基于層次分析法的地市級(jí)壽險(xiǎn)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系研究

高質(zhì)量發(fā)展作為現(xiàn)代化建設(shè)中的核心命題，對(duì)金融體系的穩(wěn)健性與效率提出了更高要求。壽險(xiǎn)業(yè)在服務(wù)民生保障、優(yōu)化資源配置等方面具有重要作用，其內(nèi)部治理與績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的科學(xué)性，直接影響行業(yè)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力。地市級(jí)公司作為業(yè)務(wù)拓展、成本控制和風(fēng)險(xiǎn)防范的前沿單位，在享有較大費(fèi)用資源配置自主權(quán)的同時(shí)，也面臨資源配置效率不高和短期行為傾向等問(wèn)題。為提升資源使用效能、增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行能力，服務(wù)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，需要建立一套中長(zhǎng)期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，以科學(xué)量化方式推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)在地市層面的有效執(zhí)行與反饋，從而促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

研究的背景和意義

一是對(duì)接發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動(dòng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。在高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施的背景下，壽險(xiǎn)行業(yè)面臨從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的迫切需求。相關(guān)重要會(huì)議明確提出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)，需要構(gòu)建高水平社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，實(shí)現(xiàn)資源配置效率與效益的最大化。然而，地市級(jí)壽險(xiǎn)公司仍普遍采用“規(guī)模 + 費(fèi)用”為主的中短期考核模式，雖已逐步引入效益指標(biāo)，但尚未建立系統(tǒng)性的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制。構(gòu)建中長(zhǎng)期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，不僅是企業(yè)提升內(nèi)部治理水平的重要工具，更是將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀實(shí)踐的關(guān)鍵路徑，為高質(zhì)量發(fā)展在地市級(jí)經(jīng)營(yíng)單元中的有效落實(shí)提供制度保障。

二是豐富行業(yè)評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)戰(zhàn)略管理下沉。當(dāng)前，行業(yè)已形成多維度評(píng)價(jià)體系，包括監(jiān)管部門(mén)實(shí)施的監(jiān)管評(píng)級(jí)（涵蓋公司治理、償付能力、風(fēng)險(xiǎn)管理等八大維度）以及行業(yè)協(xié)會(huì)組織的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)（包含速度規(guī)模、效益質(zhì)量及社會(huì)貢獻(xiàn)等方面）。然而，由于“總一省一市”分級(jí)管理模式的限制，效益類(lèi)指標(biāo)管理仍集中于上級(jí)機(jī)構(gòu)，未能有效傳導(dǎo)至地市公司，導(dǎo)致其戰(zhàn)略執(zhí)行與資源配置缺乏系統(tǒng)評(píng)價(jià)和規(guī)范引導(dǎo)，出現(xiàn)了預(yù)算達(dá)成、隊(duì)伍質(zhì)量、成本控制等方面的地區(qū)差異。建立貫穿三級(jí)架構(gòu)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，可彌補(bǔ)現(xiàn)有制度在基層應(yīng)用的不足，推動(dòng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理真正下沉。

三是優(yōu)化資源配置機(jī)制，提升公司管理效能。地市級(jí)壽險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)具有顯著屬地化特征，費(fèi)用資源充裕、預(yù)算靈活性強(qiáng)，但財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，多數(shù)省份存在明顯的區(qū)域差異。省級(jí)機(jī)構(gòu)需要實(shí)施差異化資源配置，但缺乏統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致資源配置效率低下，重復(fù)投入與結(jié)構(gòu)性短缺并存。通過(guò)建立中長(zhǎng)期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，可將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作、可量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，嵌人實(shí)際經(jīng)營(yíng)要求，指導(dǎo)地市級(jí)公司有效盤(pán)活資源、優(yōu)化投入結(jié)構(gòu)、提升財(cái)務(wù)穩(wěn)健性，從而整體增強(qiáng)公司可持續(xù)發(fā)展能力與綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

本研究以戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略發(fā)展能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、成本運(yùn)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)穩(wěn)健性四個(gè)維度，甄選出13個(gè)指標(biāo)作為二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建整個(gè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。

四個(gè)維度戰(zhàn)略發(fā)展能力主要評(píng)價(jià)地市分公司戰(zhàn)略領(lǐng)域資源配置的執(zhí)行情況和效果；價(jià)值創(chuàng)造能力主要評(píng)價(jià)地市分公司當(dāng)年新單業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力，引導(dǎo)其自我增長(zhǎng)和貢獻(xiàn)度提升；成本管控能力主要評(píng)價(jià)地市分公司當(dāng)年成本管控水平，突出銷(xiāo)售成本管控；財(cái)務(wù)穩(wěn)健性主要評(píng)價(jià)地市分公司當(dāng)年財(cái)務(wù)資源抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

五項(xiàng)平衡評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“五項(xiàng)平衡”：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，如設(shè)置“隊(duì)伍綜合成長(zhǎng)指數(shù)”等非財(cái)務(wù)指標(biāo)；二是企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，既包含戰(zhàn)略發(fā)展能力指標(biāo)，也包含當(dāng)期價(jià)值創(chuàng)造能力指標(biāo)；三是結(jié)果性指標(biāo)和動(dòng)因性指標(biāo)的平衡，如設(shè)置“戰(zhàn)略資源配置指數(shù)”，評(píng)價(jià)動(dòng)作執(zhí)行情況；四是企業(yè)自我成長(zhǎng)與內(nèi)學(xué)外比的平衡，既包含增長(zhǎng)指標(biāo)，也包含貢獻(xiàn)度、競(jìng)爭(zhēng)力等指標(biāo)；五是領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡，既評(píng)價(jià)公司的成長(zhǎng)性，也評(píng)價(jià)當(dāng)期成本管控效果。

評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力（TFM）包括戰(zhàn)略發(fā)展能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、成本運(yùn)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。第一，戰(zhàn)略發(fā)展能力（TD）。戰(zhàn)略發(fā)展能力包括戰(zhàn)略資源配置指數(shù)（TD1）、經(jīng)營(yíng)管理資源傾斜指數(shù)（TD2）、員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)（TD3）、隊(duì)伍綜合成長(zhǎng)指數(shù)（TD4）。戰(zhàn)略資源配置指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司在銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)、銷(xiāo)售職場(chǎng)面積配置等戰(zhàn)略資源上的投入情況；經(jīng)營(yíng)管理資源傾斜指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用傾斜銷(xiāo)售一線、傾斜四級(jí)機(jī)構(gòu)的力度；員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司員工人均工資水平同當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)人均工資水平相比較的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平；隊(duì)伍綜合成長(zhǎng)指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模有效增長(zhǎng)情況。第二，價(jià)值創(chuàng)造能力（VC）。價(jià)值創(chuàng)造能力包括新單創(chuàng)費(fèi)貢獻(xiàn)度變動(dòng)率（VC1）、長(zhǎng)期險(xiǎn)創(chuàng)費(fèi)增長(zhǎng)率（VC2）、短期險(xiǎn)創(chuàng)費(fèi)增長(zhǎng)率（VC3）。新單創(chuàng)費(fèi)貢獻(xiàn)度變動(dòng)率主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司新單業(yè)務(wù)創(chuàng)費(fèi)在系統(tǒng)內(nèi)貢獻(xiàn)度的同比變動(dòng)情況；長(zhǎng)期險(xiǎn)創(chuàng)費(fèi)增長(zhǎng)率主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)期險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)及結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來(lái)的創(chuàng)費(fèi)增長(zhǎng)情況；短期險(xiǎn)創(chuàng)費(fèi)增長(zhǎng)率主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司短期險(xiǎn)創(chuàng)費(fèi)額較上年同期的增長(zhǎng)比率。第三，成本管控能力（CC）。成本管控能力包括單位成本管控指數(shù)（CC1）、個(gè)險(xiǎn)基本法執(zhí)行成本（CC2）、短期險(xiǎn)銷(xiāo)售成本控制水平（CC3）、營(yíng)銷(xiāo)職場(chǎng)使用效率指數(shù)（CC4）。單位成本管控指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司當(dāng)年單位業(yè)務(wù)價(jià)值所需消耗的經(jīng)營(yíng)成本與管控標(biāo)準(zhǔn)的差異，可區(qū)分整體單位成本、重點(diǎn)科目單位成本考慮；個(gè)險(xiǎn)基本法執(zhí)行成本主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司個(gè)險(xiǎn)渠道基本制度支出占首年直接傭金支出的比例高低；短期險(xiǎn)銷(xiāo)售成本控制水平主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司短期險(xiǎn)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售成本管控水平；營(yíng)銷(xiāo)職場(chǎng)使用效率指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司銷(xiāo)售隊(duì)伍出席人力人均職場(chǎng)使用面積和逐年優(yōu)化情況。第四，財(cái)務(wù)穩(wěn)健性（FS）。財(cái)務(wù)穩(wěn)健性包括續(xù)期費(fèi)用支持率（FS1）、新單創(chuàng)費(fèi)結(jié)構(gòu)指數(shù)（FS2）。續(xù)期費(fèi)用支持率主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司續(xù)期費(fèi)用支撐固定性費(fèi)用、基本工資、員工福利等剛性支出的能力；新單創(chuàng)費(fèi)結(jié)構(gòu)指數(shù)主要評(píng)價(jià)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)費(fèi)來(lái)源穩(wěn)定性以及創(chuàng)費(fèi)增長(zhǎng)持續(xù)可期性。

評(píng)價(jià)模型構(gòu)建

指標(biāo)合成方法選擇在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力得分計(jì)算中，需要對(duì)評(píng)價(jià)體系中的多個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)值進(jìn)行綜合，本研究采用 0～100 評(píng)分制對(duì)不同計(jì)量單位的指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，再用加權(quán)和法計(jì)算戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力得分。

評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)第一，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力一級(jí)指標(biāo)共計(jì)4個(gè)，綜合評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)如下，各層次指標(biāo)評(píng)價(jià)以此類(lèi)推。

L TFM=W₁TD+W₂VC+W₃CC+ W₄FS W_1. 2、3.4--第1、2、3、4個(gè)一級(jí)指數(shù)的權(quán)重

第二，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力模型權(quán)重計(jì)算。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力各評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的變化將影響其對(duì)整體的重要性，從而對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響。經(jīng)過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)體系的整體分析，本研究采用層次分析法（AHP），定性定量地計(jì)算戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，如表1所示。一是構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)模型。根據(jù)前文已設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)模型，模型共分三層，第一層為T(mén)FM，第二層為T(mén)D、VC、CC、FS，第三層為相應(yīng)的13個(gè)二級(jí)指標(biāo)。二是構(gòu)建判斷矩陣。判斷矩陣通常用來(lái)表述遞階層次結(jié)構(gòu)模型中各要素的相對(duì)重要程度。采用九點(diǎn)標(biāo)度法，將同一層次的元素進(jìn)行兩兩比較并打分，得到相應(yīng)的判斷矩陣，對(duì)其進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，運(yùn)算出最大特征值入max、權(quán)重向量W和一致性指標(biāo) C?I 根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果，TFM矩陣的最大特征值 λmax=4.0458gt; 矩陣級(jí)數(shù)4；偏離一致性比率 C?I=0.0172gt;0 ，說(shuō)明需要對(duì) C?I 進(jìn)行 調(diào)整；隨

機(jī)一致性比率 C?R=0.0172/0.9=0.0191lt;0.1 ，說(shuō)明判別矩陣符合滿(mǎn)意的一致性標(biāo)準(zhǔn)，層次單排序結(jié)果可以接受，各指標(biāo)權(quán)重計(jì)算結(jié)果取整后TD、VC、CC、FS的權(quán)重分別為 43% 、 26% 、 23% 和 8% 。以此類(lèi)推，對(duì)所有判別矩陣完成上述操作，最終得到完整的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重體系

表1戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重體系

應(yīng)用價(jià)值

本研究構(gòu)建的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系不僅可應(yīng)用于公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，還可通過(guò)實(shí)際應(yīng)用持續(xù)擴(kuò)展、修訂與完善，具備較強(qiáng)的可復(fù)制性與延展性，其應(yīng)用價(jià)值主要體現(xiàn)在以下方面。

推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合與戰(zhàn)略協(xié)同本體系著力解決當(dāng)前財(cái)務(wù)分析缺乏綜合性、戰(zhàn)略導(dǎo)向不足的問(wèn)題，推動(dòng)傳統(tǒng)預(yù)算管理向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。通過(guò)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)模型，將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)及管理信息整合為結(jié)構(gòu)化、可量化的指標(biāo)系統(tǒng)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具象化、可操作的評(píng)價(jià)維度，從而指導(dǎo)地市級(jí)分公司優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置、提升資源使用效率，全面支持業(yè)務(wù)發(fā)展、管理決策與戰(zhàn)略實(shí)施，推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展。

強(qiáng)化分類(lèi)管理，提升資源配置精準(zhǔn)性該模型實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理從經(jīng)驗(yàn)判斷向系統(tǒng)化、量化分析的轉(zhuǎn)變，能夠引導(dǎo)地市分公司兼顧經(jīng)營(yíng)成果與管理過(guò)程，平衡價(jià)值創(chuàng)造與成本約束。在省級(jí)公司層面，該系統(tǒng)可作為評(píng)價(jià)各地市財(cái)務(wù)管理能力的有效工具，幫助識(shí)別差異、診斷問(wèn)題，實(shí)施分類(lèi)指導(dǎo)和差異化資源配置策略。例如，對(duì)財(cái)務(wù)管理能力較強(qiáng)的分公司適當(dāng)下放財(cái)權(quán)，激發(fā)決策活力；對(duì)能力薄弱者則加強(qiáng)管控與輔導(dǎo)，提升整體財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。

促進(jìn)對(duì)標(biāo)交流，提升費(fèi)用管控效能在當(dāng)前財(cái)務(wù)信息透明度有限、跨機(jī)構(gòu)比對(duì)機(jī)制欠缺的背景下，地市分公司往往難以客觀評(píng)估自身效益水平與管理短板。

本研究通過(guò)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，系統(tǒng)呈現(xiàn)各分公司財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)勢(shì)與不足，幫助其明確改進(jìn)方向，推動(dòng)內(nèi)部對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)機(jī)制建立，從而持續(xù)優(yōu)化費(fèi)用管控行為，提升整體財(cái)務(wù)健康度。

（作者單位：中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司福建省分公司）