙方宣布將交叉持股比例由 15% 下調至 10% ，日產不再承擔向雷諾安培出資的義務，以增強各自戰略靈活性。與此同時，雷諾擬收回印度合資企業的全部股權，日產則逐步退出當地制造環節，僅保留銷售與服務業務。

這一系列動作表明，聯盟的財務紐帶正在弱化，合作逐漸轉向以具體項目為基礎。雷諾為此承擔了相應代價，對所持日產股權進行公允價值重估，確認約95億歐元非現金損失。這一財務處理雖對現金流與股息影響有限，但象征意義顯著一聯盟已從“不可逆的綁定”轉向“靈活的合作關系”。

值得注意的是，在6月召開的日產股東大會上，雷諾董事長讓·多米尼克·塞納德辭去了日產董事會副董事長職務，標志著這家日企在業績持續承壓之際迎來領導層的徹底重組。

雷諾代表皮埃爾·弗勒里奧特也同步退出董事會。

這些調整既回應了雙方在現實困境中的各自需求，也為未來更深層次的變革留下了想象空間。雷諾與日產仍將在部分平臺、車型與供應鏈上保持合作，但治理與資本層面的羈絆已大幅削弱。至少目前，雷諾作為長期合作伙伴對日產董事會的直接影響已基本消除。雙方正持續朝著“減少交叉任職、強化項目導向”的新型治理關系邁進。

舊聯盟跛向善后還是重生？

雷諾與日產所面臨的挑戰，折射出全球汽車產業的共同困境。在歐洲市場，中國品牌的攻勢尤為猛烈。比亞迪、上汽MG等憑借價格優勢，在意大利南部、西班牙南部等區域迅速擴張，直接威脅到達契亞這類傳統強勢品牌原有的市場份額。在北美市場，日產則因美國關稅政策遭受重創，不僅盈利能力被削弱，核心市場的穩定性也受到動搖。

此外，全球電動化轉型所伴隨的高昂成本，使兩家公司陷入兩難境地：一方面必須持續投入以維持技術競爭力，另一方面又需確保財務健康，避免再度陷入危機。這種張力，構成了當前“善后階段”的現實背景。

雷諾和日產的未來，正逐漸走向不同的發展路徑。雷諾更傾向于固守歐洲市場與現有品牌矩陣，在盈利與外協合作之間尋求平衡，延續其作為法國工業代表的作用。而日產則不得不通過陣痛式重組，竭力在北美和中國市場爭取生存空間。

聯盟本身則可能逐步演變為一種“松散合作體”，在供應鏈和平臺開發等方面維持有限合作，但在資本與治理層面保持彼此獨立。這種模式能否持續，將取決于雙方能否在“務實協作”與“自主競爭”之間建立新的平衡。

從戈恩時代的緊密綁定到如今的有限合作，雷諾－日產聯盟已完成了一次結構性轉型。隨著福蘭與埃斯皮諾薩就任新職，聯盟正式步入“善后”階段。但這未必意味著停滯，而是標志著戰略重心從宏大愿景轉向務實執行、從規模擴張轉向風險管控。

在全球汽車產業格局不斷震蕩的當下，“善后”本身也是一種前進。雷諾與日產或許不再彼此依賴，但仍有望在新的合作形態中，找到適應時代變化的生存與發展之路。