企業決策的“一人班”陷阱

要想獲得真實信息，實現精準洞察，企業家就要俯下身子耐心傾聽。要讓這一做法成為組織的行為準則，就要在文化、制度層面上真正下功夫，從而避免企業落入“一人班”陷阱，決策時做到“不自見故明”

老子曰：“太上不知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。”一般認為，這是老子心目中政治統治的四重境界：從平民百姓“帝力于我何有哉”的悠游自在，到民眾敲鑼打鼓、歡呼雀躍，對統治者歌功頌德，再直線下降到民眾戰戰兢兢如“避貓鼠”一般的生存狀態，最后墮落到政權即將分崩離析之時其公信力盡喪的動蕩狀況。這一清靜無為的政治哲學思想同樣可以在商業決策領域大放異彩。

太史公司馬遷天才地把老子“上善若水”的哲學命題引入商業經營范疇，提出卓越經營決策之道只能是“因之”（順其自然）或“利導之”（因勢利導），而不是“教誨之”（高高在上地訓導）或“整齊之”（嚴厲地整肅），更不能“與之爭”（與普通人的普遍人性對著干）。正所謂“人各任其能，竭其力，以得所欲”，這是自然而然的，“若水之趨下，日夜無休時”。這就是說，企業領導者的理想決策狀態應是“悠兮其貴言”，老板那么悠閑啊，很少發號施令。“功成事遂，百姓皆謂我自然”，當企業獲得大發展，真正做大做強了，員工都覺得順風順水，本該如此。對于現代企業，尤其是大型企業，沒有決策“一班人”，唯有決策“一人班”，乃公司組織的最大危機。

聆聽兩千多年前老子的告誡仍很有必要：“不自見故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故長。”企業領導層“一人班”的后果必然就是決策上的“一言堂”。老子提醒說，“不自見故明”。領導者只有不囿于一己成見，才能真真正正地看清態勢。河上公對此的注釋頗為精當，“圣人不以其目視千里之外，乃因天下之目以視，故能明達也”。當一個商業組織領導者妄自尊大，自我膨脹，而他又偏偏在組織中處在一言九鼎的決策地位時，往往會給該商業組織帶來滅頂之災。晚清巨賈胡雪巖商業帝國的傾頹只在旦夕之間，原因是多方面的，其中之一就是他作為掌舵者野心過大，急于擴張市場份額，出現嚴重決策失誤。他試圖壟斷江浙生絲出口生意而樹敵于外，結果生絲銷不動，錢莊因缺乏流動資金而遭擠兌，致使其經營的生絲鋪、胡慶余堂、公濟典當行等紛紛倒閉。2002年，時任總理朱镕基在浙江省杭州市參觀了胡雪巖故居之后有感而發，揮毫題詞：“以紅頂商人之老謀深算，竟不過十載。驕奢淫靡，忘乎所以，有以致之，可不戒乎？”

從企業管理現代化的角度來看，公司組織決策權力過度集中的問題，最根本的還是要靠現代企業制度創新來解決。華為公司嘗試建立輪值制度的探索，值得稱道。基于技術的多變性和市場的波動性，華為公司敢闖敢試，采用一個小團隊來行使CEO職能。任正非解釋說，過去的慣例是授權予一個人，因此“公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的”。傳統的CEO為了不辜負股東的期望，日理萬機地為季度、年度經營結果負責，難免陷于事務主義之中，沒時間充電和思考公司的長遠未來，在決策傾向上勢必偏于保守。華為高層輪值決策制度的創設與運轉還帶來一個意料之外的重大收獲，那就是削平了公司的山頭，平衡了內部錯綜復雜的矛盾，使得公司得以均衡成長。在任正非看來，輪值的好處在于每名輪值者不僅要處理日常事務，而且要為高層會議起草準備文件，這就大大地鍛煉了輪值者的全局思維與戰略決策能力。“他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡。”

從COO、CEO到董事長輪值，華為輪值制度所蘊含的哲學智慧正在于“吾不敢為主，而為客”（《老子》第六十九章），絕不使公司“成功系于一人，敗也是這一人”。每名輪值者在履職期間都奮力地拉車，牽引公司前進。即便一時走偏了，下一輪的輪值者“會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決”。老子說得好：“天之道，其猶張弓歟？高者抑之，下者舉之；有余者損之，不足者補之。”顯然，這里的抑、舉、損、補，作為動詞，指的都是為整體和諧而做的一種協調工作；這里的高、下、有余、不足都是一種不理想、不和諧的狀態。老子把天之道比喻成張開的弓箭，人們張開弓箭是為了射捕獵物，所以箭頭的方向要隨著獵物的移動而改變：高了就把它壓低，低了就把它抬高；過滿了就減少一些，不夠滿就補足一些。因此，所謂天之道其實就是“損有余而補不足”，突出系統整體的綜合均衡原則。企業領導者如能遵循天道管理，自然就“希言自然”（不頻施命令是合乎自然的），“悠兮其貴言”，而不會“拍腦門”盲動決策或朝令夕改。

老子的諄諄勸導“少則得、多則惑”作為管理決策箴言，尤其適用于當代互聯網創新企業。字節跳動旗下TikTok在海外市場的開疆拓土，書寫了中國企業出海與文化輸出的成功篇章，而公司掌舵人張一鳴的管理心得居然是“不是特別有經驗，那就少管理”。在張一鳴看來，決策者必須克服“理性的自負”，對于頂尖人才，要充分授權。事實上，在知識型組織中，每一個人都是管理者，分布式決策至關重要。互聯網巨頭要解決“大象跳舞”的難題，就必須從文化和制度兩個層面破除單一僵化的自上而下的等級式決策體系。張一鳴為掃除公司內部上級對下級的溝通障礙，干脆明確提出避免使用敬稱。也就是說，在公司里下級對上級匯報不使用“您”，而是統一稱呼“你”。張一鳴把稱謂上升到企業文化建設的高度來認識，聲稱“不裝也是我們的文化”。“字節范兒”的一個鮮明特征就是保持簡單、保持坦誠和去形式化，公司明確“要求所有的HR的郵件，所有的同事溝通中要去官腔”。字節公司還推出了促進管理層平等傾聽的制度化“實招”。例如每個單位都有所謂差旅標準，字節公司則采用“上限定額法”，包括老板在內的“字節人”差旅補貼均等化。據張一鳴介紹，他“總鼓勵員工大膽地和上級說出期望”，而不必戰戰兢兢地琢磨這種期望是否合適。

當然，在歷史上和現實中也有很多因為缺少積極傾聽而導致企業失敗的案例。獲得“管理領域偉大的離經叛道者”頭銜的加拿大學者亨利·明茨伯格講過一個著名的親歷故事。他在多年前的一個早上，乘坐美國東方航空公司的飛機，從加拿大的蒙特利爾去美國紐約。這家當時世界上最大的航空公司，后來很快就倒閉了。那個時候，飛機上提供一種叫作“炒雞蛋”的早餐。他跟空姐說：“我在飛機上吃過一些難吃得要命的東西，這個飯絕對是最難吃的。”對此，空姐見怪不怪地回應：“我知道。”“我們告訴過他們很多次了，但他們不聽。”可見，美國東方航空公司管理層患有深度“MBA”中毒癥狀，他們迷信依靠財務報表經營企業，偏愛數據分析，而對企業一線員工的直接反饋充耳不聞，乃至對真正決定企業興衰命運的活生生的客戶體驗反應遲鈍。明茨伯格幽默地斷言：“或許還會用上座率或其他要素來解釋航空公司的問題。但不要相信里面的任何數字，美國東方航空關門大吉，就是因為那些炒雞蛋。”事實證明，一名只曉得高高在上發號施令的領導者，只能在激烈的市場競爭中被自然淘汰。在明茨伯格看來，一個有效的組織應當是一個彼此影響、感應的網絡，而不是一個垂直的決策層級結構。他強調：“領導力是一種神圣的信任。”我們不妨再加上半句，這種“神圣的信任”只能來自“神圣的傾聽”。

可見，企業決策“一人班”是個“坑”，領導者千萬不能踩！

作者系文學博士，現任北京郵電大學數字媒體與設計藝術學院副教授，網絡系統與網絡文化北京市重點實驗室新媒體研究中心主任