如何成為卓有成效的管理者？

編者按：全面提升企業國際競爭力，加快建設世界一流企業，離不開科學管理水平的提升、激勵創新制度的健全和企業文化體系的培育。這是完善中國特色現代企業制度的應有之義。《董事會》雜志特邀中工國際工程股份有限公司黨委書記、董事長王博，結合研讀彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書的心得體會，與讀者分享他在戰略管理、中長期價值創造以及企業人才制度方面的深刻體會

第一次聽到彼得·德魯克的名字，是在2002年北京大學光華管理學院的課堂上，當時我已經是國有企業的中層管理者。那時的光華管理學院名師云集，MBA課堂上也時常有“打飛的”來授課的“洋教授”。在中外教授的授課過程中，被提及頻率最高的管理學家就是彼得·德魯克，因為他是管理學科的開創者，是“大師中的大師”。20多年過去了，伴隨著自己管理實踐和經驗的積累，伴隨著自己從企業的中層管理者成長為企業的主要負責人，德魯克的管理理論、工具和方法逐漸成為我從事管理工作的“操作指南”。更令人慨嘆的是，其管理學著作“常看常新”，經歷了不同的管理情境和管理崗位之后，人們對德魯克管理思想自然會有不同層面、不同程度的理解和感悟。

我讀過德魯克的很多著作，其中實踐性強于理論性、我們甚至可以稱之為“工具書”的一部著作是《卓有成效的管理者》。我向中國從事企業管理的同人推薦這本書，是因為其可貴之處有二：一是這本書不是談管理者如何管理別人，而是如何管理好管理者自己，它系統闡述了管理者通過“自我修煉”可以成為“卓有成效的管理者”；二是德魯克在這本書中論述的是管理者的通識，具有跨越企業所有制性質和意識形態的普適性，是管理實踐的科學凝練和總結。

《卓有成效的管理者》共有八個章節，概括起來德魯克向管理者提供了五項修煉“秘訣”：一是有效的管理者知道如何有效利用時間；二是有效的管理者重視對外界的貢獻；三是有效的管理者善于利用自己和別人的長處；四是有效的管理者懂得要事優先原則，集中精力于少數重要工作；五是有效的管理者必須善于做出有效的決策。以上五點乍看上去樸素無華，但長期從事管理工作的人知道，恰恰是這五個方面知易行難，真正能完全悟透并養成這些管理行為習慣的少之又少。我結合所處企業的管理實務，談幾點心得體會。

“要事優先”原則與企業的戰略管理

德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道，“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（First things first），而且一次只做好一件事（Do one thing at a time）。”這個觀點我特別認同。在企業管理中，哪些是“要事”？可能每家企業都有各自不同行業、不同發展階段、不同優先順序的“要事”，但對任何一家企業而言，“發展戰略”一定是具有共同優先級的“要事”，因為它關系到企業的發展方向、競爭制勝的路徑選擇和關鍵資源的配置。因此，對中工國際而言，從“十四五”時期戰略規劃制定到戰略目標的分解落地，從戰略實施的日常管理到定期評估，都是公司董事長不可推卸的、旁人不可替代的管理主責。在“十四五”時期戰略規劃制定之初，我就擔任編制小組組長，而且主筆撰寫主要章節，決不當“掛名組長”，找人捉刀代筆。參與調研、訪談和撰寫的過程雖然很辛苦，但對企業主要決策者而言，這是一個系統全面地掃描宏觀和微觀環境、研判行業趨勢走向、精準梳理盤點企業自身的資源能力和長項短板以及各種發展約束條件的絕好機會，就像給企業做了一次全面的診斷，而且背板是整個行業的競爭環境，主題是生存和發展，目標是實現可持續高質量發展。

在我的帶動下，中工國際的高管團隊都對公司的戰略管理高度重視，培養了“戰略”意識，在日常工作中自覺地以“戰略”去指導各經營單元的“戰術”，不斷強化和提升公司的戰略管理能力和水平。2025年是“十四五”的收官之年，從目前來看，公司按照“要事優先”原則DIY制定的戰略規劃各項目標將全面實現，助力中工國際進一步構建競爭優勢，行穩致遠。

“強調貢獻”原則與“以價值創造者為本”

德魯克在該書中認為，有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與組織的長遠目標結合起來。他舉了這樣一個例子。他作為管理顧問向委托機構提供管理咨詢服務，通常會先緩幾天時間，再與委托機構的高級主管交談。在弄清楚委托機構的組織和歷史情況后，作為管理顧問他會問：“你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是“我主持本公司的會計業務。”“我負責銷售部門。”或者：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人這樣回答：“我的任務是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。”“我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品。”“我要為我們的總經理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。”

對照上面的例子，我們身邊的很多企業何嘗不是同樣的狀態。2020年我接任中工國際董事長之時，公司面臨著成立以來的第一次經營虧損，分析原因，既有行業競爭加劇的外部原因，也有公司業務轉型和商業模式跟不上市場需求變化等深層次的內部因素。從現象上看，當時有的業務部門負責人匯報工作，避實就虛，只講干了多少工作，如何攻堅克難，對經營結果輕描淡寫，可謂只講苦勞、不講“功勞”。有的職能部門負責人述職只講一年寫了多少簽報，制定了多少制度，不講這些管理制度和措施對業務開展是否有支撐作用。針對以上問題，我和公司領導層結合“十四五”時期戰略規劃的制定，重新明確了公司的使命、愿景和核心價值觀。公司身處完全市場競爭領域，而且面對國際、國內兩個市場的激烈競爭，我們必須將“價值創造”作為企業信奉的圭臬，一切工作的開展必須以價值創造為導向。相應地，公司在績效考核、薪酬激勵、崗級調整、干部選拔任用以及評優評先等方面進行了一系列改革，并明確改革遵循的指導原則就是“以價值創造者為本”，在企業與員工之間形成了“貢獻”與“回饋”的正向循環。企業內部由此形成了新局面：人人崇尚貢獻，人人爭作貢獻，真正把個人的人生追求融入公司的事業發展之中。

“用人所長”原則與“六大人才序列”

德魯克指出，有效的管理者能用人所長——用其同事之所長，用其上級之所長和用其本身之所長。這一原則強調的是管理者必須善于識別和發揮每個人的獨特優勢，而非糾纏于短處。在管理實踐中，這意味著要基于個體的才能、經驗和興趣來分配任務和角色，從而最大化發揮團隊的整體效能。這種“用人所長”的哲學，不僅提升個人成就感，還驅動組織高效運轉。

在中工國際的管理實踐中，我作為公司負責人，倡導各級管理者在人力資源配置上要遵循“用人所長”原則，在公司內提出并親自推動“六大人才序列”體系及配套制度的出臺和落地，進一步改變傳統的由基層員工到行政管理崗位單一的成長模式。“六大人才序列”包括市場開發、項目執行、科技研發、專業管理、經營管理和復合型。通過制度創新，我們打通專業序列晉升通道，完善員工職業發展體系，清晰的任職資格標準幫助每名員工找準適合自己的職業發展方向和晉升通道，推動提升每名員工的創新力和成長力。“十四五”以來，通過“六大人才序列”的應用實踐，中工國際不僅優化了人才結構，還激發了組織活力，人才流失率顯著下降，“術業有專攻”的專業化特色持續增強，每個人都感到自己的專長得到尊重并且有了施展的舞臺。“用人所長”的原則符合人才成長的規律，有利于破除國有企業長期形成的“官本位”積弊，在企業內部形成“尊重人、培養人、成就人”的良好人才成長生態。

跳出事務主義，回歸管理本質

盡管《卓有成效的管理者》成稿于1966年，至今已過去近60年，但是德魯克的管理智慧歷經時代變遷，其核心原則歷久彌新，依然閃耀著光芒。中工國際的實踐也印證了這一點，“要事優先”“強調貢獻”“用人所長”不僅是構建高效、有活力組織的利器，更是幫助我們穿越行業周期、實現韌性發展的基石。這些原則超越了具體的戰術方法，指向了管理者的自我覺醒和格局提升。對廣大管理者而言，深刻領悟并踐行這些原則，有助于我們跳出事務主義，回歸管理本質，無論處于何種崗位、管理何種性質的企業，都能找到通向卓有成效的管理的清晰路徑，實現個人、團隊和公司相得益彰的共同成長。

作者系中工國際工程股份有限公司黨委書記、董事長