公司財務共享中心建設研究

DOI ：10.12433/zgkjtz.20250713

隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大和業(yè)務的多元化，財務共享中心作為一種新型的財務管理模式應運而生。國神公司作為旗下的重要企業(yè)，積極響應政策號召，致力于財務共享中心的建設與優(yōu)化。財務共享中心的建設不僅能夠提高企業(yè)的財務管理效率，還能有效降低運營成本，增強企業(yè)的市場競爭力。

一、財務共享中心建設背景

財政部〔2014〕27 號文《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》提出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心。國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23 號《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》提出，積極探索依托財務共享實現(xiàn)財務數(shù)字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創(chuàng)新，從核算共享多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。國務院國資委明確，從 2024年開始全面啟動央企財務管理數(shù)智化轉型。

二、國神公司財務共享中心現(xiàn)狀分析

首先，在共享模式方面，公司繼續(xù)保留共享單位財務機構，各單位經(jīng)營安全保障、財務風險防范、業(yè)務真實性的責任不變。集中核算采取“集中辦公 + 遠程支持”虛擬共享方式。集中核算人員按系統(tǒng)隨機派單，不區(qū)分煤、電、新能源、化工、工程等板塊。

第二，在人員管理方面，集中核算人員采取“正式員工 + 共享單位遠程支持人員”的模式，遠程支持人員的人事關系、組織關系、工作地點在原單位，遠程支持人員的業(yè)務管理、考核、考勤在共享中心。

第三，在績效考核方面，績效考核采用定量考核方式，主要是對系統(tǒng)工作量、工作效率、工作質量和難度認定進行考核。績效考核結果與收入、評優(yōu)評先和職業(yè)發(fā)展等掛鉤。

第四，在質量管理方面，建立質量管理體系，將質量要求融入核算日常，成立質量管理組，定期組織質量檢測并匯總質量檢測報告，進行專項核查并反饋處理意見，跟蹤整改閉環(huán)。

第五，在信息化數(shù)智化建設方面，財務共享平臺使用集團統(tǒng)一模板，個性化需求無法實現(xiàn)，報表統(tǒng)計、單據(jù)駁回、時效統(tǒng)計、超時提醒等一些基本功能均不能滿足需求。BI 大屏展示、成本管控體系、分析報告方面一片空白。

三、財務共享中心建設面臨的問題與挑戰(zhàn)

（一）“虛擬”共享中心人員管理不理想

1. 人員管理難度大

“虛擬”共享中心運營模式缺乏團隊認同感，人員管理難度大 [1]。公司雖明確集中共享人員不兼職，但仍有相當一部分人員從事本單位工作，日常溝通效率低，運營管理效果差。

2. 政策吸引力不足

公司關于核算人員工資待遇、評優(yōu)評先、職業(yè)發(fā)展等個人切身利益的政策不明確，人員發(fā)展路徑難以實現(xiàn)，對骨干員工不具有吸引力。管理與薪酬關系不統(tǒng)一，績效以考核為主，正向激勵不足，難以有效激勵員工[2]。

（二）質量管理效果不佳

1. 系統(tǒng)保障不健全

公司層在系統(tǒng)建設方面支持力度不夠，信息加工非智能化，業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息直引共享平臺應用不足，仍存在數(shù)據(jù)接口不一致，數(shù)據(jù)信息無法共享等問題[3]。

2. 業(yè)務流程需進一步優(yōu)化

流程設計未充分考慮內控需要，質量目標沒有以流程分析為基礎。業(yè)財協(xié)作不暢，客戶服務意識不足。財務人員對業(yè)務活動認識不深入，業(yè)務財務溝通渠道和機制不完善。

3. 制度保障仍需進一步加強

會計流程缺乏制度規(guī)范。會計核算政策對戰(zhàn)興產業(yè)數(shù)據(jù)支持不足。操作人員對制度熟悉程度不夠，部分人員對制度政策的理解有誤[4]。

（三）績效考核指標設置不合理

1. 指標內容相對單一

主要聚焦于工作效率與質量，未能細致準確地體現(xiàn)出財務共享中心的實際績效情況和經(jīng)營狀態(tài)，忽略了職工綜合素質的考量。同時也未充分重視客戶層面的影響，導致評估結果不夠全面，未設定與客戶反饋有關的指標[5]。

2. 績效考核結果應用不充分

在相關評價環(huán)節(jié)，缺乏相應的反饋與激勵措施，考核結果未能有效體現(xiàn)多勞多得、按勞分配的原則，與員工評優(yōu)評先、職業(yè)發(fā)展關聯(lián)度不高。

（四）信息化、數(shù)智化建設滯后

1. 數(shù)據(jù)質量難保障

數(shù)據(jù)手工處理工作量大，時效性低。數(shù)據(jù)標準不一致，報表模板更新后，需重新搜集、加工數(shù)據(jù)。業(yè)財數(shù)據(jù)無法互聯(lián)互通，仍存在大量的“信息孤島”、信息斷點，系統(tǒng)連通性、自動性不足 [6]。

2. 統(tǒng)建系統(tǒng)已建成模塊應用效果不理想

稅務申報未鏈接稅局端，一鍵申報未實現(xiàn)真正自動化；發(fā)票平臺未實現(xiàn)發(fā)票的認證自動化；銀企對賬等機器人自動化業(yè)務尚需手工核對。

3. 信息化數(shù)智化建設不足

數(shù)據(jù)全面采集、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)算法模型建立、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)的可視化展示等方面沒有系統(tǒng)開展，難以為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。

四、財務共享中心體系構建

（一）國神公司共享中心SWOT 分析

1. 優(yōu)勢（（Strengths）

通過規(guī)模效應和標準化流程，財務共享中心能夠降低企業(yè)的運營成本。集中化的管理模式和技術手段的運用，使得財務共享中心能夠提高工作效率和服務質量。通過集中管理和風險管控機制，財務共享中心能夠降低企業(yè)的風險。財務共享中心能夠全面匯總財務相關數(shù)據(jù)，深入分析與挖掘其價值，有效助力企業(yè)做出更加精準的決策。西安地理位置優(yōu)越，交通便利，國內優(yōu)秀共享企業(yè)云集，有利于人員穩(wěn)定和經(jīng)驗交流。

2. 劣勢（Weaknesses）

虛擬共享模式面臨的人員管理難度大、績效考核效果劣、工作積極性差、工作成效低等問題。初始投資大，建立財務共享中心需要進行設備設施、信息化數(shù)智化技術、工作場所、人員培訓等投資，尤其在提供決策支持、創(chuàng)造財務價值方面的信息化數(shù)智化投資要進行系統(tǒng)研究部署。

3. 機會（Opportunities）

政府對企業(yè)財務管理的規(guī)范化和標準化提出了要求，為財務共享中心的發(fā)展提供了政策支持。集團開展共享中心建設，為共享中心建設提供保障和發(fā)展機會。數(shù)智化建設大背景和集團內各單位的基礎，為推動共享中心財務數(shù)智化建設提供技術支持。共享中心的發(fā)展，可為戰(zhàn)略財務、業(yè)務（管理）財務和共享財務管理體系建設，以及財務從核算型向管理型轉變提供強有力的支持。

4. 威脅（Threats）

數(shù)智化重塑新型財務管理體系，信息技術的不斷發(fā)展和更新?lián)Q代，可能會導致財務共享中心的技術設備和管理系統(tǒng)跟不上時代的步伐。財務共享中心的人員流動流失和素質參差不齊，可能會對中心的運營產生影響。財務共享中心的作用沒有發(fā)揮，沒有起到提高工作效率、提升服務質量和支持決策的作用，可能面臨被替代的風險。

（二）財務共享中心建設實施路徑與保障措施

1. 目標管理

提供決策支持，創(chuàng)造財務價值，建設集團內領先的財務共享中心。

2. 服務管理

樹牢全員服務意識，營造服務氛圍。通過線上線下滿意度調查，統(tǒng)計分析服務滿意度，收集各方意見建議。通過“錄制操作視頻 + 現(xiàn)場培訓”方式，解決了業(yè)務人員提單難、提單慢的問題。通過信息化手段，建立投訴回復及投訴改進機制和績效考核機制，將員工的服務時效、服務效果、服務態(tài)度納入績效考核指標體系。

3. 人員管理

變更運營模式，通過“自有正式工 + 外協(xié)員工”用工模式實現(xiàn)人員集中管理。建立識人、選人、用人、育人、留人的“5P”模型（Perception、Pick、Placement、Professional、Preservation）的人資資源管理機制。通過人力資源規(guī)劃、職位分析與設計確定識人需求，通過招聘錄用、甄別選拔進行崗位選人，通過配置使用、績效管理實現(xiàn)多元用人，通過職業(yè)生涯管理、培訓開發(fā)進行育人，通過組織文化建設、薪酬分配激勵實現(xiàn)留人。

4. 知識管理

表1 績效評價指標表

建立學習型組織，著力培養(yǎng)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考五種能力。通過構建全面的知識庫和清晰的財務共享服務中心知識地圖，能夠有效加速新員工快速融入并勝任其角色。搭建知識管理平臺，鼓勵員工之間知識共享。

5. 創(chuàng)新管理

探索共享中心的組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，以數(shù)據(jù)驅動為指引，建立“服務 + 應用”新模式，突破數(shù)據(jù)邊界，細化數(shù)據(jù)顆粒度，融合貫通業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，努力實現(xiàn)實時、多維、精細、智能的會計信息處理變革，推動會計核算向基于業(yè)務場景和多維標簽的數(shù)智化管理會計轉型。

6. 流程管理

致力于提高標準化程度，提升業(yè)務、財務人員工作能力，完善內控建設，優(yōu)化業(yè)務端流程，使得流程更加科學合理和標準規(guī)范，減少管理浪費，流程運轉的效率更高、成本更低，對業(yè)務的支撐度更高，更加貼合業(yè)務發(fā)展需要。

7. 標準化建設管理

認真貫徹落實集團“七標準”體系，在集團公司標準體系框架范圍內，優(yōu)化完善業(yè)務標準化手冊，提高標準體系適用性、實用性，提升業(yè)務前端標準化、規(guī)范化水平。

8. 質量管理

質量管理由側重事后檢查向事前設計和事中控制轉變。為確保財務信息高質量輸出，構建一套面向財務集中的質量管理體系，實現(xiàn)財務核算操作的標準化、檢查流程的體系化及評價指標的顯性化。一是統(tǒng)一各財務模塊作業(yè)標準，保證審核標準與財務政策制度相一致，規(guī)范日常操作。二是修訂《質量檢查與控制辦法》。為了保障業(yè)務運作的規(guī)范性和高效性，要推進實施日常與專項稽核制度。日常稽核側重于定期核查作業(yè)單據(jù)是否遵循作業(yè)標準與管理制度，復審內部控制與業(yè)務流程的有效性，抽樣范圍廣泛，涵蓋核算單位、單據(jù)類型、業(yè)務種類及作業(yè)人員等多個維度，形成對內部作業(yè)的監(jiān)督與評價機制，提高作業(yè)質量；專項稽核是針對特定業(yè)務、單位或單據(jù)所開展的定期或不定期重點審查活動，其目的在于揭露會計核算與業(yè)務處理流程中存在的任何不合規(guī)問題。三是修訂《質量評價辦法》，以量化指標，樹立典型，體現(xiàn)價值。四是加強信息系統(tǒng)開發(fā)建設。將審核標準、稽核抽樣規(guī)則、評價規(guī)則內嵌到信息系統(tǒng)，減少人工操作，稽核結果和評價結果一鍵生成；系統(tǒng)自動提取稽核案例總結，形成案例庫，使核算人員和質量管理人員在審單與稽核中能迅速定位，從而提升作業(yè)的質量和效率。

9. 績效管理

優(yōu)化績效考核體系應體現(xiàn)發(fā)展性原則、與中心戰(zhàn)略目標相一致原則、公平公正原則以及逐級開展原則。本文綜合考慮共享中心的戰(zhàn)略目標和前期績效考核管理辦法的實施反饋，基于平衡計分卡績效考核指標設計原理，從客戶、內部流程、學習與成長、財務四個維度設置 15 個二級指標，分解落實戰(zhàn)略目標，并根據(jù)公司發(fā)展情況調整優(yōu)化。下一步繼續(xù)研究運用層次分析法和熵值法確定各指標的權重。

10. 信息化、數(shù)智化管理

加強財務信息系統(tǒng)深化應用，推動有關財務信息系統(tǒng)應用盡用、應用會用，助力系統(tǒng)功能優(yōu)化完善。加快信息化建設，梳理提煉業(yè)務需求，積極爭取自動過崗、電子檔案等先行試點，提出合理化建議，進行調整優(yōu)化，同步滿足個性化需求。共享平臺開發(fā)建設質量管理、績效管理和知識管理體系。建成財務運監(jiān)系統(tǒng)，展示各單位生產運營情況、集團重點關注指標，展示共享中心內部質量及效率情況，滿足共享管理需求，不斷提高自我管理能力。加強財務數(shù)據(jù)分析，充分發(fā)揮財務天然數(shù)據(jù)中心優(yōu)勢，突出戰(zhàn)略導向、風險導向、價值導向，做強企業(yè)經(jīng)營分析的大腦，以企業(yè)經(jīng)營指標數(shù)據(jù)為基礎，建成多維經(jīng)營分析看板，開發(fā)同源多維的數(shù)據(jù)報表體系，滿足各級管理數(shù)據(jù)及報表需求。加強數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)分析，努力挖掘數(shù)據(jù)資產價值，實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集治理、算法模型、分析體系、可視化的數(shù)據(jù)價值鏈，致力提升支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險的作用發(fā)揮。

五、結語

通過構建十一維運營管理體系，優(yōu)化績效考核體系，加強信息化數(shù)智化建設等措施，國神公司財務共享中心的建設取得了顯著成效。未來，隨著技

術的不斷進步和企業(yè)管理的持續(xù)優(yōu)化，國神公司財務共享中心將發(fā)揮更加重要的作用，為集團發(fā)展提供強有力的財務支撐。

參考文獻：

[1]錢筠.集團企業(yè)財務共享中心質量管理體系建設分析[J].營銷界，2024（4）：29-31.

[2]王書語.財務共享助力企業(yè)數(shù)字化轉型——基于F財務共享中心的案例分析[J].西部財會，2023（4）：58-60.

[3]范硯蕾.建筑業(yè)財務共享中心質量管理與財務風險預警聯(lián)動體系的研究[J].中國產經(jīng)，2022（2）：63-65.

[4]蘭新良.基于“熵值法5D模型”的財務智能服務績效優(yōu)化研究——以建筑施工企業(yè)為例[J].中國總會計師，2022（1）：162-164.

[5]丁淑芹，王健酈.戰(zhàn)略導向下的財務共享中心績效評價[J].商業(yè)會計，2022（9）：88-90.

[6]陳虎，郭奕.數(shù)據(jù)價值體系推動財務數(shù)字化轉型[J].財會月刊，2022（8）：37-42.

（作者單位：國家能源集團國源電力有限公司）