京東供應鏈現代化邏輯與變革

把京東最有意義的事濃縮為一點，就是“企業家能力”。劉強東在中國經濟舞臺上對供應鏈的再造，呈現出一種既屬于中國，更屬于世界的未來現象，就是“企業家能力”現象。

一、改變來自企業家能力

（一）什么是企業家能力

京東供應鏈現代化，體現著中國的“企業家能力”。

在經濟學和商業史中，人們熟悉“企業家精神”，卻極少提到“企業家能力”。

企業家精神，是說企業家敢于用市場的方式改變世界所表現出來的精神。但這種精神能不能立得起來，除了取決于企業家本人，還要取決于環境。一種環境，如果可以強制企業家用非市場的方式才能成功的話，就可以抑制企業家精神。但企業家能力卻主要取決于企業家自身，而少受環境的決定。例如，政府難以用“有心插柳”的規劃方式打造新業態，企業家卻可能直接用“無心插柳”的方式加以實現，就是因為企業家

能他人所不能。

產業體系現代化是擺在國家和企業家面前的共同課題，京東憑借企業家能力實現的，主要是供應鏈體系的現代化。

同樣是實現供應鏈的代際轉換，為什么非洲、拉丁美洲的企業家束手無策，而中國企業家卻能夠實現。其中的能力主要相差在哪里？

在京東之前，阿里巴巴是最為充分體現這種能力的。馬云經常可以發現傳統產業那些價值低而成本高的不合理之處，然后能用更加現代化的辦法，成體系地糾正這些不合理之處。在政府規劃不及之處，依靠企業家力量，改變整個行業的現狀，使結構更加優化。但阿里巴巴的企業家能力正處于衰退之中，表現為行業領導力下降。此時，京東站了出來，劉強東以銳意進取取代了馬云原來的位置。

（二）京東供應鏈的核心競爭力

劉強東2023年后重新深度參與公司管理，管理主線只有一條，就是供應鏈。

劉強東說：“京東集團所有的業務，我們只圍繞著‘供應鏈’展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。現在幾乎做到所有業務， 100% 都是圍繞著供應鏈來做。”

京東2024年實現了高達1.1588萬億元人民幣（約合1588億美元）的收入，位居“中國民營企業500強”榜首。2025年一季度，京東收入3011億元，同比增長 15.8% ，創近三年最高增速。季度活躍用戶數已實現連續6個季度雙位數增長，一季度同比增速超 20% 。

根據劉強東分享的數據：京東在中國大陸已建1600多個物流中心，自營商品數超過1000萬種，庫存周轉天數是30～50天。

最能體現供應鏈核心競爭力的是成本。京東比傳統商超成本低一半。京東加上物流，整個自營的零售費用率只有 10% 。全世界能夠做到成本只有 10% 的，全世界只有五家公司：Costco、Sam'sClub、ALDI、京東和亞馬遜。傳統的商超需要 20% ，國美、蘇寧需要 15% 。

京東618展現了其供應鏈的全面發力：縣域訂單量同比增長 130% ，即時零售日訂單破2500萬，生活服務類消費增速超過 200% ，中國品牌占TOP100熱銷品牌七成，“科技 + 非遺”商品搜索量激增120%～270% ，“又好又便宜”戰略通過供應鏈創新重構消費生態。

二、改造供應鏈：京東核心邏輯與能力

（一）京東供應鏈現代化的核心邏輯

根據有關專家的研究，京東打造供應鏈的核心邏輯主要是兩條：

一是識別機會。那些因為供應鏈層級過多、信息不對稱、數字化程度低而導致效率低下、成本高昂的行業，正是供應鏈改造的機會。

企業家能力首先表現在能比他人更早看到全行業最大的利潤空間。能在全局水平發現不合理，因而可以打掉的高成本，從而把握盈利的機會方向與具體空間。傳統產業的不合理之處，就是一旦合理可以賺取的利潤空間。

二是降維打擊。利用京東規模化、技術驅動的一體化供應鏈進行“降維打擊”，通過自己直達品牌商的資源優勢、數字化的數據優勢、物流配送的效率優勢來重塑市場格局。

企業家能力其次表現為創造新價值，降低舊成本的能力。僅僅發現利潤空間是不夠的，還要為他人之所不能為，把價值實現出來。對供應鏈來說，就是有辦法直接沖擊那些依賴行業層級、信息差的傳統中間商和貿易商，建立起新的配置體系與利益關系，帶動行業向高附加值方向攀升。

1.供應鏈：企業家能力的施展空間

首先我們了解一下讓京東施展企業家能力的行業空間。

供應鏈是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購到最終產品交付的全過程功能網鏈結構。

供應鏈的基本組成部分包括：一是供應商，即提供原材料、設備或服務的上游企業，京東通過品牌管理，加強了這里；二是制造商，負責產品開發、生產和售后服務的核心環節，京東通過庫存管理，極大地降低了成本；三是分銷商/批發商，承擔產品批量采購與分發的中間協調角色，京東利用自營體系和AI，徹底改造了這個環節；四是零售商，是直接面向終端消費者的銷售渠道。京東通過外賣與供應鏈的整合，正改變這里的行業面貌；五是最終用戶，驅動整個供應鏈運作的需求端。京東利用直接面向終端消費者（ToC）的優勢，正深度挖掘最具價值的消費市場。

供應鏈的核心功能模塊包括：一是物流管理，包括原材料運輸、生產配送和終端交付。京東自辦物流，改變了中國電子商務和供應鏈的大格局；二是信息流整合，通過信息和智能系統實現數據共享與協同；三是資金流控制，涵蓋采購支付、結算等財務活動。京東通過降低庫存周轉，有效提高了現金流效率。

供應鏈的管理則主要包括：需求計劃，進行市場預測與策略制定；采購與供應商管理，負責供應商選擇、合同談判及關系維護；生產計劃，包括優化制造流程與資源配置；庫存控制，主要是平衡庫存水平以降低成本。京東的核心競爭力主要體現在這里。風險管理，應對供應中斷等突發情況。

2.企業家能力在供應鏈關鍵處的體現

（1）識別機會

京東在供應鏈中，是從零售環節做起的。零售存在的有待解決的主要問題就是機會所在。具體來說，電商行業存在配送慢、服務差和商品質量難以保障的問題，這是主要問題。

劉強東的主要判斷是：供應鏈是零售的核心。因此把京東的戰略，主要確定在這個方向。京東從一家零售企業進化為全球供應鏈基礎設施服務商。其定位“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”，體現了對商業邏輯的深刻理解以及對產業變革的積極回應。

在戰略性的機會識別方面，別人沒做到京東卻做到了，最能顯示企業家能力的地方主要在于，電商早期以對配送要求低的圖書、服裝為主時，劉強東早早看出需求早晚要向對配送要求高的高品質商品發展。由于當時的快遞企業普遍存在致命短板一一野蠻裝運，從而被京東抓住了機會。

（2）降維打擊

京東改變現狀的關鍵舉措，是自主搭建物流體系。這是當初整個供應鏈上下不看好的方向，事實證明劉強東是對的。

搭建自主物流體系，面臨的挑戰主要是落后的現狀與未來的需求之間的矛盾。為此，京東做出的改變，最主要的關鍵在于：

一是建立高效協同的供應鏈生態體系。劉強東致力于打造一個高效、協同的供應鏈生態系統，與供應商和合作伙伴建立長期穩定的合作關系。他強調公平原則，如賬期穩定在59天，遠低于行業平均水平，這有助于增強供應商的合作意愿和忠誠度。

二是構建數字化驅動的供應鏈管理。京東利用大數據、人工智能、物聯網等先進技術對供應鏈進行全方位的數字化改造。通過這些技術優化了采購、庫存管理和物流配送環節，提高了效率并降低了成本。

三是成本優化與價值主張。通過供應鏈優化將行業成本降低 20% ，如在酒旅業務中采用“0傭金”模式，推動了行業的去中間化。這不僅提高了京東自身的盈利能力，也提升了消費者體驗和市場競爭力。

（二）京東供應鏈的核心能力

京東切入供應鏈改造的契機，雖然是抓住了當時快遞業短板所造成的市場縫隙，但最體現京東企業家能力的地方，在于不是就快遞談快遞，就零售談零售，而是由此切入，對整個電商供應鏈進行改造。因為在整個電商供應鏈中，到處存在價值低而成本高的難題，因此對企業家來說，意味著到處存在市場機會。

在軍事家當中，粟裕將軍以擅長指揮大兵團作戰而著稱。企業家能力也有不同。劉強東從零售一點切入改造整個電商供應鏈之舉，體現的就是一種大兵團作戰能力。就好像從抓住黃百韜開始，發展為淮海大戰一樣。有意思的是，這也反映了中國推動產業體系現代化中，一種自下而上的自然演進現象，企業家能力的作用在其中扮演重要角色。

我們不妨從這場戰役的一個個局部來進行觀察。

1.供應商

（1）識別機會

在京東供應鏈戰略的供應商環節，劉強東對機會的識別，在于品牌。與拼多多、淘寶初期對機會的識別相比，京東一向看重品牌包含的機會，體現了企業家能力中的長期主義特征。劉強東看中的不是眼下圍繞價格戰的一城一地得失，而是看重中國經濟由低品質到高品質的總的走勢。

中國電子商務一上來就打價格戰，可以視為對工業時代傳統中國制造的一種適應和學習。從短期看，是企業家一種“識時務”之舉。但食髓知味，對價格戰形成長期依賴，到高質量發展階段仍然甘之如飴，卻是企業家能力不足的表現。劉強東企業家能力的一個突出體現，就是能抵制價格戰誘惑，早早就堅定了品牌創造價值的新理念。

產業體系的現代化，對供應商來說，必然是一個品牌化提升過程。京東走在了時代的前面。京東認識到，在高水平競爭中，品牌優勢才是真正的競爭優勢。舉例來說，對國際競爭，劉強東說：“如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。”為此，京東在國際上簽訂了1000個中國品牌，“讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有”。

其實對國內也是一樣。在電商普遍打價格戰，不惜犧牲品質時，京東強調品牌，堅持自營，都是一種在機會識別中放眼長遠的表現。國際競爭的今天，就是國內競爭的明天。小企業家長于內卷，大企業家長于品牌。

（2）降維打擊

針對供應商價值創造不足，庫存成本過高帶來的機會，京東采用了整體升維的改進策略。

一是強化品牌建設。京東打造自營品牌，通過直接采購、倉儲和銷售的核心業務模式，依托供應鏈優勢構建的自主品牌，主要分為消費零售與工業品兩大領域。消費品牌主打“高端商品大眾化”，覆蓋家居、數碼、家電等品類，典型產品如采用新疆長絨棉的抑菌內衣（年銷量超100萬件）；工業領域品牌，如法力創（FabEdel）、惠象（Benefant）通過技術賦能提升附加值。同時優選供應商，典型如將1000個中國品牌推向世界。

二是強化需求引導。通過提供市場需求預測和產品優化建議服務給供應商，幫助他們更好地滿足市場需要，并確保供應鏈的透明度和信任度。

三是延伸價值鏈。京東將供應鏈戰略延伸到了金融、科技、健康等多個領域。在這些領域中，京東利用其供應鏈優勢為供應商提供金融服務，在科技領域為企業提供數字化解決方案，并在健康領域構建醫藥供應鏈，以提升整個行業的效率和質量。

四是技術降低成本。不是通過價格戰，而是利用人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本，優化庫存周轉。目標是將庫存周轉優化到20～25天。劉強東說：“對于京東來講，優化一天，未來就是100億的現金流，五天就可以出來

500億的現金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。”

2.制造商

（1）識別機會

劉強東很早就認識到：“品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多”。為此，將供應鏈的完善，從零售環節，前移到制造環節。

劉強東算了一筆賬：“2009 年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點，只有百分之一點幾，包括美的、海爾、格力全部算在內，整個中國家電產業行業凈利潤是百分之一點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達6% ，蘇寧最多的時候是 6.5% ，毛利率17% 、 18% 。我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到 6% ，意味著我毛利率做到 8% 就能賺錢，我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。”

品牌商創造的價值多，而零售商創造的價值少，但現實中卻是零售商賺得多。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這是不正常的。哪里有不合理的利差，哪里對商人就是賺差價的機會。這反映了劉強東在供應鏈全局層面，跨行業平衡利益，“大兵團作戰”的機會識別能力。

（2）降維打擊

劉強東作為零售出身，沒有站在零售本位立場，去擠壓制造商的利潤空間，而是從理順供應鏈生態價值鏈角度，把利潤還給制造商。再把自己移到零售商的低地，因勢利導，增加自己的利潤。京東有“三毛五理論”，零售商只拿三分之一的利潤（ 3% 到 5% 之間），三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。

劉強東說了一段很有水平的話：

“因為沒有品牌，咱們國家的經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，這樣整個經濟就惡性循環。一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經濟帶到正循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產業工人，大家都是雙贏。”

降維打擊的結果，使京東在家電行業取得優勢，國美、蘇寧兩家加起來都不到京東的五分之一。而中國家電品牌商凈利率超過 10% ，三大家電企業美的、格力、海爾凈利潤都超過 10% 。

3.分銷商/批發商

（1）識別機會

2013年的時候，全國的物流成本占GDP的 17%～18% ，而同期的歐洲只有6%～7% 。居高不下的物流成本，嚴重阻礙了產業體系現代化的進程。與現代化體系相比，中國商品搬動次數太多、批發層級過多。這是頑疾，同時也是商機。物流太落后了，讓它變先進，就成了賺錢的捷徑。

2007年劉強東提出自建物流。高瓴資本注資京東物流后，張磊帶著劉強東去美國，雙方在沃爾瑪總部待了四五天，全面了解沃爾瑪的物流網絡和倉儲系統，并很快在京東展開了供應鏈再造和物流渠道優化。

從今天的觀點看，京東抓住物流“在最賺錢的地方最不賺錢”這個機會之差，不僅抓住了電商的主動權，而且抓住了整個供應鏈的主動權，使物流成為“京東最核心的護城河”。

（2）降維打擊

根據招股書顯示，截至2020年三季度，京東物流已在全國運營了超過800個倉庫。2025年發展為3600個倉庫（含第三方合作運營的云倉），總管理面積超3200萬平方米。物流網絡已經基本實現了全國 100% 覆蓋， 90% 以上的訂單可以在24小時內送達。

京東對工業時代落后物流的降維打擊，集中在一點，就是“一體化供應鏈”服務。就是從快遞、整車運輸、零擔運輸、最后一公里配送、倉儲、上門配送和售后等各種供應鏈的一條龍服務。

其中的絕招，是京東物流的“以儲代運”服務，是區別于其他快遞公司最大的盈利點。其他快遞，是等單到了之后，現取現運（比如到1000公里外取）。京東則在消費者還沒有下單之前就提前預測，將貨預存在倉庫中。一旦來單，就近配送。

從距離消費者最近的京東倉庫出庫，由19萬京東快遞小哥中的一位完成最后一公里配送，這便是京東 80% 的訂單能在當日或者次日送達的原因。

最新的京東財報數據，京東物流的一體化供應鏈客戶的收入336億元，同比增長 29.6% ，其中來自外部一體化供應鏈客戶的收入和數量分別為117億元和59067名，同比分別增長 65.6% 和 58.7% ，單客戶平均收人為197339元，相比2020年上半年增長了8270元。這些數據都在表明，轉向一體化供應鏈物流的京東物流確實獲得了客戶和市場的廣泛認可。

4.零售商

（1）識別機會

京東做零售出身。在供應鏈中，零售的機會又在哪里？

當前，外賣是零售爭奪的焦點。比較劉強東與王興的外賣之爭，背后差異，還是差在企業家對機會的識別。隨著競爭加劇，行業有向下走（打價格戰）與向上走（求高附加值）兩途。劉強東選擇的是后者，這與他一貫的風格

是一致的。

當產品競爭飽和時，競爭將沿著服務方向升級。消費者已不滿足于產品低價，而要求服務質量提高。將供應鏈優勢延伸到即時配送領域，是提高服務附加值的戰略機會。外賣是供應鏈的重要延伸，可以通過生鮮供應鏈保障食品安全，通過物流網絡優化配送效率。劉強東明確表示：“老百姓點餐，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。我們現在有 40% 交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯。”

京東正在開始由產品向服務的升級。京東自營家政服務成交額破億，家電清洗、洗衣訂單量分別同比增長211% 、超10倍。京東擁有12萬名全職外賣騎手和近30萬名養車技師、家電工程師、家政保潔師等專業人員，構建了覆蓋全國的服務網絡。

（2）降維打擊

京東針對單純產品模式的弱點，祭出的法寶，是“商品 + 服務”的一體化模式，通過供應鏈整合實現了服務標準化、流程規范化，讓消費者在享受低價商品的同時，獲得高品質的服務體驗。

即時零售的崛起，標志著京東從傳統電商向“零售 服務”生態的轉型邁出關鍵一步。

京東外賣自3月上線以來，日訂單量迅速突破2500萬單，品質餐飲門店入駐超過150萬家，全職騎手突破12萬人。外賣業務與現有零售業務產生了顯著協同效應，4月單月帶動新注冊PLUS會員超40萬，PLUS會員的外賣復購率較非會員高出2倍。這種高頻次的即時消費不僅提升了用戶黏性，更通過外賣渠道將京東的零售服務延伸到日常生活場景。

5.最終用戶

（1）識別機會接近終端消費者端，從消費者需求中吸取力量，按以銷定產的順序整合產業鏈，是互聯網企業不同于以生產者中心的企業的核心優勢所在。

京東通過“供應鏈 + 全渠道 + 技術”三駕馬車，將消費者需求貫穿商品開發、銷售及服務全周期，形成可持續的生態閉環。

一是識別消費升級中的機會。近年來，隨著收入提高，消費需求正在升級，年輕一代消費正成為一股不可忽視的先導力量。京東注意到將現代科技與傳統文化融合的消費熱潮，利用智能供應鏈系統精準捕捉消費趨勢，提前布局產能，確保熱門商品及時上架。京東開始利用供應鏈優勢，在外賣、酒旅、國際化等新業務中，挖掘新的消費需求。如外賣服務主打生鮮即時供應服務，酒旅通過供應鏈優化酒店餐飲成本 20% ，推出“三年0傭金”計劃；國際化業務走“本地采購 + 本地發貨”模式，突出特色服務。

二是識別市場下沉中的機會。下沉市場出現暴發式增長。縣域農村地區訂單量同比增長 130% ，用戶數增長 140% 。京東依托全國1600個倉儲中心，實現了縣域市場“當日達/次日達”的物流時效，使家電成為縣域第一品類。京東通過團購模式將低價優質商品滲透到縣域農村，進一步激活了下沉市場的消費潛力。

（2）降維打擊

京東的降維打擊同樣來自供應鏈優勢，通過整合線上線下資源、構建全場景消費生態，京東實現了從商品到服務的無縫連接。

多年努力，得到回報。2019年，京東在季度用戶數量增長方面超過了阿里巴巴，并首次實現了年度盈利。截至2019年底，用戶在京東上的平均支出幾乎是拼多多的3倍。部分原因在于京東的直營商品中高價值的商品占有優勢。

今年京東618呈現出“科技 + 傳統文化”商品爆火、下沉市場活力釋放、即時零售暴發、生活服務類消費增長顯著四大消費趨勢，每一項都與京東的供應鏈布局緊密相關。

京東的能力優勢，開始表現在利用高價值優勢抵消低價格優勢的高質量發展方向上，順應了收入提高、消費升級的產業體系現代化大勢。從而顯示了比競爭對手更強勁的后勁。

小結：時代召喚企業家能力

企業家以微觀行為，實現了宏觀改變，這是企業家能力的重要價值與意義所在。京東和劉強東就是一個生動的例子。

往小說，劉強東的企業家能力，表現在識別機會、降維打擊，賺到了別人眼中看不到，手中抓不住的錢。往大說，劉強東實際上是在供應鏈上，做產業體系現代化的大文章。

近日，商務部、國家發展改革委、工業和信息化部、國家數據局等8部門聯合印發《加快數智供應鏈發展專項行動計劃》，提出“促進制造業供應鏈智能發展，加速產業模式和企業形態變革”。如何促進發展，加速變革，僅有自上而下的號召是不夠的。真正解決問題的鑰匙，其中一把就擦在企業家手里。企業家能力的發揮，是大勢最終成勢的最為現實而必要的條件。

產業體系現代化喊了多年，僅從供應鏈看，能被劉強東一人抓出這么多漏洞，發現這么多賺錢機會，而且能通過京東一己之力，得到這么大的改變。這到底是幸事，還是不幸？應該說，二者參半。積極的一面是說，事情完全可以改變；尚顯不足的一面則反映出，我們需要更多具有企業家能力的人涌現出來。

我們可以回顧一下：劉強東關于供應鏈的主要判斷集中在構建高效協同的供應鏈生態系統、利用數字化技術提升效率和降低成本、強化與合作伙伴的關系以及追求社會責任和價值創造等方面。這些觀點體現了京東在面對時代挑戰時的戰略思考和行動方向，也體現了企業家的能力和擔當。

產業體系現代化，不僅需要企業家精神，而且需要企業家能力。中國與世界的不同，也正在于企業家具備對市場的領導力。在需要做出改變的時候，能夠做出改變。