“創二代”劉暢：田坎上的長期主義者

近年來，大量中國家族企業進入代際傳承高峰期，二代接班后能否帶領企業健康發展、持續成長，是老一代企業家都很操心的事情，也是社會各界關注的焦點話題。

有一次，俞敏洪和劉永好聊到新希望集團傳承人劉暢時問道：“如果有一天她要在一個項目上投十個億，你會覺得這個決策很突兀嗎？”

俞敏洪可能認為十個億的數量級已頗具挑戰性，沒想到劉永好云淡風輕地笑答：“過去這兩年，她領導的企業有四五百億都是她投的。她看準的就這樣去投，看不準的會來問我。”

兩人對談中，劉永好還提及了一段扎心的現實：“改革開放四十多年，跟我一塊兒創業的企業家，要么企業沒了，要么身體病了。目前仍在一線、企業還能持續成長的，不多了……”

為什么一些知名企業家面臨“宮斗劇”般前途莫測的傳承困境時，劉永好家族的交接班卻能成為富有啟示的范例？或許，從劉暢本人的視角，以及其性格、理念與管理風格當中，能夠找到更多線索。

“一顆稱職的釘子”

劉暢自稱是“一顆稱職的釘子”，她扎根在托舉著農牧業和食品行業健康發展使命的鄉野田坎上。作為業務遍及全球的上市公司領導人，劉暢的這份謙遜與從容，與其企業堅定的信念和發展愿景高度契合。

2025年7月2日，劉暢登上“2025年中國最具影響力的商界女性榜單”（Most Powerful Women， 簡稱MPW）。

同年9月9日，新希望控股集團入選《財富》（中文版）“2025年最受贊賞的中國公司榜單”，這已經是新希望連續4年入選該榜單。同時，公司還入選《財富》“最受贊賞的中國公司食品飲料行業明星榜”。

新希望集團構建了“基地+終端”全產業鏈農牧業和食品行業發展生態，經過劉永好父女兩代人四十余年的精耕細作，已發展成為中國最大的肉、蛋、奶綜合供應商之一。

近年來，該集團通過數字化升級推動現代農業轉型，并在冷鏈物流和生物科技等新興領域實現多元化布局，被認定為中國民生保供重點企業和農業產業化國家重點龍頭企業。

作為新希望集團董事以及集團旗下上市子公司新希望六和股份有限公司董事長，劉暢領導的新希望六和專注于拓展飼料生產和畜牧業板塊，業務已覆蓋全球。

在新希望集團的數字化升級轉型過程中，劉暢也在傳承父輩創業精神的同時，為企業注入了“數字化、年輕化、生態化”的創新基因。

劉暢曾坦言，自己并非單純的“守業者”，而是更契合“創二代”身份的連續創業者。

接近劉暢的人還熟知她給自己的另一個標簽：“一顆稱職的釘子”。

劉暢的這份自我期許，讓她樹立了“低調和務實”的企業傳承者形象。

從守業角度來看，自2013年5月至今，劉暢領導的新希望六和團隊及其構建的供應鏈體系，已歷經12年市場風雨的重重考驗。這與部分因代際傳承陷入生存危機的行業巨頭形成了鮮明對比。

若是從“破舊立新”的拓展能力而言，劉暢也在公司各個發展維度留下了“創二代”的痕跡：

面對農牧業和食品行業市場周期帶來的嚴峻挑戰，劉暢推動公司將考核標準從父輩“以發展規模為核心”轉變為“以追求質量為核心”，突出公司發展的質量與可持續性。

在供應鏈上下游合作伙伴的關系處理上，劉暢的做法跟一些二代傳承者的處理手法亦有所不同。她似乎深諳“團結多數力量”的重要性，帶領公司完成從“產業引領者”到“生態共建者”的角色轉變，倡導行業生態共建理念。劉暢認為，企業不應一味求大，而應打造健康的行業生態，讓所有參與者都能受益。

劉暢也是企業數字化轉型的堅定推動者，她曾分享：數字化是我們這代人繞不開的浪潮。公司的數字化發展，不僅

涉及技術更新，更要實現組織結構層面的深度變革。

為了實現企業發展方向、供應鏈建設、數字化轉型等方面的長遠布局，劉暢注重人才觀念的重塑與升級，以及人才梯隊建設與干部年輕化培養機制的搭建。她曾在企業內部提出“新青年”概念，主張選拔“有正能量的、有擔當的、舍得吃苦的、能夠帶隊伍的人”走上領導崗位。

對企業人才隊伍建設的重視，也反映出劉暢對新希望整體發展愿景與員工個體成長關系的把握。她曾分享：“新希望與其說是一份‘家業’，不如說是一份‘基業’，背后承載的不是一個家庭的事業，而是7萬名員工和背后7萬個家庭的事業，需要所有員工一起努力。”

“一個體系的傳承”

劉暢信奉“團隊共治”的傳承觀念：她強調企業接班是對一個體系的傳承，不是“一個人”的事，而是“一群人”共同成長的過程，企業代際傳承是“一幫人的前赴后繼，一群人的適者生存”。

正式接掌新希望六和之前，劉暢一直隨母姓，以“李天媚”的身份開展相關工作。她16歲出國留學，22歲回國后，先后在新希望乳業、新希望房地產公司任職。

據公開履歷，2002至2003年，劉暢擔任四川新希望農業股份有限公司辦公室主任；2003至2004年，擔任新希望乳業控股有限公司辦公室主任；2004年起，出任四川南方希望有限公司董事、副總經理。

2006年，26歲的劉暢涉足地產領域，負責新希望集團在上海張江建設的高檔別墅辦公區域——半島科技園的相關業務。

2011年，時年60歲的劉永好正式公開劉暢作為新希望未來接班人的身份。當年6月17日，劉暢就任新希望集團團委書記，同年11月30日被增選為“非獨立董事”，正式進入新希望集團董事會。

2013年5月22日，劉暢出任新希望六和聯席董事長。

劉暢有長期留學經歷，還曾在北京大學國家發展研究院深造。

如上文所述，從“隱身”狀態逐步走向前臺后，劉暢需要向團隊、市場及行業合作伙伴清晰地傳遞自己的發展理念與企業治理邏輯，從而樹立自身的領導者威信，提升掌控力。

那么，劉暢是如何在傳承與重塑新希望企業文化的過程

中，實現自身與團隊成長的？

新希望集團聯合創始人，劉暢的母親李?。╨isa），在其個人視頻號發布的一條短片，為企業代際傳承提供了鮮活的現實場景與案例。

這段視頻主要記錄了李巍和劉永好應邀參加“新希望六和中訓開班儀式”的所見所聞。李巍欣喜地看到，當日參加開班儀式的學員坐了滿滿的一屋子，他們是來自新希望全球各地分支機構的中層干部，劉暢足足講了一個半小時。

李巍曾以“培養”和激勵劉永好從當年的有志青年成長為行業領軍者而聞名，在這位享有盛譽的東方女性眼里，女兒劉暢十余年來建構的新希望六和文化與發展理念無疑是自信且充滿活力的。她以新希望“三像文化”為主線，展示了“劉暢時代”新希望企業文化的諸多亮點與獨到之處。

劉暢在鏡頭中的形象和分享，親切而通俗，能讓來自不同國家、地區和文化背景的團隊伙伴無障礙理解其演講的主旨和意圖。

首先是“像學?！?。劉暢分享：有的人走到前頭，能領著我往前一點；今天我往前一點，又能領著別人往前一點，

這就是所謂的文化。這是一個大熔爐——我們是互相的“馴化池”。

劉暢向學員闡述的這種“大熔爐”和“馴化池”文化模型，源自課件中開宗明義的新希望文化根基：因信而立，因愛而久：以文化聚人心，帶團隊，管企業。

其次是“像軍隊”。劉暢說：“我們要挺身而出，要（秉持）戰時文化，要（做到）黑白分明。錯的就把它扔進去，好的就讓它抬起來?！?/p>

在企業日常管理中，劉暢一貫倡導深入現場的務實作風，她堅信“一線有‘神靈’”，經常去工廠、經銷商網點、門店實地考察，認為這是發現問題最有效的手段。

劉暢強調的“戰時文化”在鼓舞團隊斗志和擔責精神的同時，也體現出其柔性的一面。例如，對于“錯的”人和事，她主張“扔進去”，在“大熔爐”和“馴化池”中繼續錘煉，而不是簡單地“扔出去”。這種干部培養機制如果能得到切實貫徹，則與當下流行的“殺伐果斷”、簡單淘汰式管理文化形成了鮮明對比。

然后是“像家庭”。劉暢在新希望生態中建構的“三像

文化”，像學校、像軍隊，更像一個全球化的“大家庭”，這一點讓李巍和劉永好深受觸動。

在“像家庭”環節，劉暢向來自世界各地的中層干部分享了一個溫馨的傳統：“每位總經理或者干部，你們的愛人或母親來看你時，她得帶一個任務——就是教會我們當地廚師一道菜。（這樣）在國外我們自己的公司里，也能吃到最地道的中國菜。”

一個像學校、像軍隊，又像家庭的全球化企業組織，能夠創造怎樣的未來？戰時管理文化的研究者、企業經典管理系統的創建者們，可以從不同維度進行觀察和分析。

作為“三像文化”的創建者，劉暢對于這種文化形態是自信的，因為它體現了中西合璧的管理哲學。

執掌上市公司新希望六和十余年后，劉暢深信：未來中國的企業管理方式“不是完全學習西方，而是要挖掘和沉淀（具有）中國特色的管理方式與管理智慧”。

開班儀式上，劉暢激勵在座的中層干部：“這種管理方法放到世界上任何一家500強企業，都是新鮮的。它有沒有效？有效。溫不溫暖？溫暖?！?/p>

李巍讀懂了女兒平實話語中對產業趨勢的洞察和對團隊伙伴的期許，她希望在這個加速變化的時代，新希望人能夠上下同心、勇往直前、彼此激勵、共同進步……

如果將李巍所記錄的“新希望六和中訓班”視作業界頗具代表性的知名企業“研學樣本”，它帶給“創一代”和“創二代”企業家們的啟示可能是多維度的。

李巍表示，聽了女兒的分享，深受觸動，她贊同劉暢在講話中提出的干部下一線、重視現場調研、減少不必要的會議以及一切為經營服務的“戰時文化精神”。

劉永好則應邀分享了當年的創業故事，他強調：“最重要的是把我們自己的事做好。把豬養好、把飼料做好、把食品做好?！?/p>

把養豬做成美好事業

企業的代際傳承，是從實體到精神的傳承與發展，而不只是家族資產與管理權限的順勢延續。

在此過程中，劉暢塑造了一個兼具傳承與創新、務實與遠見、堅韌與開放精神的現代企業領導者形象，而非傳統的權威型領導者。

據新希望一位員工回憶，他第一次走進新希望的飼料廠時，隨口說了一句：“好臭?！?/p>

“臭嗎？這是魚粉的味道?！蓖械膭澈茏匀坏鼗貞?。

在養豬這件事上，從感官與表象的直接感受，到能夠專注洞察事物的本質和深層邏輯，劉暢和這位員工一樣，都經歷了一番成長與蛻變。

劉永好曾透露，小時候帶劉暢到養豬場，她說太臭，后來慢慢愿意去了，現在女兒去得比自己還勤。

劉暢相信“一線有神靈”，認為決定企業長遠戰略和當下決策的依據，深藏在產業一線的工作現場中。如今，她已將這個“一線”所關聯的現場，延伸到產業鏈的更多環節。

“因為生產都發生在一線，如果天天坐在辦公室里，你連生意是怎么發生的都不知道。”劉暢回顧說：“這個鏈條特別長，你還得出去看看，物流、倉儲等中間環節都發生了什么?！?/p>

身體力行深入一線的調研習慣，開放邊界感知最新動態的探索精神，為劉暢應對市場與產業變化提供了新的視野，也讓她成為與時俱進的“信息的整合者”和“最終的拍板者”，而非傳統的權威型領導者。

例如，在產業鏈整合與價值重塑方面，她推動新希望從單純的飼料生產商向“綜合農業服務商”轉型，強化從飼料到食品終端的全產業鏈布局。

在科技賦能傳統產業方面，劉暢積極探索通過智能機器人、微生物檢測等新技術解決行業痛點，并通過組建“川豬之芯”育種聯合體、推動“數字化養豬”等創新模式，提升傳統產業發展質量。

在新希望的海外業務布局上，劉暢認為“國際化是一個巨大的增長空間”，計劃將海外業務占比從5%提升至20%。

近年來，劉暢還提出“新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任”的五新理念，并通過實施合伙人制度為企業注入新的活力。

作為一位不乏時尚氣質的女性領導人，劉暢如今認為農牧產業也是充滿“美感”和吸引力的產業，她希望把養豬事業做得富有魅力，為傳統行業注入時尚元素。

從當初的抗拒到如今的全情投入，這份內驅力和使命感的演變與升華，源自劉暢對家族事業與行業未來的深度感知。

劉暢曾指出，很多二代企業家的初始動力來自對家族的情感和責任，這份源于血緣和情感的本能，必須進一步深化為“創二代”自身的“內在驅動力”，才能在企業的傳承與成長中收獲價值感，樹立使命感。