創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下國企專業(yè)技術(shù)人員考核激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化路徑

DOI ：10.12433/zgkjtz.20250847

在全球科技競爭加劇與國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略深化的雙重背景下，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱和科技創(chuàng)新的國家隊(duì)，其技術(shù)攻關(guān)能力直接關(guān)系到國家產(chǎn)業(yè)升級(jí)與產(chǎn)業(yè)鏈安全。文章系統(tǒng)診斷國企專業(yè)技術(shù)人員管理機(jī)制的核心痛點(diǎn)，從考核標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)、激勵(lì)工具創(chuàng)新、職業(yè)通道優(yōu)化、成果轉(zhuǎn)化制度完善等維度提出改革路徑，旨在為國企構(gòu)建適配創(chuàng)新規(guī)律的人才管理體系提供理論參照與實(shí)踐指引。

一、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下國企專業(yè)技術(shù)人員考核激勵(lì)存在的問題

（一）考核機(jī)制與創(chuàng)新導(dǎo)向脫節(jié)

第一，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上過度偏重短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與常規(guī)任務(wù)完成率，忽視技術(shù)創(chuàng)新的長期價(jià)值與不確定性特征。許多國企仍將項(xiàng)目驗(yàn)收數(shù)量、產(chǎn)值貢獻(xiàn)率等傳統(tǒng)指標(biāo)作為考核核心，而專利產(chǎn)出、研發(fā)投入強(qiáng)度、核心技術(shù)突破等創(chuàng)新要素未被納入量化評價(jià)體系，導(dǎo)致技術(shù)人員為追求考核達(dá)標(biāo)而傾向于選擇風(fēng)險(xiǎn)低、周期短的改良型項(xiàng)目，抑制了原創(chuàng)性研究的積極性 [1]。第二，考核過程管理僵化，缺乏對創(chuàng)新研發(fā)規(guī)律的適應(yīng)性調(diào)整。技術(shù)創(chuàng)新具有探索性強(qiáng)、失敗率高的特點(diǎn)，但現(xiàn)行考核機(jī)制普遍采用年度或半年度固定周期評價(jià)，未建立“里程碑式”的動(dòng)態(tài)跟蹤機(jī)制，無法客觀反映技術(shù)攻關(guān)中的階段性成果。例如，某研發(fā)團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵技術(shù)驗(yàn)證階段已取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，但因未到考核節(jié)點(diǎn)而無法獲得正向反饋，致使團(tuán)隊(duì)士氣受挫 [2]。第三，跨部門協(xié)同創(chuàng)新的考核歸屬模糊，技術(shù)、生產(chǎn)、市場等部門在聯(lián)合攻關(guān)中權(quán)責(zé)劃分不清，考核責(zé)任往往集中于牽頭部門，參與部門的技術(shù)人員貢獻(xiàn)難以被準(zhǔn)確識(shí)別，進(jìn)一步削弱了協(xié)同創(chuàng)新的內(nèi)生動(dòng)力。

（二）激勵(lì)手段單一化制約創(chuàng)新能動(dòng)性

第一，多數(shù)企業(yè)仍以崗位工資加績效獎(jiǎng)金的傳統(tǒng)薪酬模式為主，股權(quán)激勵(lì)、利潤分享等中長期工具應(yīng)用不足，而榮譽(yù)表彰、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等非物質(zhì)激勵(lì)形式往往流于表面。例如，技術(shù)骨干即便獲得“創(chuàng)新能手”稱號(hào)，其薪資待遇仍與同職級(jí)管理人員存在差距，榮譽(yù)激勵(lì)的含金量不足。第二，激勵(lì)強(qiáng)度與創(chuàng)新貢獻(xiàn)的匹配度較低。現(xiàn)有激勵(lì)方案未能根據(jù)技術(shù)成果的創(chuàng)新層級(jí)、市場價(jià)值或戰(zhàn)略意義實(shí)施差異化激勵(lì)。例如，某團(tuán)隊(duì)攻克“卡脖子”技術(shù)所獲獎(jiǎng)勵(lì)可能僅略高于常規(guī)技改項(xiàng)目，嚴(yán)重削弱了技術(shù)人員投身高難度攻關(guān)的意愿。第三，激勵(lì)對象的覆蓋范圍有限，現(xiàn)有激勵(lì)資源多集中于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或高級(jí)職稱人員，一線研發(fā)人員、實(shí)驗(yàn)輔助崗位等基層技術(shù)群體的貢獻(xiàn)常被忽視，導(dǎo)致創(chuàng)新鏈條末端的能動(dòng)性難以激活。

（三）職業(yè)發(fā)展通道與創(chuàng)新貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)不足

第一，許多企業(yè)仍將管理職級(jí)作為職業(yè)成功的核心標(biāo)志，技術(shù)職務(wù)序列的職級(jí)設(shè)置虛化、權(quán)責(zé)不對等現(xiàn)象突出。例如，高級(jí)工程師的評審標(biāo)準(zhǔn)過度強(qiáng)調(diào)論文數(shù)量、職稱年限等硬性條件，而專利質(zhì)量、技術(shù)轉(zhuǎn)化效益等創(chuàng)新指標(biāo)權(quán)重偏低，致使技術(shù)人員為晉升不得不分散精力應(yīng)付行政化考評。第二，技術(shù)職務(wù)與崗位聘任的銜接機(jī)制缺失。即便技術(shù)人員通過創(chuàng)新成果獲得職稱晉升，其崗位職責(zé)、資源配置權(quán)限仍可能維持原狀，形成“職級(jí)晉升而權(quán)責(zé)不變”的空轉(zhuǎn)現(xiàn)象 [3]。

（四）創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)機(jī)制不健全

當(dāng)前，國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)機(jī)制不健全，已成為制約創(chuàng)新效能釋放的突出短板。第一，成果轉(zhuǎn)化收益分配規(guī)則存在制度性缺位。國有企業(yè)普遍缺乏對技術(shù)成果知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬、收益分配比例及行權(quán)期限的清晰界定，導(dǎo)致技術(shù)人員對創(chuàng)新成果的剩余索取權(quán)缺乏穩(wěn)定預(yù)期，衍生出“重研發(fā)輕轉(zhuǎn)化”“重論文輕應(yīng)用”的短視行為。第二，成果價(jià)值評估機(jī)制科學(xué)性不足。多數(shù)企業(yè)依賴內(nèi)部行政化評估模式，未引入第三方市場機(jī)構(gòu)參與估值定價(jià)，導(dǎo)致技術(shù)成果的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與市場真實(shí)需求脫節(jié)，難以建立公允的激勵(lì)基準(zhǔn)。第三，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制建設(shè)滯后。對于高風(fēng)險(xiǎn)原創(chuàng)技術(shù)成果，企業(yè)往往將轉(zhuǎn)化失敗的成本單向轉(zhuǎn)嫁給研發(fā)團(tuán)隊(duì)，缺乏創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金、保險(xiǎn)對沖等配套制度，從而抑制了技術(shù)人員探索顛覆性創(chuàng)新的積極性。

二、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下國企專業(yè)技術(shù)人員考核激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建創(chuàng)新導(dǎo)向的差異化考核體系

1. 優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)

第一，國有企業(yè)需立足創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)目標(biāo)重構(gòu)考核指標(biāo)體系，將創(chuàng)新過程管理、成果產(chǎn)出質(zhì)量及行業(yè)影響力作為核心評價(jià)維度。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，應(yīng)建立覆蓋研發(fā)全周期的階段性考核節(jié)點(diǎn)，針對概念驗(yàn)證、原型開發(fā)、成果迭代等關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置過程性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)注重創(chuàng)新成果的技術(shù)突破性、應(yīng)用適配性及戰(zhàn)略價(jià)值等定性指標(biāo)。第二，根據(jù)崗位職能差異實(shí)施分類考核，對基礎(chǔ)研究類崗位側(cè)重原創(chuàng)理論貢獻(xiàn)與專利儲(chǔ)備，對應(yīng)用技術(shù)類崗位突出成果轉(zhuǎn)化效率與商業(yè)化成效，對工藝改進(jìn)類崗位聚焦成本優(yōu)化與流程創(chuàng)新貢獻(xiàn)。第三，強(qiáng)化跨部門協(xié)作創(chuàng)新評價(jià)，通過項(xiàng)目制考核明確技術(shù)人員在聯(lián)合攻關(guān)中的角色權(quán)重，并對技術(shù)經(jīng)驗(yàn)共享、知識(shí)擴(kuò)散等生態(tài)貢獻(xiàn)設(shè)立附加激勵(lì)條款。

2. 完善過程管理

第一，應(yīng)實(shí)施“里程碑”節(jié)點(diǎn)考核法，將大型研發(fā)項(xiàng)目分解為立項(xiàng)論證、中期驗(yàn)證、結(jié)題驗(yàn)收等關(guān)鍵階段，每個(gè)階段設(shè)定明確的成果交付標(biāo)準(zhǔn)。例如，立項(xiàng)階段重點(diǎn)評估技術(shù)可行性，工作實(shí)施階段重點(diǎn)評估進(jìn)度、預(yù)期目標(biāo)完成度，驗(yàn)收階段衡量產(chǎn)業(yè)化潛力。考核周期可根據(jù)項(xiàng)目復(fù)雜度彈性設(shè)定，避免因固定周期導(dǎo)致研發(fā)人員為應(yīng)付考核而犧牲質(zhì)量。第二，需建立跨部門協(xié)同考核機(jī)制。由于技術(shù)創(chuàng)新常涉及技術(shù)、生產(chǎn)、市場等多部門協(xié)作，需明確各環(huán)節(jié)責(zé)任主體，將協(xié)作效率納入考核范疇。第三，需強(qiáng)化過程考核的結(jié)果應(yīng)用 [4]。對于階段性成果突出的團(tuán)隊(duì)，可提前兌現(xiàn)部分激勵(lì)，對未達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目則啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)調(diào)整資源投入或終止低效研發(fā)。

3. 強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用

第一，應(yīng)推行“考核定預(yù)算”原則。將技術(shù)人員所在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新考核得分作為次年研發(fā)經(jīng)費(fèi)撥付的核心依據(jù)。第二，需實(shí)施“創(chuàng)新積分制”。將個(gè)人考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為積分，積分可用于申請高端技術(shù)培訓(xùn)、國際學(xué)術(shù)交流或?qū)嶒?yàn)設(shè)備優(yōu)先使用權(quán)。第三，需完善考核結(jié)果與職務(wù)調(diào)整的聯(lián)動(dòng)規(guī)則。對在核心技術(shù)領(lǐng)域取得突破的技術(shù)人員，即使管理能力不足，也應(yīng)通過技術(shù)職務(wù)晉升通道給予認(rèn)可；反之，長期考核不達(dá)標(biāo)者需退出關(guān)鍵技術(shù)崗位，轉(zhuǎn)崗至輔助性職位。通過上述措施，促使創(chuàng)新考核從“形式化評價(jià)工具”升級(jí)為“戰(zhàn)略資源配置指南”。

（二）推行多元化復(fù)合型激勵(lì)手段

1. 物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合

第一，需突破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的局限性，構(gòu)建“現(xiàn)金 + 非現(xiàn)金”復(fù)合激勵(lì)包。在物質(zhì)激勵(lì)層面，除提高基礎(chǔ)工資中的創(chuàng)新績效占比外，可設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金。第二，應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)非物質(zhì)激勵(lì)體系。針對技術(shù)人員重視專業(yè)認(rèn)可的特點(diǎn)，可建立多層級(jí)榮譽(yù)表彰制度。第三，需創(chuàng)新“創(chuàng)新積分制”應(yīng)用場景。技術(shù)人員通過專利申報(bào)、技術(shù)攻關(guān)、知識(shí)共享等行為獲取積分，積分可兌換彈性工作時(shí)間、高端實(shí)驗(yàn)室使用權(quán)或跨領(lǐng)域項(xiàng)目參與資格，從而滿足其職業(yè)成長與自我實(shí)現(xiàn)需求。

2. 健全中長期激勵(lì)

第一，需針對技術(shù)研發(fā)回報(bào)周期長的特點(diǎn)，推廣中長期激勵(lì)工具。在項(xiàng)目跟投機(jī)制中，允許核心技術(shù)人員以自有資金參與項(xiàng)目投資，企業(yè)按約定比例匹配資金，項(xiàng)目成功后按投資份額分配收益。第二，應(yīng)完善超額利潤分享方案，同時(shí)建立回溯機(jī)制。若后續(xù)市場證明技術(shù)存在缺陷，則按比例追回已發(fā)放獎(jiǎng)金。第三，可探索“虛擬股權(quán)”激勵(lì)。賦予技術(shù)人員對應(yīng)企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)板塊的分紅權(quán)，但其權(quán)益與崗位貢獻(xiàn)掛鉤，離職后自動(dòng)失效。通過上述機(jī)制，使技術(shù)人員從“被動(dòng)執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值共創(chuàng)者”。

3. 建立創(chuàng)新失敗容錯(cuò)清單

第一，需明確容錯(cuò)邊界，制定“技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面清單”。清單列明因技術(shù)路線選擇、工藝驗(yàn)證偏差等客觀因素導(dǎo)致的失敗情形，經(jīng)技術(shù)委員會(huì)評估后，相關(guān)團(tuán)隊(duì)可免予追責(zé)。第二，應(yīng)優(yōu)化失敗項(xiàng)目的善后機(jī)制。對納入容錯(cuò)清單的項(xiàng)目，允許團(tuán)隊(duì)保留剩余研發(fā)經(jīng)費(fèi)用于新方向探索，核心人員考核評級(jí)不受影響，且在后續(xù)崗位競聘、職稱評審中不得設(shè)置歧視性條款。第三，需建立“失敗經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化”制度。要求失敗團(tuán)隊(duì)提交技術(shù)復(fù)盤報(bào)告，分析問題根源并提出改進(jìn)建議，企業(yè)將其納入知識(shí)庫供其他項(xiàng)目組借鑒。對于主動(dòng)分享失敗經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，給予公開表彰或創(chuàng)新積分獎(jiǎng)勵(lì)，從而將“避責(zé)文化”轉(zhuǎn)化為“試錯(cuò)文化”。通過系統(tǒng)性容錯(cuò)設(shè)計(jì)，消除技術(shù)人員“怕犯錯(cuò)”的心理障礙，釋放創(chuàng)新潛能。

（三）完善創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的職業(yè)發(fā)展通道

1. 構(gòu)建“管理 + 技術(shù)”雙通道晉升體系

第一，打破傳統(tǒng)行政晉升單一通道局限，建立技術(shù)序列與管理序列并行的職業(yè)發(fā)展架構(gòu)。技術(shù)通道需設(shè)立從基礎(chǔ)技術(shù)崗到戰(zhàn)略科學(xué)家職級(jí)的完整階梯，每級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)需強(qiáng)化創(chuàng)新貢獻(xiàn)的核心地位，如要求晉升高級(jí)職級(jí)須主導(dǎo)完成重大創(chuàng)新項(xiàng)目或形成行業(yè)技術(shù)引領(lǐng)效應(yīng)。第二，推行雙通道交叉任職機(jī)制。允許技術(shù)骨干在達(dá)到特定職級(jí)后向管理崗位流動(dòng)，同時(shí)將技術(shù)創(chuàng)新成果作為管理干部晉升的必要參考條件，促進(jìn)技術(shù)與管理能力的復(fù)合發(fā)展。第三，建立技術(shù)職級(jí)薪酬對標(biāo)體系。確保頂尖技術(shù)職級(jí)待遇與管理序列高位崗位持平，并通過授予專業(yè)稱號(hào)、設(shè)立創(chuàng)新榮譽(yù)體系等提升技術(shù)通道的社會(huì)認(rèn)同度。

2. 建立創(chuàng)新成果與職稱評審的量化轉(zhuǎn)換規(guī)則

第一，應(yīng)修訂現(xiàn)行職稱評審制度。將技術(shù)創(chuàng)新成果量化為可累積的職稱評定積分，制定《技術(shù)創(chuàng)新成果積分認(rèn)定細(xì)則》，明確不同成果的積分賦值標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)明專利授權(quán)積一定分值、省部級(jí)科技獎(jiǎng)項(xiàng)積更高分值、主導(dǎo)制定國家標(biāo)準(zhǔn)積額外獎(jiǎng)勵(lì)分值等。技術(shù)人員通過成果申報(bào)、審核公示后，憑累計(jì)積分申請職稱晉升。第二，需設(shè)立成果價(jià)值回溯機(jī)制，對技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的長期效益進(jìn)行動(dòng)態(tài)加分。第三，需打通職稱與崗位聘任的壁壘。規(guī)定取得正高級(jí)職稱者自動(dòng)納入企業(yè)核心技術(shù)人才庫，優(yōu)先承擔(dān)重大攻關(guān)項(xiàng)目并享受技術(shù)決策參與權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)“職稱—責(zé)任—權(quán)益”的閉環(huán)管理。

3. 實(shí)施跨部門創(chuàng)新項(xiàng)目的矩陣式考核模式

第一，需在國企內(nèi)部建立“跨部門創(chuàng)新項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組”，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)技術(shù)、生產(chǎn)、市場等部門的資源投入。第二，對于列入企業(yè)戰(zhàn)略清單的重點(diǎn)項(xiàng)目，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 + 職能經(jīng)理”雙線考核機(jī)制，即項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對研發(fā)進(jìn)度、成果交付及產(chǎn)業(yè)化效果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理則對技術(shù)人員的專業(yè)能力提升與部門協(xié)作效率負(fù)責(zé)。第三，應(yīng)制定《跨部門項(xiàng)目考核實(shí)施細(xì)則》。比如，明確考核權(quán)重分配，即項(xiàng)目目標(biāo)完成度占主要權(quán)重，部門協(xié)同效率、知識(shí)共享貢獻(xiàn)、人才培養(yǎng)成效等占輔助權(quán)重。考核結(jié)果由領(lǐng)導(dǎo)小組匯總后，作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

（四）健全創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)制度

1. 明確成果轉(zhuǎn)化收益的階梯式分配比例

第一，國有企業(yè)需依據(jù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化的生命周期特征，建立動(dòng)態(tài)化、差異化的收益分配規(guī)則。在制度設(shè)計(jì)上，可按照成果產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程劃分為初期推廣、中期穩(wěn)定。第二，需在成果轉(zhuǎn)化協(xié)議中明確事前約定原則。根據(jù)技術(shù)研發(fā)投入強(qiáng)度、成果應(yīng)用場景價(jià)值等因素，分類劃定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的基礎(chǔ)分配權(quán)重。例如，對顛覆性原創(chuàng)技術(shù)可提高核心研發(fā)人員分配占比，而對迭代優(yōu)化類成果則側(cè)重獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。第三，完善分配爭議解決程序。設(shè)立由技術(shù)、法律及人力資源部門組成的仲裁小組，對因成果權(quán)屬交叉、貢獻(xiàn)度認(rèn)定模糊引發(fā)的糾紛進(jìn)行專業(yè)裁定，保障分配規(guī)則的公平性與可操作性。

2. 建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)池與個(gè)人貢獻(xiàn)度折算機(jī)制

第一，制定成果轉(zhuǎn)化收益分配規(guī)則。按照成果生命周期不同階段動(dòng)態(tài)調(diào)整分配比例，在產(chǎn)業(yè)化初期提高激勵(lì)提取比例，后期逐步轉(zhuǎn)為長效收益分享機(jī)制，同時(shí)明確團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分配的基礎(chǔ)框架。第二，組建跨學(xué)科成果價(jià)值評估組織。由技術(shù)、市場、法律等領(lǐng)域?qū)＜覙?gòu)成獨(dú)立評估團(tuán)隊(duì)，通過多輪背靠背評議確定成果的市場公允價(jià)值，為收益分配提供客觀依據(jù)。第三，建立激勵(lì)延期支付與風(fēng)險(xiǎn)對沖機(jī)制。將部分激勵(lì)資金轉(zhuǎn)為創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，根據(jù)成果后續(xù)市場表現(xiàn)實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，同時(shí)探索股權(quán)激勵(lì)、虛擬分紅等中長期工具，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的深度綁定。

三、結(jié)論

文章通過系統(tǒng)分析創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略下國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員考核激勵(lì)機(jī)制的核心矛盾，揭示了考核指標(biāo)與創(chuàng)新目標(biāo)錯(cuò)位、短期物質(zhì)激勵(lì)主導(dǎo)、職業(yè)晉升與創(chuàng)新價(jià)值脫鉤、成果轉(zhuǎn)化回報(bào)機(jī)制缺失等關(guān)鍵問題。在此基礎(chǔ)上，研究提出以創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的機(jī)制重構(gòu)框架，這種多維度的機(jī)制創(chuàng)新有助于打破傳統(tǒng)科層制管理模式對創(chuàng)新活力的束縛，在組織目標(biāo)與個(gè)體價(jià)值之間建立創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制。

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（作者單位：江蘇高速公路工程養(yǎng)護(hù)技術(shù)有限公司）