基于價值鏈視角下的公立醫院財務成本優化策略探析

公立醫院作為公益性醫療服務主體，其成本管理效能直接影響醫療服務可及性與資源利用效率。2020年，國家衛生健康委和國家中醫藥管理局聯合發布《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》，明確提出構建全流程成本管控體系、提升資源配置效率的要求，凸顯成本優化在公立醫院高質量發展中的核心地位[。傳統財務成本管理多以科室為單元進行核算，難以反映采購、服務、后勤等環節的動態關聯，導致成本控制措施針對性不足。本文擬從價值鏈視角切入，通過識別公立醫院內部各環節運行痛點，對提升財務成本優化策略進行探討，旨在解決成本結構不合理等問題。

一、價值鏈視角下公立醫院財務成本優化內涵解析

價值鏈理論強調通過分析企業內部各項活動的關聯性，識別價值創造與成本消耗的關鍵節點，這一邏輯同樣適用于公立醫院的財務成本管理場景。公立醫院的內部價值鏈可界定為從醫療資源采購、臨床服務提供到后勤保障支持的系列相互依存的活動鏈條，各環節既獨立消耗資源，又通過協同效應影響整體成本水平。其中，成本驅動因素指直接或間接決定各環節資源消耗量的關鍵變量，如采購環節的供應商選擇與議價能力、服務環節的診療流程效率、后勤環節的設備維護頻率等，這些因素共同構建了成本形成的底層邏輯。

財務成本優化與價值鏈各環節的關聯體現在動態協同關系中：采購環節的成本控制能減少藥品、耗材等基礎資源的冗余支出，為服務環節提供低成本的物資保障；服務環節通過優化診療路徑降低重復檢查、過度醫療等無效消耗，可直接提升單位成本的服務產出效率；后勤環節通過精細化管理能源、設備等支持性資源，能減少非醫療核心業務的成本占比。三者相互作用，共同決定醫院總成本的構成與分布。

二、公立醫院財務成本價值鏈的運行現狀考察

（一）資源采購環節的成本控制痛點

在公立醫院財務成本管理中，資源采購環節的成本控制痛點主要體現在流程冗余與管理低效兩方面。具體而言，部分公立醫院的物資采購仍采用科室自主申報、分散執行的模式，缺乏全院統一的供應商管理體系，導致同一類藥品或耗材可能由多個科室對接不同供應商，供應商數量多但合作深度不足，采購需求分散難以形成規模效應。此外，采購價格談判依賴單次交易而非長期協議，對市場價格波動的敏感度較低，部分常用耗材因議價能力不足，采購單價較集中招標目錄價高出 10%～15% 0從成本占比來看，藥品和耗材采購成本通常占醫院運營總成本的 35%～45% ，且受市場供需、政策調整等因素影響，年波動幅度可達 8%～12% ，這種高占比與強波動性加劇成本控制的復雜性。

此類冗余環節不僅增加采購操作的時間與人力成本，更對醫院整體成本結構產生顯著影響。例如，低效的供應商管理與議價機制直接推高基礎物資的采購成本，這部分增量成本會通過醫療服務定價或內部成本分攤傳導至臨床科室，擠壓醫療技術研發、設備更新等核心業務的資源投入。

（二）醫療服務環節的成本消耗特征

醫療服務環節的成本消耗特征主要體現在資源浪費與科室收益失衡兩方面。具體而言，部分臨床路徑因診療規范執行差異，存在非必要的重復檢查，如短時間內同一患者重復進行同類影像學檢查，以及治療過程中高值耗材的過度使用，如可復用器械的一次性操作。同時，不同科室的成本收益率差異顯著，外科系統因手術耗材占比高，其單位成本對應的醫療收入也高，但耗材成本增速常超過收入增速，而內科系統因檢查項目集中，易因重復檢查導致成本收益率偏低[。這些現象反映出服務流程中資源消耗與實際需求存在不匹配的問題。

此類成本消耗特征不僅推高單病例平均成本，更對醫院資源配置效率產生負面影響。重復檢查和耗材過度使用直接增加了醫療服務的邊際成本，壓縮了業務利潤空間；而科室間成本收益率的不合理差異則導致資源分配失衡—高成本低收益科室可能因資金短缺影響服務質量，高成本高收益科室則可能因過度依賴耗材收入偏離診療規范，最終阻礙醫院整體成本結構的合理調整。

（三）后勤保障環節的成本分攤失衡

后勤保障環節的成本分攤失衡主要體現在標準設定與實際需求的不匹配。具體而言，部分公立醫院對設備維護、能源消耗、物業支持等后勤成本的分攤仍沿用傳統標準，如按科室占地面積或醫護人員數量進行平均分配，而未考慮不同科室對后勤資源的實際使用差異。具體表現為手術室因設備高頻運轉需要更多維護支持，門診科室因人員流動大消耗更多清潔服務，但兩類科室可能因面積相近被分攤相同額度的后勤成本。此外，能源消耗的分攤常忽略用電時段與設備功率差異，導致高需求科室的實際成本被低估，低需求科室的成本被高估，這反映出分攤標準與受益程度的錯位。

分攤機制的不合理性在影響成本數據準確性的同時，更對醫院資源管理產生連鎖反應。成本分攤失衡直接導致科室層面的成本虛高，實際受益少的科室承擔額外成本，可能抑制其優化資源使用的積極性；實際受益多的科室因成本未被真實反映，易出現資源過度占用的現象。

三、基于價值鏈的公立醫院財務成本優化策略

（一）集中議價采購，降低資源獲取成本

集中議價采購關鍵在于機制重構與流程優化，整合分散采購需求為規模訂單，借助市場議價權降低資源獲取成本。具體實施可從以下維度推進：

一是建立跨科室聯合采購機制。醫院財務部分需打破傳統分散采購模式，與醫院運營管理部門合作牽頭，組建含藥學部、設備科、臨床科室代表的聯合采購小組，統籌全院藥品、耗材等物資采購需求與執行。小組定期收集各科室采購計劃，結合歷史數據與臨床路徑調整情況，分類匯總、審核需求，剔除重復、超量或非必要申請，形成全院統一采購清單。這樣既避免科室信息不對稱導致的重復采購，又提升采購決策科學性。

二是依托規模效應強化議價能力。聯合采購小組按物資類別劃分采購包，統計年度需求量與金額，形成規模訂單。例如，針對某常用抗生素，在分散采購時全院年需求量10萬盒的情況下整合后形成單一訂單，提升談判籌碼。議價時應重點關注三個方面：要求供應商提供階梯式價格折扣，明確質量驗收標準與違約賠償條款，約定物流配送成本由供應商承擔，減少醫院額外支出。

三是構建供應商長期合作協議體系。改變“一單一議”模式，經公開招標或競爭性談判篩選3～5 家優質供應商，簽訂 1～3 年長期合作協議。同時，明確價格鎖定機制、質量保證條款、應急供貨響應時間等。長期協議穩定供需關系，降低溝通成本，建立信任，促使供應商提供更優惠價格與增值服務。

四是精簡采購中間環節。針對部分物資多級代理問題，聯合采購小組直接對接生產廠商或一級代理商，跳過中間層級。例如，在某手術手套原采購中直接與廠商合作后，省去兩級代理費用，采購成本預計降低 10% 以上。同時優化物流配送流程，要求供應商按指定時間集中配送，減少零散運輸物流成本，壓縮采購綜合成本。系統實施上述措施，聯合采購小組可使藥品、耗材等物資采購成本降低5%～8% ，提升采購效率與物資供應穩定性，為醫院財務成本優化提供基礎支撐。

（二）標準化服務流程，減少資源無效消耗

在價值鏈中的服務環節，公立醫院財務成本優化需通過標準化服務流程，規范診療行為以精準核算成本、優化收入結構，通過消除冗余環節降低無效支出。具體措施如下：

首先，基于臨床指南對接財務收費系統。醫院組織財務與臨床專家，針對肺炎、闌尾炎等常見病，依據權威指南制定本院診療路徑，明確對應收費項目、醫保支付規則及成本控制節點。通過醫院收費系統嵌入醫生工作站，醫生選擇路徑開單時，系統自動關聯標準收費套餐，屏蔽超范圍或非醫保項目，從源頭保障合規收費并控制成本溢出。

其次，核算單病種成本定額并聯動收費數據。以標準化路徑為基礎，財務部門聯合臨床科室，精確核算每個病種的成本定額，細化檢查、耗材、藥品等成本構成及醫保支付標準。建立單病種成本一收入實時比對機制，每月通過收費系統抓取實際結算數據，對比定額差異，對成本超支 10% 以上的病例重點稽核，并將財務分析結果反饋科室進行盈虧溯源。同時，將單病種成本控制達標率納入科室績效考核，激勵臨床行為與財務目標協同。

再次，規范操作流程以降低計費差錯與重復成本。針對溝通不暢導致的計費錯誤或重復操作成本，財務部門參與跨崗位收費規范培訓，培訓內容聚焦收費項目精準對應、退費流程優化、醫保規則統一執行等，確保收費行為規范。培訓每季度覆蓋2～3 個重點科室，培訓后考核收費準確率，達標線 90% 以上方可上崗，減少因操作失誤導致的收

入流失或成本虛增。

最后，建立流程優化對財務影響的反饋機制。設立由財務科、醫保辦、醫務處組成的流程改進小組，每月收集收費異常數據、醫保拒付案例及成本超支分析報告，評估流程對財務結果的影響。若因規則變動或設備更新導致收費或成本脫節，小組需在2周內協同修訂收費目錄與成本標準；若因執行偏差導致財務損失，則通過財務個案分析會進行收費規范指導。通過動態調整，確保服務流程與成本管控、收入合規相匹配。通過實施上述措施，財務部門可顯著降低因流程缺陷導致的無效收費損失與成本超支，預期計費差錯率下降 15% 以上，單例手術可控耗材成本降低 10%～12% 。

（三）動態分攤后勤成本，提升資源使用效率

在基于價值鏈視角下的公立醫院財務成本優化策略中，動態分攤后勤成本核心是打破傳統“一刀切”分攤模式，依科室對后勤資源實際受益量，構建與服務需求相匹配的成本分攤機制，引導科室主動優化資源使用。

其一，醫院財務部分需要構建后勤成本分類核算體系，對設備維護、能源消耗、物業支持等后勤成本細化分類，并在分類后為每類成本設獨立核算科目，避免混合歸集，保障分攤精準性。比如，CT機月度維護費單獨計入醫療設備維護成本科目。

其二，確定基于實際受益量的分攤指標。針對每類后勤成本，選能反映科室實際受益程度的量化指標：設備維護成本以科室設備月使用時長為依據；能源消耗成本采用智能電表/水表分戶計量數據；物業清潔成本結合科室面積與日均人流量，按面積 × 人流量”綜合指數分攤。這些指標關聯科室資源使用行為，使分攤貼近實際受益。

其三，建立動態調整的分攤系數機制。改變傳統按固定比例分攤的模式，按月度或季度實際數據動態調整分攤系數。例如設備維護成本分攤系數 Σ=Σ （科室設備使用時長 ÷ 全院設備總使用時長）×100% ，該系數隨使用時長變化更新；能源消耗成本的分攤系數 + （科室計量數據÷全院總計量數據） ×100% ，按季度讀數重新計算。動態調整能反映科室資源使用變化，避免分攤偏差。

其四，強化成本分攤結果的應用與反饋。將動態分攤后的后勤成本納入科室運營成本核算體系，作為科室績效考核的重要指標，激勵科室主動控制非必要資源占用。同時，建立后勤成本公示與反饋渠道，每月向科室發送后勤成本分攤明細表，科室有異議可申請復核。借助透明分攤與激勵約束機制，推動科室被動接受成本向主動優化資源使用轉變。系統實施上述措施，能夠將后勤成本分攤更加契合科室實際受益程度，預計設備維護成本錯配率將降低 15% 以上，能源費用分攤誤差率控制在 5% 以內，科室非必要資源占用現象顯著減少，實現后勤支出與服務需求精準匹配，提升醫院財務成本資源使用效率。

四、結語

本研究通過價值鏈理論與公立醫院成本管理的融合分析，揭示財務成本優化的核心在于各環節的動態協同。采購、服務、后勤的成本控制并非獨立存在，而是通過資源流動形成相互影響的鏈條。在實際應用中，提出的集中議價采購、動態成本分攤等策略已通過邏輯驗證，能夠有效降低資源獲取成本、提升后勤資源使用效率，為醫院管理層提供可落地的成本優化工具。但需要指出的是，本研究未涉及不同規模、類型公立醫院的差異化驗證。展望未來，可進一步結合三級醫院、社區醫院等具體樣本，分析策略的普適性與適應性，同時通過跟蹤研究評估長期實施效果，以完善公立醫院價值鏈成本優化的理論與實踐體系。

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（作者單位：龍巖市第二醫院）