業(yè)財融合下保險公司財務(wù)轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，通過財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同合作，雙向奔赴，形成“你中有我，我中有你”的生態(tài)。在業(yè)財融合的大背景下，保險公司對財務(wù)人員創(chuàng)造價值的能力有了更明確的需求。人工智能、大數(shù)據(jù)等前沿科技的不斷進步，推動著財務(wù)管理模式不斷創(chuàng)新，也給行業(yè)就業(yè)人員帶來更多轉(zhuǎn)型的機會和挑戰(zhàn)。財務(wù)人員要在公司經(jīng)營中發(fā)揮更大的作用，擁有更多話語權(quán)，就需要加快業(yè)財融合的步伐、加大業(yè)財融合的力度，從業(yè)務(wù)看財務(wù)，促進業(yè)財轉(zhuǎn)型，共同實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

保險公司推進業(yè)財融合對財務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實意義

實施業(yè)財融合作為企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展中倡導(dǎo)的企業(yè)管理新理念和模式，是踐行高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)一流企業(yè)、精細化管理、有效防控風(fēng)險及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然要求。通過業(yè)務(wù)、財務(wù)、數(shù)字化的有機結(jié)合，挖掘數(shù)據(jù)價值，使財務(wù)管理貫穿業(yè)務(wù)事前、事中和事后全鏈條，通過財務(wù)轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)優(yōu)勢互補，助力公司發(fā)展。

促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的財務(wù)工作主要分為預(yù)算管理、會計核算、數(shù)據(jù)分析、資金管理等板塊，集中在事后管理。業(yè)財融合使財務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)向更深層次的規(guī)劃、分析、決策支持領(lǐng)域，財務(wù)管理的方向逐步前移，從事后管理轉(zhuǎn)向事前管理，主動融入業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，成為業(yè)務(wù)的伙伴、向?qū)Ш蛢r值創(chuàng)造者，并在數(shù)字化等新技術(shù)的加持下，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)字一體化，有力推動財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理不再局限于事后的記賬、分析，而是觸角前伸，在合同簽訂、方案設(shè)計、采購等方面發(fā)揮作用，并在科技手段的應(yīng)用下，更加精準(zhǔn)地進行資源配置，實時優(yōu)化，推動財務(wù)從被動轉(zhuǎn)向主動，從“核算過去”到“驅(qū)動未來”。

增強風(fēng)險管理能力財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使企業(yè)能夠更加及時、全面地識別和評估風(fēng)險。通過前置介人，將財務(wù)相關(guān)要求滲透到業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，發(fā)揮風(fēng)險預(yù)警的功能，降低風(fēng)險發(fā)生的概率；通過數(shù)字化手段，實時獲取業(yè)務(wù)部門相關(guān)數(shù)據(jù)信息，了解業(yè)務(wù)進度和目標(biāo)；通過數(shù)據(jù)分析、定期測算等過程管理，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險點，及時調(diào)整經(jīng)營策略；通過考核分析反饋，強化業(yè)務(wù)部門對財務(wù)相關(guān)指標(biāo)的理解，明確下一步經(jīng)營方向。通過全流程管理，使經(jīng)營風(fēng)險可防可控，為戰(zhàn)略目標(biāo)落地和風(fēng)險管理打下堅實基礎(chǔ)。

提升財務(wù)管理價值推進業(yè)財融合有助于充分發(fā)揮財務(wù)管理價值。一是提升財務(wù)決策支持能力。財務(wù)人員通過深入了解業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)，在全面預(yù)算管理、保險產(chǎn)品設(shè)計、方案評估、戰(zhàn)略定位上，結(jié)合業(yè)務(wù)實際進行財務(wù)分析，幫助保險公司在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，更好地把握市場動態(tài)和企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高決策的前瞻性、全局性、準(zhǔn)確性。二是優(yōu)化資源配置效率。業(yè)財融合能有效打破部門壁壘，使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作，財務(wù)部門在資源配置上更有效率，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

業(yè)財融合下財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題

司業(yè)務(wù)發(fā)展的進程不斷調(diào)整，需求具有多樣化和個性化特點。業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要財務(wù)實現(xiàn)從核算型到管理型的轉(zhuǎn)變。盡管保險公司在不斷擴大業(yè)務(wù)范圍，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等新型業(yè)務(wù)場景更新迭代，但部分公司特別是大中型保險公司轉(zhuǎn)型較慢，使得面臨的經(jīng)營風(fēng)險增大。

信息化程度有待提高部分保險公司的主要功能系統(tǒng)（核心系統(tǒng)、理賠系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)）由不同廠商在不同時期建設(shè)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，接口復(fù)雜，數(shù)據(jù)對接存在斷層，形成數(shù)據(jù)孤島。不同來源數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和及時性不能得到有效保證，難以支撐有效的融合分析。同時，由于信息化手段不足，對于現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)信息不能進行深度分析，不能反哺業(yè)務(wù)發(fā)展和公司經(jīng)營。在數(shù)字化經(jīng)濟下，信息技術(shù)應(yīng)用水平亟待提升。

人才隊伍建設(shè)存在短板財務(wù)會計模式下的財務(wù)人員精通事后會計準(zhǔn)則和核算流程，但缺乏保險業(yè)務(wù)知識，缺乏數(shù)據(jù)分析和市場洞察力。業(yè)財融合下的管理會計模式，對財務(wù)人員的綜合能力提出了更高的要求，懂業(yè)務(wù)、精財務(wù)、善管理的復(fù)合型財務(wù)人才，更能適應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。但是，人才培養(yǎng)周期長，成本高。一些大型保險企業(yè)推行集中化管理，崗位細化，崗位人員綜合能力存在短板，加之財務(wù)作為后臺部門，相較業(yè)務(wù)部門，績效激勵較少，缺乏復(fù)合型人才培養(yǎng)的條件，導(dǎo)致財務(wù)轉(zhuǎn)型人才建設(shè)不夠扎實。

缺乏有效的管理體系行業(yè)內(nèi)各家保險公司對業(yè)財融合都有不同程度的探索，但由于在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上保險公司財務(wù)工作范圍、深度、強度不斷加強，需要對管理系統(tǒng)進行優(yōu)化，實現(xiàn)目標(biāo)協(xié)同化、流程一體化，才能保障與業(yè)務(wù)的有效對接，提升財務(wù)工作質(zhì)效。部分公司缺乏科學(xué)的組織設(shè)計，分工精細化但綜合度不夠，無法有效整合運營、各業(yè)務(wù)板塊和財務(wù)資源，導(dǎo)致業(yè)財融合下存在流程管理不暢、目標(biāo)不清晰的弊端，部門壁壘較為嚴重，形成“數(shù)據(jù)孤島”和“管理斷層”。業(yè)務(wù)部門關(guān)注保費規(guī)模和市場占有率；財務(wù)部門聚焦成本費用和效益指標(biāo)，目標(biāo)不盡一致，導(dǎo)致管理成本較高、決策效率低，不能發(fā)揮業(yè)財融合的真正價值。

管理會計應(yīng)用環(huán)境有待優(yōu)化筆者認為，業(yè)財融合是管理會計的概念，它是動態(tài)的、全面的、深度的。管理會計應(yīng)用場景有別于財務(wù)會計，財務(wù)會計對公司發(fā)生的經(jīng)濟事項有標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，有會計處理規(guī)范和準(zhǔn)則而管理會計無制式化模板，需根據(jù)公

業(yè)財融合下保險公司財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施路徑

加強頂層設(shè)計，統(tǒng)一業(yè)財目標(biāo)頂層戰(zhàn)略設(shè)計是業(yè)財融合成功推進與財務(wù)轉(zhuǎn)型落地的宏觀保障。首先，需結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略規(guī)劃，明確業(yè)財融合的總體建設(shè)目標(biāo)與實施思路，從業(yè)務(wù)全流程價值鏈、產(chǎn)品全生命周期、企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)三個維度，從戰(zhàn)略層面搭建覆蓋全業(yè)務(wù)價值鏈的業(yè)財一體化管理體系，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)高度協(xié)同，避免因目標(biāo)差異而阻礙業(yè)財融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型。其次，培育有利于業(yè)財融合的企業(yè)文化氛圍，推動企業(yè)高層達成共識，加強部門間溝通交流，讓全員認識到業(yè)財融合是跨部門雙向協(xié)同、互利共贏的過程，通過融合可實現(xiàn)“規(guī)模與效益同步增長”的核心目標(biāo)。最后，配套建立以業(yè)財融合關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心的考核體系，通過動態(tài)調(diào)整考核方式，強化財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，推動形成業(yè)財融合的長效機制。

加強流程再造，實現(xiàn)價值閉環(huán)保險公司在業(yè)財融合下實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，要結(jié)合市場環(huán)境的變化，對業(yè)務(wù)流程進行改造，從標(biāo)準(zhǔn)化到精細化，重塑產(chǎn)品開發(fā)流程、銷售與費用管理流程、核保理賠流程、收付費流程、財務(wù)分析反饋流程。減少非增值業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化增值業(yè)務(wù)流程，提高流程運行效率，實現(xiàn)提質(zhì)增效。在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程上，財務(wù)部門應(yīng)結(jié)合財務(wù)轉(zhuǎn)型要求，換位思考，明確業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合點和目標(biāo)，達成雙贏共識。在公司各價值鏈上，制定財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的細則，將財務(wù)參與業(yè)務(wù)流程寫人制度，以此為抓手，完善配套制度和信息系統(tǒng)。在過程中，如發(fā)現(xiàn)有礙于業(yè)財融合的流程缺陷，要統(tǒng)籌考量，及時優(yōu)化。通過流程重塑帶來的成本節(jié)約、效益優(yōu)化，積極使用財務(wù)分析手段，對業(yè)務(wù)經(jīng)營流程改造提出建設(shè)性意見，構(gòu)建“業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值一財務(wù)量化價值一數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)”的閉環(huán)體系，助力公司經(jīng)營。

加強組織變革，重塑財務(wù)職能在業(yè)財融合背景下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，要切實轉(zhuǎn)變財務(wù)職能定位，明確以下幾個職能：一是資源配置職能。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為

導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為手段，科學(xué)合理配置資源，兼顧規(guī)模與效益。保險行業(yè)回歸保障本源，走高質(zhì)量發(fā)展之路，粗放型的資源投放模式已不能適應(yīng)精細化管理的要求。二是戰(zhàn)略支撐職能。強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的服務(wù)支持能力，將財務(wù)語言通俗化，有效參與業(yè)務(wù)流程中去，充分發(fā)揮財務(wù)分析等專業(yè)知識的作用，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力的專業(yè)支撐。三是財務(wù)監(jiān)督職能。在當(dāng)前監(jiān)管要求日趨嚴格的形勢下，行業(yè)越來越強調(diào)合規(guī)經(jīng)營。財務(wù)要融入由審計、風(fēng)控等部門構(gòu)成的大監(jiān)督體系，以法律法規(guī)、新準(zhǔn)則實施細則、企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度為依據(jù)，健全財務(wù)監(jiān)督機制，在各方面切實發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，為企業(yè)的合規(guī)經(jīng)營保駕護航。

加強科技賦能，打造數(shù)據(jù)平臺隨著數(shù)字化時代的發(fā)展，保險公司要實現(xiàn)業(yè)財融合，信息系統(tǒng)的搭建顯得尤為重要。將業(yè)務(wù)層、財務(wù)層、信息層的多維度數(shù)據(jù)進行整合，利用數(shù)字化、智能化手段，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)

互通，打破“數(shù)據(jù)孤島\"現(xiàn)狀，將數(shù)據(jù)資源進行有效整合。數(shù)據(jù)是業(yè)財融合的血液，沒有高質(zhì)量、高可用的數(shù)據(jù)，分析就如空中樓閣。數(shù)據(jù)資源的整合、平臺的打造，可有效保障系統(tǒng)間數(shù)據(jù)得到及時傳遞和充分利用，全面實現(xiàn)信息共享。業(yè)務(wù)部門能及時獲取財務(wù)后端數(shù)據(jù)分析資源，調(diào)整業(yè)務(wù)節(jié)奏；財務(wù)部門能獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從而分析投產(chǎn)效益，跟進業(yè)務(wù)進展；各職能部門能對企業(yè)經(jīng)營活動進行全流程預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制與考核，為管理層提供精準(zhǔn)決策建議。此外，需通過數(shù)據(jù)治理統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，解決業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)間的斷點問題與管理盲區(qū)，持續(xù)優(yōu)化信息共享機制，為財務(wù)轉(zhuǎn)型筑牢數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

加強隊伍建設(shè)，促進轉(zhuǎn)型升級加快建立多層次的財務(wù)人才體系，重點培育三類財務(wù)人才：財務(wù)會計人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員與管理會計人員，同時鼓勵傳統(tǒng)財務(wù)人員向財務(wù)BP（財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）轉(zhuǎn)變。首先，建立區(qū)域式、全國式的共享中心，將標(biāo)準(zhǔn)化工作高度集中化；其次，業(yè)務(wù)財務(wù)人員需嵌入業(yè)務(wù)部門，深度掌握業(yè)務(wù)運作模式、資源使用情況與指標(biāo)達成進度，作為“業(yè)財橋梁”，須具備“業(yè)務(wù) + 財務(wù)”復(fù)合能力；最后，通過財務(wù)人員梯隊建設(shè)，推動財務(wù)人員由“事后核算型”向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)變，打造復(fù)合型財務(wù)人才，構(gòu)建財務(wù)梯隊體系，為轉(zhuǎn)型打下堅實基礎(chǔ)。

業(yè)財融合是保險公司財務(wù)轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)涵和必經(jīng)之路，是應(yīng)對未來挑戰(zhàn)、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇。財務(wù)轉(zhuǎn)型需以技術(shù)為基、流程為綱、組織為盾、人才為本，通過業(yè)財融合，消除部門壁壘、打破信息孤島，應(yīng)用數(shù)字化手段、用好數(shù)據(jù)資源，系統(tǒng)性地推動財務(wù)職能向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。未來保險公司財務(wù)將更前瞻、更智能，成為企業(yè)洞察風(fēng)險、精準(zhǔn)決策和驅(qū)動增長的“智慧大腦”，最終構(gòu)筑核心競爭力，實現(xiàn)保險公司規(guī)模和效益雙驅(qū)動的高質(zhì)量發(fā)展。

（作者簡介：中國人壽保險股份有限公司浙江省分公司）