客戶綜合貢獻度評價是中小銀行破局的關鍵抓手

當前，大型銀行下沉疊加同業競爭加劇，中小銀行面臨的競爭愈發激烈。它們不再只看重客戶的存貸款規模，而是通過多維度指標評價客戶綜合貢獻，逐步實現從粗放式管理到精細化運營的轉變。中小銀行的競爭，本質上是客戶資源的競爭，提升客戶綜合貢獻度已成為其實現持續盈利的戰略核心。經濟學家帕累托的“二八法則”指出，企業約 80% 的利潤由 20% 的核心客戶貢獻。這啟示銀行經營客戶不能“平均用力”，需要依托科學的貢獻度評價體系，精準識別高價值客戶，再對其實施差異化服務策略，以實現客戶價值最大化與自身經營效益提升。我們探索中小銀行客戶綜合貢獻度的評價，從存貸款、中間業務等維度評估客戶效益，旨在為銀行把握客戶價值、制定服務策略提供決策支持。

客戶綜合貢獻度評價的意義

對中小銀行而言，構建并應用客戶綜合貢獻度評價體系意義重大，是數字化轉型的重要環節，能為其實現從“業務驅動”向“客戶價值驅動”的戰略轉型提供實踐路徑。

首先，運用綜合貢獻度評價結果對客群進行有效分層，結合分層分類營銷策略，可充分挖掘客戶資源潛力，優化客戶結構，提升客戶價值創造能力。其次，能清晰識別各級營銷人員對銀行的價值貢獻，推動績效管理向精細化、縱深化發展，提升績效考核科學性。此外，評價模型納入“風險撥備成本”“資本成本”等衡量指標，可反映客戶價值貢獻，引導銀行平衡業務發展與風險控制，推動風險、資本管理精細化。

如何構建客戶綜合貢獻度評價模型

銀行在客戶綜合貢獻度評價中常會遇到棘手難題，制約客戶深度經營與資源優化配置。現有評價多以存貸款規模等單一指標為主，既未納入運營、項目成本，也未考慮行業特點、企業生命周期等非財務因素及公私聯動的間接貢獻，指標權重還易受主觀經驗影響，缺乏客觀動態的評價模型。同時，相關指標計算復雜，運營成本難精細分攤，風險成本預測有不確定性，易導致結果偏離客戶真實價值。更關鍵的是，客戶價值動態變化，但評價模型滯后，且結果與實際應用脫節，沒能轉化為前端營銷服務策略。我們將客戶綜合貢獻度評價模型的構建過程進行拆解，具體內容如下：

構建客戶綜合貢獻度評價指標。綜合貢獻度評價指標需要統籌考慮對公客戶的對公業務直接貢獻與個人業務間接貢獻，最終數值為這兩項貢獻之和，再減去對應的項目成本、場景成本等。其中，對公業務貢獻主要涵蓋客戶的存款、貸款及中間業務收益。具體計算時，先將客戶直接產生的存款貢獻、貸款貢獻、中間業務貢獻相加，接著扣減風險成本與相應的所得稅，最后再減去對應的經濟資本成本。這里的經濟資本成本指銀行為覆蓋業務活動所承擔的非預期損失，持有經濟資本時所需要的最低回報率。個人業務間接貢獻則聚焦個人客戶的存款收益、貸款收益及中間業務收益，其來源是對公客戶通過公私聯動營銷帶來的在本行辦理代發工資業務的個人客戶。計算邏輯與對公業務類似，同樣先扣減風險成本與所得稅，再減去相應的經濟資本成本。

客戶綜合貢獻度指標因子拆解。存款貢獻是客戶存款FTP資金收益扣減相應存款利息支出后的結果。其中，存款FTP資金收益按所有客戶的存款日均與內部資金轉移定價價格相乘計算；存款利息支出則是客戶存款日均與存款實際利率的乘積。貸款貢獻在計算時先從銀行貸款利息收入中扣除相應增值稅，再扣減FTP資金成本。貸款利息收入是客戶貸款日均與貸款實際利率的乘積；FTP資金成本按客戶貸款日均與內部資金轉移定價價格相乘得出。中間業務貢獻涵蓋對公與個人兩類客戶的貢獻。對公客戶中間業務貢獻，是其委托貸款、貿易融資、票證函業務等創利扣除增值稅后的收益；個人客戶中間業務貢獻，是其代銷基金、理財、保險、貴金屬及自營理財等創利扣除增值稅后的收益。

客戶綜合貢獻度評價結果的應用及建議

客戶綜合貢獻度評價結果

根據客戶綜合貢獻度指標計算出的結果，將客戶按綜合貢獻度由低到高排序，并劃分為四等份，處于三個分割點位置的數值稱為四分位數。四分位數有三個，從小到大依次為下分位數、中位數、上四分位數，分別用Q1、Q2、Q3表示。我們定義的I類客戶綜合貢獻度 ≥03 ， 02≤\"II\"" 類客戶 ≤03 01≤\"III\"" 類客戶 ≤02 ，IV類客戶 ≤01 ，由此可以清晰地識別出不同價值的客群。

客戶綜合貢獻度提升策略

穩固I類客戶，充分發揮“頭部”效應。這類客戶綜合實力強、對銀行貢獻度高，多為企業規模大、現金流充裕、經營穩定且有明確增長潛力的優質客戶。銀行與他們已建立穩定合作關系，需要全力維護并深化合作——不僅要配備專屬客戶經理，提供定期電話回訪或上門對接服務，及時掌握客戶經營動態與需求變化，還要確保各項服務響應高效、體驗優質。此外，這類企業員工規模通常較大，銀行要主動開展“公私聯動”營銷，針對性拓展代發工資、個人信用貸款、信用卡等零售業務，還可結合其資金特點定制專屬理財產品，深度挖掘客戶全維度價值，切實實現銀企雙贏。

提升Ⅱ類客戶，夯實銀行中堅力量。這類客戶多為小微企業或個體工商戶，在銀行辦理的存貸款業務金額、交易頻次均較高，是當前利潤的重要來源。但受自身經營實力限制，他們往往局限于現有業務，進一步拓展的潛力有限。銀行需要優先保障現有業務穩定開展，通過常態化溝通維護合作關系，深入了解其經營痛點與需求，逐步提升客戶忠誠度，長期培育爭取將其轉化為I類客戶。

激活Ⅲ類客戶，挖掘潛力價值。這類客戶屬于“潛力客戶”，多是處于成長期的初創企業，以科技、文化等創新驅動型企業為主。他們規模較小、業務結構單一，對銀行直接貢獻有限，但發展前景好、成長潛力足，未來有望成為銀行核心客戶。銀行應將其列為重點關注與培育對象，深入調研分析，全面把握企業動態，同時配備專屬客戶經理提供一對一服務。通過實施有效營銷策略，持續提升客戶滿意度與信任度，助力這類客戶未來發展壯大，與銀行建立長期穩定的合作關系。

壓縮IV類客戶，優化客戶結構。這類客戶常面臨生產經營困境、財務狀況惡化，部分甚至已資不抵債，對銀行綜合貢獻度極低，還可能帶來較高信用風險與資源占用。對此，銀行需要在全面評估風險與收益的基礎上，采取審慎策略，逐步壓縮授信額度，同時制定有計劃的退出方案，將更多資源釋放給更具潛力的客戶群體，實現資產結構的優化與風險控制。