京東供應(yīng)鏈現(xiàn)代化邏輯與變革

把京東最有意義的事濃縮為一點(diǎn)，就是“企業(yè)家能力”。劉強(qiáng)東在中國經(jīng)濟(jì)舞臺上對供應(yīng)鏈的再造，呈現(xiàn)出一種既屬于中國，更屬于世界的未來現(xiàn)象，就是“企業(yè)家能力”現(xiàn)象。

一、改變來自企業(yè)家能力

（一）什么是企業(yè)家能力

京東供應(yīng)鏈現(xiàn)代化，體現(xiàn)著中國的“企業(yè)家能力”。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)史中，人們熟悉“企業(yè)家精神”，卻極少提到“企業(yè)家能力”。

企業(yè)家精神，是說企業(yè)家敢于用市場的方式改變世界所表現(xiàn)出來的精神。但這種精神能不能立得起來，除了取決于企業(yè)家本人，還要取決于環(huán)境。一種環(huán)境，如果可以強(qiáng)制企業(yè)家用非市場的方式才能成功的話，就可以抑制企業(yè)家精神。但企業(yè)家能力卻主要取決于企業(yè)家自身，而少受環(huán)境的決定。例如，政府難以用“有心插柳”的規(guī)劃方式打造新業(yè)態(tài)，企業(yè)家卻可能直接用“無心插柳”的方式加以實(shí)現(xiàn)，就是因?yàn)槠髽I(yè)家

能他人所不能。

產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化是擺在國家和企業(yè)家面前的共同課題，京東憑借企業(yè)家能力實(shí)現(xiàn)的，主要是供應(yīng)鏈體系的現(xiàn)代化。

同樣是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的代際轉(zhuǎn)換，為什么非洲、拉丁美洲的企業(yè)家束手無策，而中國企業(yè)家卻能夠?qū)崿F(xiàn)。其中的能力主要相差在哪里？

在京東之前，阿里巴巴是最為充分體現(xiàn)這種能力的。馬云經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)那些價(jià)值低而成本高的不合理之處，然后能用更加現(xiàn)代化的辦法，成體系地糾正這些不合理之處。在政府規(guī)劃不及之處，依靠企業(yè)家力量，改變整個行業(yè)的現(xiàn)狀，使結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。但阿里巴巴的企業(yè)家能力正處于衰退之中，表現(xiàn)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力下降。此時，京東站了出來，劉強(qiáng)東以銳意進(jìn)取取代了馬云原來的位置。

（二）京東供應(yīng)鏈的核心競爭力

劉強(qiáng)東2023年后重新深度參與公司管理，管理主線只有一條，就是供應(yīng)鏈。

劉強(qiáng)東說：“京東集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)，我們只圍繞著‘供應(yīng)鏈’展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情，我從來不碰?，F(xiàn)在幾乎做到所有業(yè)務(wù)， 100% 都是圍繞著供應(yīng)鏈來做?！?/p>

京東2024年實(shí)現(xiàn)了高達(dá)1.1588萬億元人民幣（約合1588億美元）的收入，位居“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜首。2025年一季度，京東收入3011億元，同比增長 15.8% ，創(chuàng)近三年最高增速。季度活躍用戶數(shù)已實(shí)現(xiàn)連續(xù)6個季度雙位數(shù)增長，一季度同比增速超 20% 。

根據(jù)劉強(qiáng)東分享的數(shù)據(jù)：京東在中國大陸已建1600多個物流中心，自營商品數(shù)超過1000萬種，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30～50天。

最能體現(xiàn)供應(yīng)鏈核心競爭力的是成本。京東比傳統(tǒng)商超成本低一半。京東加上物流，整個自營的零售費(fèi)用率只有 10% 。全世界能夠做到成本只有 10% 的，全世界只有五家公司：Costco、Sam'sClub、ALDI、京東和亞馬遜。傳統(tǒng)的商超需要 20% ，國美、蘇寧需要 15% 。

京東618展現(xiàn)了其供應(yīng)鏈的全面發(fā)力：縣域訂單量同比增長 130% ，即時零售日訂單破2500萬，生活服務(wù)類消費(fèi)增速超過 200% ，中國品牌占TOP100熱銷品牌七成，“科技 + 非遺”商品搜索量激增120%～270% ，“又好又便宜”戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新重構(gòu)消費(fèi)生態(tài)。

二、改造供應(yīng)鏈：京東核心邏輯與能力

（一）京東供應(yīng)鏈現(xiàn)代化的核心邏輯

根據(jù)有關(guān)專家的研究，京東打造供應(yīng)鏈的核心邏輯主要是兩條：

一是識別機(jī)會。那些因?yàn)楣?yīng)鏈層級過多、信息不對稱、數(shù)字化程度低而導(dǎo)致效率低下、成本高昂的行業(yè)，正是供應(yīng)鏈改造的機(jī)會。

企業(yè)家能力首先表現(xiàn)在能比他人更早看到全行業(yè)最大的利潤空間。能在全局水平發(fā)現(xiàn)不合理，因而可以打掉的高成本，從而把握盈利的機(jī)會方向與具體空間。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的不合理之處，就是一旦合理可以賺取的利潤空間。

二是降維打擊。利用京東規(guī)模化、技術(shù)驅(qū)動的一體化供應(yīng)鏈進(jìn)行“降維打擊”，通過自己直達(dá)品牌商的資源優(yōu)勢、數(shù)字化的數(shù)據(jù)優(yōu)勢、物流配送的效率優(yōu)勢來重塑市場格局。

企業(yè)家能力其次表現(xiàn)為創(chuàng)造新價(jià)值，降低舊成本的能力。僅僅發(fā)現(xiàn)利潤空間是不夠的，還要為他人之所不能為，把價(jià)值實(shí)現(xiàn)出來。對供應(yīng)鏈來說，就是有辦法直接沖擊那些依賴行業(yè)層級、信息差的傳統(tǒng)中間商和貿(mào)易商，建立起新的配置體系與利益關(guān)系，帶動行業(yè)向高附加值方向攀升。

1.供應(yīng)鏈：企業(yè)家能力的施展空間

首先我們了解一下讓京東施展企業(yè)家能力的行業(yè)空間。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購到最終產(chǎn)品交付的全過程功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈的基本組成部分包括：一是供應(yīng)商，即提供原材料、設(shè)備或服務(wù)的上游企業(yè)，京東通過品牌管理，加強(qiáng)了這里；二是制造商，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和售后服務(wù)的核心環(huán)節(jié)，京東通過庫存管理，極大地降低了成本；三是分銷商/批發(fā)商，承擔(dān)產(chǎn)品批量采購與分發(fā)的中間協(xié)調(diào)角色，京東利用自營體系和AI，徹底改造了這個環(huán)節(jié)；四是零售商，是直接面向終端消費(fèi)者的銷售渠道。京東通過外賣與供應(yīng)鏈的整合，正改變這里的行業(yè)面貌；五是最終用戶，驅(qū)動整個供應(yīng)鏈運(yùn)作的需求端。京東利用直接面向終端消費(fèi)者（ToC）的優(yōu)勢，正深度挖掘最具價(jià)值的消費(fèi)市場。

供應(yīng)鏈的核心功能模塊包括：一是物流管理，包括原材料運(yùn)輸、生產(chǎn)配送和終端交付。京東自辦物流，改變了中國電子商務(wù)和供應(yīng)鏈的大格局；二是信息流整合，通過信息和智能系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與協(xié)同；三是資金流控制，涵蓋采購支付、結(jié)算等財(cái)務(wù)活動。京東通過降低庫存周轉(zhuǎn)，有效提高了現(xiàn)金流效率。

供應(yīng)鏈的管理則主要包括：需求計(jì)劃，進(jìn)行市場預(yù)測與策略制定；采購與供應(yīng)商管理，負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇、合同談判及關(guān)系維護(hù)；生產(chǎn)計(jì)劃，包括優(yōu)化制造流程與資源配置；庫存控制，主要是平衡庫存水平以降低成本。京東的核心競爭力主要體現(xiàn)在這里。風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)對供應(yīng)中斷等突發(fā)情況。

2.企業(yè)家能力在供應(yīng)鏈關(guān)鍵處的體現(xiàn)

（1）識別機(jī)會

京東在供應(yīng)鏈中，是從零售環(huán)節(jié)做起的。零售存在的有待解決的主要問題就是機(jī)會所在。具體來說，電商行業(yè)存在配送慢、服務(wù)差和商品質(zhì)量難以保障的問題，這是主要問題。

劉強(qiáng)東的主要判斷是：供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶鄣暮诵?。因此把京東的戰(zhàn)略，主要確定在這個方向。京東從一家零售企業(yè)進(jìn)化為全球供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。其定位“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”，體現(xiàn)了對商業(yè)邏輯的深刻理解以及對產(chǎn)業(yè)變革的積極回應(yīng)。

在戰(zhàn)略性的機(jī)會識別方面，別人沒做到京東卻做到了，最能顯示企業(yè)家能力的地方主要在于，電商早期以對配送要求低的圖書、服裝為主時，劉強(qiáng)東早早看出需求早晚要向?qū)ε渌鸵蟾叩母咂焚|(zhì)商品發(fā)展。由于當(dāng)時的快遞企業(yè)普遍存在致命短板一一野蠻裝運(yùn)，從而被京東抓住了機(jī)會。

（2）降維打擊

京東改變現(xiàn)狀的關(guān)鍵舉措，是自主搭建物流體系。這是當(dāng)初整個供應(yīng)鏈上下不看好的方向，事實(shí)證明劉強(qiáng)東是對的。

搭建自主物流體系，面臨的挑戰(zhàn)主要是落后的現(xiàn)狀與未來的需求之間的矛盾。為此，京東做出的改變，最主要的關(guān)鍵在于：

一是建立高效協(xié)同的供應(yīng)鏈生態(tài)體系。劉強(qiáng)東致力于打造一個高效、協(xié)同的供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)，與供應(yīng)商和合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。他強(qiáng)調(diào)公平原則，如賬期穩(wěn)定在59天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，這有助于增強(qiáng)供應(yīng)商的合作意愿和忠誠度。

二是構(gòu)建數(shù)字化驅(qū)動的供應(yīng)鏈管理。京東利用大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)對供應(yīng)鏈進(jìn)行全方位的數(shù)字化改造。通過這些技術(shù)優(yōu)化了采購、庫存管理和物流配送環(huán)節(jié)，提高了效率并降低了成本。

三是成本優(yōu)化與價(jià)值主張。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化將行業(yè)成本降低 20% ，如在酒旅業(yè)務(wù)中采用“0傭金”模式，推動了行業(yè)的去中間化。這不僅提高了京東自身的盈利能力，也提升了消費(fèi)者體驗(yàn)和市場競爭力。

（二）京東供應(yīng)鏈的核心能力

京東切入供應(yīng)鏈改造的契機(jī)，雖然是抓住了當(dāng)時快遞業(yè)短板所造成的市場縫隙，但最體現(xiàn)京東企業(yè)家能力的地方，在于不是就快遞談快遞，就零售談零售，而是由此切入，對整個電商供應(yīng)鏈進(jìn)行改造。因?yàn)樵谡麄€電商供應(yīng)鏈中，到處存在價(jià)值低而成本高的難題，因此對企業(yè)家來說，意味著到處存在市場機(jī)會。

在軍事家當(dāng)中，粟裕將軍以擅長指揮大兵團(tuán)作戰(zhàn)而著稱。企業(yè)家能力也有不同。劉強(qiáng)東從零售一點(diǎn)切入改造整個電商供應(yīng)鏈之舉，體現(xiàn)的就是一種大兵團(tuán)作戰(zhàn)能力。就好像從抓住黃百韜開始，發(fā)展為淮海大戰(zhàn)一樣。有意思的是，這也反映了中國推動產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化中，一種自下而上的自然演進(jìn)現(xiàn)象，企業(yè)家能力的作用在其中扮演重要角色。

我們不妨從這場戰(zhàn)役的一個個局部來進(jìn)行觀察。

1.供應(yīng)商

（1）識別機(jī)會

在京東供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的供應(yīng)商環(huán)節(jié)，劉強(qiáng)東對機(jī)會的識別，在于品牌。與拼多多、淘寶初期對機(jī)會的識別相比，京東一向看重品牌包含的機(jī)會，體現(xiàn)了企業(yè)家能力中的長期主義特征。劉強(qiáng)東看中的不是眼下圍繞價(jià)格戰(zhàn)的一城一地得失，而是看重中國經(jīng)濟(jì)由低品質(zhì)到高品質(zhì)的總的走勢。

中國電子商務(wù)一上來就打價(jià)格戰(zhàn)，可以視為對工業(yè)時代傳統(tǒng)中國制造的一種適應(yīng)和學(xué)習(xí)。從短期看，是企業(yè)家一種“識時務(wù)”之舉。但食髓知味，對價(jià)格戰(zhàn)形成長期依賴，到高質(zhì)量發(fā)展階段仍然甘之如飴，卻是企業(yè)家能力不足的表現(xiàn)。劉強(qiáng)東企業(yè)家能力的一個突出體現(xiàn)，就是能抵制價(jià)格戰(zhàn)誘惑，早早就堅(jiān)定了品牌創(chuàng)造價(jià)值的新理念。

產(chǎn)業(yè)體系的現(xiàn)代化，對供應(yīng)商來說，必然是一個品牌化提升過程。京東走在了時代的前面。京東認(rèn)識到，在高水平競爭中，品牌優(yōu)勢才是真正的競爭優(yōu)勢。舉例來說，對國際競爭，劉強(qiáng)東說：“如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地的品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言?！睘榇?，京東在國際上簽訂了1000個中國品牌，“讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了，因?yàn)檫@1000個品牌亞馬遜也沒有，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃矝]有”。

其實(shí)對國內(nèi)也是一樣。在電商普遍打價(jià)格戰(zhàn)，不惜犧牲品質(zhì)時，京東強(qiáng)調(diào)品牌，堅(jiān)持自營，都是一種在機(jī)會識別中放眼長遠(yuǎn)的表現(xiàn)。國際競爭的今天，就是國內(nèi)競爭的明天。小企業(yè)家長于內(nèi)卷，大企業(yè)家長于品牌。

（2）降維打擊

針對供應(yīng)商價(jià)值創(chuàng)造不足，庫存成本過高帶來的機(jī)會，京東采用了整體升維的改進(jìn)策略。

一是強(qiáng)化品牌建設(shè)。京東打造自營品牌，通過直接采購、倉儲和銷售的核心業(yè)務(wù)模式，依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢構(gòu)建的自主品牌，主要分為消費(fèi)零售與工業(yè)品兩大領(lǐng)域。消費(fèi)品牌主打“高端商品大眾化”，覆蓋家居、數(shù)碼、家電等品類，典型產(chǎn)品如采用新疆長絨棉的抑菌內(nèi)衣（年銷量超100萬件）；工業(yè)領(lǐng)域品牌，如法力創(chuàng)（FabEdel）、惠象（Benefant）通過技術(shù)賦能提升附加值。同時優(yōu)選供應(yīng)商，典型如將1000個中國品牌推向世界。

二是強(qiáng)化需求引導(dǎo)。通過提供市場需求預(yù)測和產(chǎn)品優(yōu)化建議服務(wù)給供應(yīng)商，幫助他們更好地滿足市場需要，并確保供應(yīng)鏈的透明度和信任度。

三是延伸價(jià)值鏈。京東將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略延伸到了金融、科技、健康等多個領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域中，京東利用其供應(yīng)鏈優(yōu)勢為供應(yīng)商提供金融服務(wù)，在科技領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)提供數(shù)字化解決方案，并在健康領(lǐng)域構(gòu)建醫(yī)藥供應(yīng)鏈，以提升整個行業(yè)的效率和質(zhì)量。

四是技術(shù)降低成本。不是通過價(jià)格戰(zhàn)，而是利用人工智能、機(jī)器人等技術(shù)持續(xù)不斷地降低成本，優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)。目標(biāo)是將庫存周轉(zhuǎn)優(yōu)化到20～25天。劉強(qiáng)東說：“對于京東來講，優(yōu)化一天，未來就是100億的現(xiàn)金流，五天就可以出來

500億的現(xiàn)金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應(yīng)商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。”

2.制造商

（1）識別機(jī)會

劉強(qiáng)東很早就認(rèn)識到：“品牌商創(chuàng)造的社會價(jià)值比我們零售商高得多”。為此，將供應(yīng)鏈的完善，從零售環(huán)節(jié)，前移到制造環(huán)節(jié)。

劉強(qiáng)東算了一筆賬：“2009 年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤不到2個點(diǎn)，只有百分之一點(diǎn)幾，包括美的、海爾、格力全部算在內(nèi)，整個中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是百分之一點(diǎn)幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達(dá)6% ，蘇寧最多的時候是 6.5% ，毛利率17% 、 18% 。我算了一下，如果我們在線上賣家電，可以把成本降到 6% ，意味著我毛利率做到 8% 就能賺錢，我堅(jiān)持認(rèn)為品牌商創(chuàng)造的社會價(jià)值比我們零售商高得多，品牌商冒的風(fēng)險(xiǎn)、做的事情比我們零售商高得多。”

品牌商創(chuàng)造的價(jià)值多，而零售商創(chuàng)造的價(jià)值少，但現(xiàn)實(shí)中卻是零售商賺得多。當(dāng)年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這是不正常的。哪里有不合理的利差，哪里對商人就是賺差價(jià)的機(jī)會。這反映了劉強(qiáng)東在供應(yīng)鏈全局層面，跨行業(yè)平衡利益，“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”的機(jī)會識別能力。

（2）降維打擊

劉強(qiáng)東作為零售出身，沒有站在零售本位立場，去擠壓制造商的利潤空間，而是從理順供應(yīng)鏈生態(tài)價(jià)值鏈角度，把利潤還給制造商。再把自己移到零售商的低地，因勢利導(dǎo)，增加自己的利潤。京東有“三毛五理論”，零售商只拿三分之一的利潤（ 3% 到 5% 之間），三分之二應(yīng)該給品牌商拿走，這樣才能促進(jìn)品牌的發(fā)展。

劉強(qiáng)東說了一段很有水平的話：

“因?yàn)闆]有品牌，咱們國家的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)沒有質(zhì)量，如果這個國家永遠(yuǎn)靠垃圾貨、白菜貨，這個國家的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不可能好。因?yàn)樯a(chǎn)垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒有錢消費(fèi)，他只能買垃圾貨，這樣整個經(jīng)濟(jì)就惡性循環(huán)。一個富裕的國家、真正強(qiáng)大的國家，必須把經(jīng)濟(jì)帶到正循環(huán)上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏?！?/p>

降維打擊的結(jié)果，使京東在家電行業(yè)取得優(yōu)勢，國美、蘇寧兩家加起來都不到京東的五分之一。而中國家電品牌商凈利率超過 10% ，三大家電企業(yè)美的、格力、海爾凈利潤都超過 10% 。

3.分銷商/批發(fā)商

（1）識別機(jī)會

2013年的時候，全國的物流成本占GDP的 17%～18% ，而同期的歐洲只有6%～7% 。居高不下的物流成本，嚴(yán)重阻礙了產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化的進(jìn)程。與現(xiàn)代化體系相比，中國商品搬動次數(shù)太多、批發(fā)層級過多。這是頑疾，同時也是商機(jī)。物流太落后了，讓它變先進(jìn)，就成了賺錢的捷徑。

2007年劉強(qiáng)東提出自建物流。高瓴資本注資京東物流后，張磊帶著劉強(qiáng)東去美國，雙方在沃爾瑪總部待了四五天，全面了解沃爾瑪?shù)奈锪骶W(wǎng)絡(luò)和倉儲系統(tǒng)，并很快在京東展開了供應(yīng)鏈再造和物流渠道優(yōu)化。

從今天的觀點(diǎn)看，京東抓住物流“在最賺錢的地方最不賺錢”這個機(jī)會之差，不僅抓住了電商的主動權(quán)，而且抓住了整個供應(yīng)鏈的主動權(quán)，使物流成為“京東最核心的護(hù)城河”。

（2）降維打擊

根據(jù)招股書顯示，截至2020年三季度，京東物流已在全國運(yùn)營了超過800個倉庫。2025年發(fā)展為3600個倉庫（含第三方合作運(yùn)營的云倉），總管理面積超3200萬平方米。物流網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了全國 100% 覆蓋， 90% 以上的訂單可以在24小時內(nèi)送達(dá)。

京東對工業(yè)時代落后物流的降維打擊，集中在一點(diǎn)，就是“一體化供應(yīng)鏈”服務(wù)。就是從快遞、整車運(yùn)輸、零擔(dān)運(yùn)輸、最后一公里配送、倉儲、上門配送和售后等各種供應(yīng)鏈的一條龍服務(wù)。

其中的絕招，是京東物流的“以儲代運(yùn)”服務(wù)，是區(qū)別于其他快遞公司最大的盈利點(diǎn)。其他快遞，是等單到了之后，現(xiàn)取現(xiàn)運(yùn)（比如到1000公里外取）。京東則在消費(fèi)者還沒有下單之前就提前預(yù)測，將貨預(yù)存在倉庫中。一旦來單，就近配送。

從距離消費(fèi)者最近的京東倉庫出庫，由19萬京東快遞小哥中的一位完成最后一公里配送，這便是京東 80% 的訂單能在當(dāng)日或者次日送達(dá)的原因。

最新的京東財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，京東物流的一體化供應(yīng)鏈客戶的收入336億元，同比增長 29.6% ，其中來自外部一體化供應(yīng)鏈客戶的收入和數(shù)量分別為117億元和59067名，同比分別增長 65.6% 和 58.7% ，單客戶平均收人為197339元，相比2020年上半年增長了8270元。這些數(shù)據(jù)都在表明，轉(zhuǎn)向一體化供應(yīng)鏈物流的京東物流確實(shí)獲得了客戶和市場的廣泛認(rèn)可。

4.零售商

（1）識別機(jī)會

京東做零售出身。在供應(yīng)鏈中，零售的機(jī)會又在哪里？

當(dāng)前，外賣是零售爭奪的焦點(diǎn)。比較劉強(qiáng)東與王興的外賣之爭，背后差異，還是差在企業(yè)家對機(jī)會的識別。隨著競爭加劇，行業(yè)有向下走（打價(jià)格戰(zhàn)）與向上走（求高附加值）兩途。劉強(qiáng)東選擇的是后者，這與他一貫的風(fēng)格

是一致的。

當(dāng)產(chǎn)品競爭飽和時，競爭將沿著服務(wù)方向升級。消費(fèi)者已不滿足于產(chǎn)品低價(jià)，而要求服務(wù)質(zhì)量提高。將供應(yīng)鏈優(yōu)勢延伸到即時配送領(lǐng)域，是提高服務(wù)附加值的戰(zhàn)略機(jī)會。外賣是供應(yīng)鏈的重要延伸，可以通過生鮮供應(yīng)鏈保障食品安全，通過物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化配送效率。劉強(qiáng)東明確表示：“老百姓點(diǎn)餐，但其實(shí)我們做的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的。我們現(xiàn)在有 40% 交叉銷售，用戶會去買我們電商的，所以我們虧的錢也比去買流量劃算，是這么個邏輯?！?/p>

京東正在開始由產(chǎn)品向服務(wù)的升級。京東自營家政服務(wù)成交額破億，家電清洗、洗衣訂單量分別同比增長211% 、超10倍。京東擁有12萬名全職外賣騎手和近30萬名養(yǎng)車技師、家電工程師、家政保潔師等專業(yè)人員，構(gòu)建了覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

（2）降維打擊

京東針對單純產(chǎn)品模式的弱點(diǎn)，祭出的法寶，是“商品 + 服務(wù)”的一體化模式，通過供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化，讓消費(fèi)者在享受低價(jià)商品的同時，獲得高品質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。

即時零售的崛起，標(biāo)志著京東從傳統(tǒng)電商向“零售 服務(wù)”生態(tài)的轉(zhuǎn)型邁出關(guān)鍵一步。

京東外賣自3月上線以來，日訂單量迅速突破2500萬單，品質(zhì)餐飲門店入駐超過150萬家，全職騎手突破12萬人。外賣業(yè)務(wù)與現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了顯著協(xié)同效應(yīng)，4月單月帶動新注冊PLUS會員超40萬，PLUS會員的外賣復(fù)購率較非會員高出2倍。這種高頻次的即時消費(fèi)不僅提升了用戶黏性，更通過外賣渠道將京東的零售服務(wù)延伸到日常生活場景。

5.最終用戶

（1）識別機(jī)會接近終端消費(fèi)者端，從消費(fèi)者需求中吸取力量，按以銷定產(chǎn)的順序整合產(chǎn)業(yè)鏈，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同于以生產(chǎn)者中心的企業(yè)的核心優(yōu)勢所在。

京東通過“供應(yīng)鏈 + 全渠道 + 技術(shù)”三駕馬車，將消費(fèi)者需求貫穿商品開發(fā)、銷售及服務(wù)全周期，形成可持續(xù)的生態(tài)閉環(huán)。

一是識別消費(fèi)升級中的機(jī)會。近年來，隨著收入提高，消費(fèi)需求正在升級，年輕一代消費(fèi)正成為一股不可忽視的先導(dǎo)力量。京東注意到將現(xiàn)代科技與傳統(tǒng)文化融合的消費(fèi)熱潮，利用智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)趨勢，提前布局產(chǎn)能，確保熱門商品及時上架。京東開始利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在外賣、酒旅、國際化等新業(yè)務(wù)中，挖掘新的消費(fèi)需求。如外賣服務(wù)主打生鮮即時供應(yīng)服務(wù)，酒旅通過供應(yīng)鏈優(yōu)化酒店餐飲成本 20% ，推出“三年0傭金”計(jì)劃；國際化業(yè)務(wù)走“本地采購 + 本地發(fā)貨”模式，突出特色服務(wù)。

二是識別市場下沉中的機(jī)會。下沉市場出現(xiàn)暴發(fā)式增長?？h域農(nóng)村地區(qū)訂單量同比增長 130% ，用戶數(shù)增長 140% 。京東依托全國1600個倉儲中心，實(shí)現(xiàn)了縣域市場“當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)”的物流時效，使家電成為縣域第一品類。京東通過團(tuán)購模式將低價(jià)優(yōu)質(zhì)商品滲透到縣域農(nóng)村，進(jìn)一步激活了下沉市場的消費(fèi)潛力。

（2）降維打擊

京東的降維打擊同樣來自供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過整合線上線下資源、構(gòu)建全場景消費(fèi)生態(tài)，京東實(shí)現(xiàn)了從商品到服務(wù)的無縫連接。

多年努力，得到回報(bào)。2019年，京東在季度用戶數(shù)量增長方面超過了阿里巴巴，并首次實(shí)現(xiàn)了年度盈利。截至2019年底，用戶在京東上的平均支出幾乎是拼多多的3倍。部分原因在于京東的直營商品中高價(jià)值的商品占有優(yōu)勢。

今年京東618呈現(xiàn)出“科技 + 傳統(tǒng)文化”商品爆火、下沉市場活力釋放、即時零售暴發(fā)、生活服務(wù)類消費(fèi)增長顯著四大消費(fèi)趨勢，每一項(xiàng)都與京東的供應(yīng)鏈布局緊密相關(guān)。

京東的能力優(yōu)勢，開始表現(xiàn)在利用高價(jià)值優(yōu)勢抵消低價(jià)格優(yōu)勢的高質(zhì)量發(fā)展方向上，順應(yīng)了收入提高、消費(fèi)升級的產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化大勢。從而顯示了比競爭對手更強(qiáng)勁的后勁。

小結(jié)：時代召喚企業(yè)家能力

企業(yè)家以微觀行為，實(shí)現(xiàn)了宏觀改變，這是企業(yè)家能力的重要價(jià)值與意義所在。京東和劉強(qiáng)東就是一個生動的例子。

往小說，劉強(qiáng)東的企業(yè)家能力，表現(xiàn)在識別機(jī)會、降維打擊，賺到了別人眼中看不到，手中抓不住的錢。往大說，劉強(qiáng)東實(shí)際上是在供應(yīng)鏈上，做產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化的大文章。

近日，商務(wù)部、國家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部、國家數(shù)據(jù)局等8部門聯(lián)合印發(fā)《加快數(shù)智供應(yīng)鏈發(fā)展專項(xiàng)行動計(jì)劃》，提出“促進(jìn)制造業(yè)供應(yīng)鏈智能發(fā)展，加速產(chǎn)業(yè)模式和企業(yè)形態(tài)變革”。如何促進(jìn)發(fā)展，加速變革，僅有自上而下的號召是不夠的。真正解決問題的鑰匙，其中一把就擦在企業(yè)家手里。企業(yè)家能力的發(fā)揮，是大勢最終成勢的最為現(xiàn)實(shí)而必要的條件。

產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化喊了多年，僅從供應(yīng)鏈看，能被劉強(qiáng)東一人抓出這么多漏洞，發(fā)現(xiàn)這么多賺錢機(jī)會，而且能通過京東一己之力，得到這么大的改變。這到底是幸事，還是不幸？應(yīng)該說，二者參半。積極的一面是說，事情完全可以改變；尚顯不足的一面則反映出，我們需要更多具有企業(yè)家能力的人涌現(xiàn)出來。

我們可以回顧一下：劉強(qiáng)東關(guān)于供應(yīng)鏈的主要判斷集中在構(gòu)建高效協(xié)同的供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)、利用數(shù)字化技術(shù)提升效率和降低成本、強(qiáng)化與合作伙伴的關(guān)系以及追求社會責(zé)任和價(jià)值創(chuàng)造等方面。這些觀點(diǎn)體現(xiàn)了京東在面對時代挑戰(zhàn)時的戰(zhàn)略思考和行動方向，也體現(xiàn)了企業(yè)家的能力和擔(dān)當(dāng)。

產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)代化，不僅需要企業(yè)家精神，而且需要企業(yè)家能力。中國與世界的不同，也正在于企業(yè)家具備對市場的領(lǐng)導(dǎo)力。在需要做出改變的時候，能夠做出改變。