新醫(yī)改背景下醫(yī)院醫(yī)療成本控制與經(jīng)濟效益提升策略

DOI ：10.12433/zgkjtz.20250725

醫(yī)療成本控制效果決定醫(yī)院整體經(jīng)濟效益、建設發(fā)展速度。在新醫(yī)改持續(xù)推進的形勢下，醫(yī)療服務機構(gòu)之間的競爭愈發(fā)激烈，醫(yī)院作為獨立的經(jīng)濟實體要想在行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位，就必須加強醫(yī)療成本控制。雖然目前許多醫(yī)院已經(jīng)深刻意識到了醫(yī)療成本控制的必要性與迫切性，并對內(nèi)積極開展了醫(yī)療成本控制活動。但受到人員思想認知、控制覆蓋范圍、監(jiān)督管理、信息化水平等多重因素影響，個別醫(yī)院所取得的醫(yī)療成本控制效果并不理想 [1]。在此背景下，醫(yī)院應切實解決好醫(yī)療成本控制問題，持續(xù)強化成本控制效果，提升經(jīng)濟效益。

一、醫(yī)院醫(yī)療成本控制要點

第一，控制人力成本。人力成本屬于醫(yī)院醫(yī)療成本，是指醫(yī)院雇傭、管理、培訓職工所花費的成本。例如，醫(yī)院開展人才招聘所產(chǎn)生的相關(guān)人員赴外招聘的車旅費、住宿費用、招聘宣傳及考核等費用，都是為了引進醫(yī)療人才而產(chǎn)生的開支，屬于醫(yī)療成本范圍。因此，醫(yī)院在控制醫(yī)療成本時應加強人力成本控制。通過對人力資源進行重新分配、健全薪酬分配制度、完善績效考核方案等，控制人力成本。

第二，控制藥品成本。對醫(yī)院各類藥品采購、存貨、使用等環(huán)節(jié)加強管理，按需采購、減少庫存成本；提高藥品庫存周轉(zhuǎn)率，提高醫(yī)院資金流動性。與此同時，通過加強藥品信息化管理，幫助醫(yī)院更好地進行藥品管理，降低藥品費用，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益 [2]。

第三，控制衛(wèi)生材料成本。強化衛(wèi)生材料采購管理力度，完整記錄衛(wèi)生材料的名稱、廠家、編號、規(guī)格、數(shù)量、金額等信息。在后續(xù)檢查中確保內(nèi)容一致無誤，為后續(xù)醫(yī)療成本管理提供依據(jù)。選擇衛(wèi)生材料質(zhì)量安全、符合標準、價格合理的供應商合作，降低衛(wèi)生材料成本。

第四，控制醫(yī)療設備成本。針對大型、價格昂貴的醫(yī)療器械，在采購環(huán)節(jié)應聯(lián)合各部門探討，分析采購必要性及應用價值，嚴格秉持“非必要、非急需，不采購”原則，避免設備占用醫(yī)院流動資金，給其他項目造成資金短缺風險。也可以避免引進設備閑置產(chǎn)生的資源與資金浪費，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。加強醫(yī)療設備維修保養(yǎng)，通過延長設備使用壽命控制醫(yī)療設備成本，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。比如，定期對醫(yī)院各類醫(yī)療設備進行檢修，確保其始終處于良好運行狀態(tài)，避免突發(fā)機械故障所產(chǎn)生的高額維修費、重新購置成本。

第五，控制其他費用成本。醫(yī)院日常運營中所產(chǎn)生的其他費用包含了水電費用、取暖費用、辦公用品采購費用等。雖然這些費用在醫(yī)療成本中占比不大，但是日積月累也是一筆不小的金額。因此，醫(yī)院還需加強其他費用控制。以水電費用為例，為各科室制定水電費用限額，對超出限額的科室要求其自行支出超出費用，從而深化全員節(jié)約水電意識，控制好其他費用成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益[3]。

二、醫(yī)療成本控制中存在的問題

（一）成本控制意識淡薄

醫(yī)療成本控制意識淡薄是目前許多醫(yī)院在推進醫(yī)療成本控制項目中面臨的難點之一。第一，醫(yī)院管理層不重視。一些醫(yī)院管理層可能存在“重醫(yī)療，輕管理”的理念，缺乏對醫(yī)療成本控制的重視度。基層職工受管理者對醫(yī)療成本控制的態(tài)度影響，參與醫(yī)療成本控制活動的熱情不高。第二，限制基層職工參與。部分醫(yī)院醫(yī)療成本控制參與主體受限，僅表現(xiàn)為上級對下級的硬性管理，基層職工很少參與到醫(yī)療成本控制活動中。事實上，醫(yī)療成本管理覆蓋醫(yī)院全部科室及部門，需滲透到經(jīng)營各環(huán)節(jié)中去。基層職工在醫(yī)療成本控制活動中參與率低，自然無法深刻認知醫(yī)療成本控制的重要性。醫(yī)院管理層在制定醫(yī)療成本控制措施時，并未充分征求基層職工的意見與建議，導致醫(yī)療成本控制措施與實際業(yè)務脫節(jié)。比如，在制定藥品成本控制規(guī)定時，并未考慮藥房工作人員在實際中遇到的藥品領用頻繁、庫存盤點困難等問題，使得醫(yī)療成本控制規(guī)定難以執(zhí)行[4]。

（二）成本管理停留事后階段

目前許多醫(yī)院的醫(yī)療成本控制活動處于事后階段，往往是在成本已經(jīng)發(fā)生以后才會進行核算與分析。例如，醫(yī)院日常運營中先開展藥品采購、設備引進及使用、人員勞務等各項成本支出活動，之后再對這些成本進行統(tǒng)計與審查，分析成本結(jié)構(gòu)與使用情況。一些醫(yī)院在月底、季度末才對藥品費用、醫(yī)療設備費用等進行匯總核算，查看是否存在超預算情況。但是成本已經(jīng)實際發(fā)生，很難對已經(jīng)發(fā)生的費用進行調(diào)整。醫(yī)療成本事后控制的弊端為無法及時糾正偏差。在事后成本控制中，當發(fā)現(xiàn)成本超支、使用不合理等情況時，損失已經(jīng)造成。例如，醫(yī)療設備采購時如果事后才發(fā)現(xiàn)采購價格高于市場均價、設備使用率不高等問題，但是設備已經(jīng)購入，難以挽回前期多支出的成本，從而給醫(yī)院帶來經(jīng)濟損失。

（三）醫(yī)療成本監(jiān)管機制不健全

醫(yī)療成本控制過程中的監(jiān)管機制不健全體現(xiàn)為以下兩點：第一，成本核算機制不健全。新的醫(yī)院財務制度要求強化醫(yī)療成本控制，但是目前部分醫(yī)院在成本核算服務內(nèi)容、處理方式上，普遍存在缺少相應核算制度與規(guī)范標準等情況。許多醫(yī)療成本核算活動開展較為隨意，或者僅局限于某一科室，難以為醫(yī)療成本監(jiān)督提供核算數(shù)據(jù) [5]。第二，醫(yī)療成本監(jiān)督范圍受限，監(jiān)督內(nèi)容不夠精細。醫(yī)療成本監(jiān)督涵蓋了醫(yī)療操作過程監(jiān)督、醫(yī)院管理監(jiān)督、醫(yī)療人員操作行為監(jiān)督等。然而，現(xiàn)實中醫(yī)療監(jiān)督范圍可能會受到多種因素限制。例如，資源不足、信息不對稱、執(zhí)行力不強等，導致監(jiān)督無法全面覆蓋所有科室及醫(yī)療項目，從而使得醫(yī)療成本監(jiān)督范圍受限。監(jiān)督內(nèi)容不夠精細可能意味著醫(yī)療成本監(jiān)督活動未能深入到具體的醫(yī)療成本構(gòu)成中，如未滲透到藥品、耗材、檢查費用控制等活動中，弱化了醫(yī)療成本監(jiān)督效果。

（四）成本控制信息化平臺有待優(yōu)化

信息時代，雖然多數(shù)醫(yī)院已經(jīng)開展了信息化建設，但在醫(yī)療成本控制活動中仍存在信息技術(shù)應用率低、信息平臺更新滯后、信息安全風險等問題。部分醫(yī)院所搭建的醫(yī)療成本控制系統(tǒng)獨立運行，并未與各科室業(yè)務系統(tǒng)對接。這就導致財務人員需手動從不同業(yè)務系統(tǒng)上下載醫(yī)療成本數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行格式清洗，再將數(shù)據(jù)傳輸?shù)结t(yī)療成本控制系統(tǒng)上核算分析。這種半智能化的醫(yī)療成本控制系統(tǒng)不僅運行效率低下，并且存在信息傳輸受阻、人為操作風險等潛在問題。受信息科技更新?lián)Q代速度加快的影響，一些醫(yī)院已經(jīng)建立的醫(yī)療成本控制系統(tǒng)或平臺更新滯后，產(chǎn)生了技術(shù)漏洞與安全風險，難以為高效化推進醫(yī)療成本控制活動提供技術(shù)保障。信息安全風險也是醫(yī)院搭建醫(yī)療成本控制系統(tǒng)面臨的問題之一。比如，受網(wǎng)絡病毒、系統(tǒng)運行穩(wěn)定性影響產(chǎn)生的數(shù)據(jù)泄露、損毀等風險，給醫(yī)療成本控制活動增加了難度。

三、優(yōu)化控制效果提升醫(yī)院經(jīng)濟效益的方法

（一）引導全員樹立正確成本控制意識

只有全員形成正確的醫(yī)療成本控制意識，才能在日常醫(yī)療服務活動中自覺規(guī)范自身的資金及資源使用行為、互相監(jiān)督，從而將醫(yī)療成本控制在合理范圍，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。

第一，醫(yī)院應加強對醫(yī)療成本要點、控制必要性及迫切性等內(nèi)容的宣傳力度，深化全員對醫(yī)療成本控制的重視度。通過向醫(yī)院職工科普成本控制與個人利益、醫(yī)院經(jīng)濟效益之間的關(guān)聯(lián)性、分析案例等，深化思想認知。此外，將醫(yī)療成本控制與職工績效考核掛鉤，促使醫(yī)院職工從個人利益出發(fā)積極參與醫(yī)療成本控制活動，逐步形成全員參與、全面滲透的醫(yī)療成本控制體系。第二，明確劃分責任。實施院長負責制，以財務部門為控制中心，委派專職會計人員全程負責，各科室及部門協(xié)同參與。嚴格遵照“誰負責、誰承擔”的原則，將醫(yī)療成本控制職責落實到科室與個人身上，借助合力強化醫(yī)療成本控制效果，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。第三，密切關(guān)注醫(yī)院干部職工的思想動態(tài)，糾正醫(yī)療成本控制認知偏差。例如，引導基層正確區(qū)分控制醫(yī)療成本與降低醫(yī)療服務質(zhì)量的區(qū)別，避免其在醫(yī)療服務中出于控制醫(yī)療成本這一目的，降低服務質(zhì)量，降低患者滿意度。

（二）打造全流程成本控制體系

要想強化醫(yī)療成本控制效果，相關(guān)醫(yī)院需要打破事后成本控制的局限，將醫(yī)療成本控制拓展延伸到事前與事中環(huán)節(jié)，貫穿醫(yī)療活動始終，節(jié)約資源，提高經(jīng)濟效益。

第一，加強事前成本控制。醫(yī)院可以通過全面預算管理控制各醫(yī)療項目、科室及部門的運行成本。結(jié)合項目或部門運行提出的實際資源需求，科學編制預算，實現(xiàn)資金配置最優(yōu)化，避免出現(xiàn)資金短缺、超預算等風險；密切關(guān)注各科室或項目的預算執(zhí)行情況，結(jié)合實際動態(tài)調(diào)整預算結(jié)構(gòu)，將醫(yī)療成本控制在預定范圍內(nèi)。例如，合理規(guī)劃各科室的預算經(jīng)費，當發(fā)現(xiàn)科室支出費用剩余不多或不足的時候，自動減少不必要開支；加強預算績效考核，激發(fā)全員自主成本控制意識，有效降低醫(yī)院醫(yī)療成本。第二，加強事中成本控制。制定醫(yī)療成本控制指標，確保各科室清楚了解成本控制任務，形成責任成本分析報告，以便及時發(fā)現(xiàn)問題治理問題。對于經(jīng)常性、與業(yè)務活動緊密相關(guān)的成本（衛(wèi)生材料成本、藥品成本）實行標準成本與定額成本控制法，確保這類成本始終保持在合理范圍內(nèi)。第三，加強事后成本控制。醫(yī)院財務部門應對各類醫(yī)療成本進行核算，分析成本構(gòu)成與變化因素，及時將結(jié)果反饋給相關(guān)部門。幫助相關(guān)部門了解自身的醫(yī)療成本控制效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓，持續(xù)強化醫(yī)療成本控制能力，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。

（三）制定成本管理監(jiān)管機制

健全醫(yī)療成本監(jiān)督機制對于深化醫(yī)療成本控制效果、提升醫(yī)院經(jīng)濟效益、保障醫(yī)療服務質(zhì)量等具有重要意義。既可以及時發(fā)現(xiàn)錯誤、過度醫(yī)療成本控制問題，還可以規(guī)范和約束全員的醫(yī)療成本控制行為，助力醫(yī)院取得良好醫(yī)療成本控制效果。

第一，搭建財務監(jiān)督體系，加強收支項目監(jiān)督。比如，對醫(yī)院大型醫(yī)療器械采購、大型基建項目、藥品采購等重大財務支出項目，加強監(jiān)督管理，避免出現(xiàn)重大經(jīng)濟損失。與此同時，加強對日常收支項目的監(jiān)督管理，規(guī)范收費項目及收費標準，嚴厲打擊“天價藥方”“天價收費”等違法違規(guī)現(xiàn)象。第二，搭建醫(yī)療成本控制監(jiān)督體系。對各科室、項目的醫(yī)療成本控制行為、策略、效果等進行動態(tài)追蹤監(jiān)管。在監(jiān)管中應充分考慮不同科室的發(fā)展規(guī)劃及需求，審核超預算、高成本環(huán)節(jié)是否合理。及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)療成本控制不當行為，加以改進，切實發(fā)揮好監(jiān)管機制對醫(yī)療成本控制的監(jiān)督、指導、約束作用。第三，組建醫(yī)療成本控制監(jiān)督小組，對醫(yī)療成本控制、核算、改進工作等進行把控監(jiān)督，深化醫(yī)院醫(yī)療成本控制規(guī)范性與合理性，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。

（四）搭建成本控制信息化平臺

在醫(yī)療成本控制活動中引進信息技術(shù)，也是深化成本控制效果、提升醫(yī)院經(jīng)濟效益的有力舉措。可以借助信息技術(shù)，實時監(jiān)測收支情況，以及時發(fā)現(xiàn)潛在風險加以治理，確保收支平衡。

第一步，選擇系統(tǒng)架構(gòu)。依據(jù)醫(yī)院實際情況，可選用全虛擬化、云計算架構(gòu)，將 4 至 5 臺虛擬機作為整個醫(yī)院醫(yī)療成本控制的信息化管理平臺。虛擬機不受任何空間限制，可以實際需求動態(tài)擴容，儲備醫(yī)院關(guān)于醫(yī)療成本的全部數(shù)據(jù)，為醫(yī)療成本分析、制定控制方案、實施成本控制績效考核等活動提供參考依據(jù)。第二步，建立數(shù)據(jù)庫。將各科室業(yè)務系統(tǒng)與目標數(shù)據(jù)庫進行連接，動態(tài)化掌握各科室及項目的醫(yī)療成本使用、控制情況。設置參數(shù)，建立原始表，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行過濾，并將過濾后的數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)庫，以便各科室之間信息共享與交流，協(xié)同推進醫(yī)療成本控制活動。

四、結(jié)束語

綜上所述，面對新醫(yī)改提出的各種要求、日益復雜的內(nèi)部及外部經(jīng)營環(huán)境，各類醫(yī)療機構(gòu)有必要加強醫(yī)療成本控制，在確保醫(yī)療服務質(zhì)量的同時爭取更多經(jīng)濟效益，以供醫(yī)院后續(xù)建設與發(fā)展。故此，醫(yī)院在日常運營中應加強人力成本、藥品成本、衛(wèi)生材料成本、醫(yī)療設備成本、其他費用成本的控制力度。結(jié)合實際資金需求統(tǒng)籌調(diào)配，既要滿足運營所需，也要節(jié)約資金。在加強醫(yī)療成本控制時，醫(yī)院還應分析存在的不足與問題，通過引導全員形成正確成本控制意識、打造全流程成本控制體系、健全成本管理監(jiān)督機制、搭建信息化平臺等措施，持續(xù)強化醫(yī)療成本控制效果，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益。

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（作者單位：滕州市中心人民醫(yī)院）