新時(shí)期背景下央企人力資源薪酬管理策略分析

新時(shí)期，全球經(jīng)濟(jì)格局正經(jīng)歷深度重構(gòu)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)變革加速融合，全球化與區(qū)域化競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。央企作為國家戰(zhàn)略資源配置的核心載體，肩負(fù)著推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、深化國際化布局及引領(lǐng)科技創(chuàng)新的歷史使命。然而，傳統(tǒng)薪酬管理模式在價(jià)值導(dǎo)向、激勵(lì)機(jī)制與效能評(píng)估等方面暴露出滯后性，薪酬結(jié)構(gòu)固化、市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)不足導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失率攀升，尤其是高精尖技術(shù)與國際化復(fù)合型人才吸引力弱化。“十四五”規(guī)劃明確將“完善按要素分配機(jī)制”列為國企改革重點(diǎn)。《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)分類分層管理與績(jī)效薪酬聯(lián)動(dòng)，標(biāo)志著薪酬體系需從合規(guī)性導(dǎo)向向戰(zhàn)略協(xié)同性轉(zhuǎn)型。在此背景下，央企需要強(qiáng)化人力資源管理，構(gòu)建薪酬管理新生態(tài)，實(shí)現(xiàn)從成本管控到價(jià)值賦能的根本性轉(zhuǎn)變。

一、央企人力資源薪酬管理的背景與意義

（一）背景分析

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，央企作為國民經(jīng)濟(jì)支柱，其薪酬管理體系面臨多維挑戰(zhàn)與變革需求。經(jīng)濟(jì)環(huán)境層面，增速放緩與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)要求央企提升效率、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，薪酬管理需與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配，激發(fā)職工能動(dòng)性。政策導(dǎo)向?qū)用妫瑖Y委自2018年推進(jìn)國企改革三年行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)“薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤”“市場(chǎng)化激勵(lì)”，《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》等文件明確要求優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化中長(zhǎng)期激勵(lì)，推動(dòng)央企薪酬體系從“行政管控”向“市場(chǎng)對(duì)標(biāo)”轉(zhuǎn)型[]。隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)崛起與全球化人才流動(dòng)，央企面臨核心人才流失壓力，傳統(tǒng)薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，亟須通過差異化激勵(lì)留住技術(shù)骨干與管理人才。公眾對(duì)央企薪酬透明度與內(nèi)部公平性關(guān)注度提升，過高的管理層薪酬或“平均主義”傾向均可能引發(fā)輿論爭(zhēng)議，倒逼企業(yè)完善薪酬分配機(jī)制。

（二）主要意義

央企人力資源薪酬管理的核心價(jià)值，在于其作為戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵樞紐與組織效能提升的杠桿工具，通過系統(tǒng)化薪酬體系設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)引導(dǎo)職工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同頻共振，實(shí)現(xiàn)人力資源投入的邊際效益最大化。在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，差異化薪酬策略可以增強(qiáng)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效破解高端人才流失困局，同時(shí)通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化激活組織內(nèi)生動(dòng)力。區(qū)別于一般企業(yè)薪酬管理，央企需在政策合規(guī)框架（如國資委薪酬總額管控、薪酬倍數(shù)限制）與社會(huì)責(zé)任平衡中尋找創(chuàng)新空間，通過薪酬透明度建設(shè)、福利多元化配置（如普惠性住房保障計(jì)劃、終身職業(yè)培訓(xùn)體系）回應(yīng)利益相關(guān)方公平訴求，塑造負(fù)責(zé)任的央企雇主品牌形象。更深層次上，薪酬管理正從成本管控轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造賦能，通過“短期激勵(lì)一長(zhǎng)期綁定一文化認(rèn)同”三維激勵(lì)模型，驅(qū)動(dòng)職工角色從執(zhí)行者向價(jià)值共創(chuàng)者轉(zhuǎn)型，為央企技術(shù)創(chuàng)新突破與市場(chǎng)化改革深化提供可持續(xù)人才動(dòng)能支持。

二、央企人力資源薪酬管理問題

（一）薪酬管理體系有待完善

央企人力資源薪酬管理體系存在的問題，主要體現(xiàn)在認(rèn)知與制度兩個(gè)層面。在認(rèn)知層面，“平均主義”思維慣性導(dǎo)致薪酬分配公平性失衡，關(guān)鍵崗位與普通崗位薪酬差異過小，核心人才薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足，引發(fā)“人才逆淘汰”風(fēng)險(xiǎn)；福利體系“一刀切”設(shè)計(jì)忽視職工多元化需求，加劇內(nèi)部公平感知矛盾。在制度層面，績(jī)效考核與薪酬分配脫節(jié)，部門考核指標(biāo)與個(gè)體貢獻(xiàn)評(píng)估存在偏差，導(dǎo)致形式公平與實(shí)質(zhì)公平撕裂，薪酬結(jié)構(gòu)固化，浮動(dòng)薪酬比例偏低，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺失，難以匹配企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展需求。政策合規(guī)性與市場(chǎng)化訴求沖突，薪酬總額管控僵化，核心人才激勵(lì)審批流程冗長(zhǎng)，錯(cuò)失人才競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)[。

（二）人員績(jī)效考核不夠合理

央企人員績(jī)效考核存在不合理性。首先，考核指標(biāo)與戰(zhàn)略導(dǎo)向脫節(jié)，仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)、工作量等滯后性指標(biāo)為主，忽視創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等核心素質(zhì)評(píng)估。其次，評(píng)估過程主觀化嚴(yán)重，依賴上級(jí)打分或民主評(píng)議，缺乏客觀數(shù)據(jù)支撐，易受人際關(guān)系影響。最后，部門考核與個(gè)體貢獻(xiàn)割裂，僅以部門整體績(jī)效結(jié)果平均分配，導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，挫傷高績(jī)效職工積極性。考核周期僵化，年度考核難以反映短期項(xiàng)目成果，且結(jié)果應(yīng)用單一，僅與年終獎(jiǎng)掛鉤，未與薪酬調(diào)整、職業(yè)發(fā)展聯(lián)動(dòng)，使績(jī)效考核淪為形式主義，既無法準(zhǔn)確衡量職工價(jià)值，也難以驅(qū)動(dòng)組織效能提升。

（三）缺乏對(duì)崗位實(shí)際的考慮

首先，崗位價(jià)值評(píng)估體系陳舊，仍沿用行政級(jí)別或工齡等傳統(tǒng)指標(biāo)，忽視技術(shù)復(fù)雜度、市場(chǎng)稀缺性及責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵要素，導(dǎo)致高價(jià)值崗位薪酬低估與低價(jià)值崗位薪酬虛高問題。其次，薪酬結(jié)構(gòu)固定比例失衡，固定工資占比過高，績(jī)效薪酬與崗位實(shí)際貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)度弱，尤其對(duì)研發(fā)、營(yíng)銷等彈性工作制崗位，僵化薪酬模式難以激發(fā)創(chuàng)新活力。最后，薪酬差異設(shè)計(jì)失當(dāng)，關(guān)鍵核心技術(shù)崗位薪酬較市場(chǎng)水平低，而基礎(chǔ)行政崗位卻較市場(chǎng)水平高，加之未建立崗位動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)性流失與人工成本錯(cuò)配。

（四）薪酬分配方案有待優(yōu)化

首先，職工收入向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)傾斜，基層職工薪酬較低。央企目前實(shí)施的薪酬方案使高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬是基層職工的數(shù)倍，導(dǎo)致“頭重腳輕”的收入分布情況，十分不利于基層工作人員的勞動(dòng)積極性，并由此滋生人才的流失。其次，工資未如實(shí)反映職工的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，沒有充分體現(xiàn)“努力者多得、能力強(qiáng)者報(bào)酬高”的理念。績(jī)效管理體系過于教條化，導(dǎo)致工作量大小和工作質(zhì)量均無法區(qū)分。對(duì)于科技人才和創(chuàng)新型人才來說，付出和收益不成正比，不利于調(diào)動(dòng)工作積極性。最后，薪酬分配機(jī)制不透明，職工不知工資制定的依據(jù)和工資計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)，包括薪酬崗級(jí)職級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、效益比例、調(diào)整工資的方法等內(nèi)容都沒有讓職工明了，這就很容易引起“暗箱操作”的猜疑，給薪酬方案公正性和激勵(lì)效果造成影響，甚至引發(fā)內(nèi)部矛盾[。

（五）缺乏職工薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整

央企缺乏靈活可調(diào)的薪酬管理機(jī)制。首先是薪酬水平經(jīng)常固定不變，無法根據(jù)社會(huì)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況及職工表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)節(jié)。其次是工資結(jié)構(gòu)單一，基本工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例固定，無法激勵(lì)職工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。最后是缺乏成熟的薪酬評(píng)估體系，無法準(zhǔn)確反映職工的價(jià)值貢獻(xiàn)，導(dǎo)致內(nèi)部分配不均，影響職工工作積極性和企業(yè)團(tuán)隊(duì)士氣。

三、新時(shí)期央企人力資源薪酬管理優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建全新薪酬管理體系

進(jìn)入新時(shí)期，央企構(gòu)建全新薪酬管理體系，需從思想認(rèn)知與制度設(shè)計(jì)兩方面協(xié)同突破。一方面，重塑市場(chǎng)化薪酬理念，打破平均主義思維慣性，建立以貢獻(xiàn)與能力為核心的價(jià)值分配共識(shí)，使職工認(rèn)同薪酬差異源于績(jī)效與責(zé)任的匹配。另一方面，央企需重構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)薪制度體系，引入多維評(píng)估模型（整合績(jī)效達(dá)成率、技能認(rèn)證等級(jí)、項(xiàng)目貢獻(xiàn)度等指標(biāo)），建立與行業(yè)薪酬指數(shù)聯(lián)動(dòng)的年度調(diào)薪基準(zhǔn)，確保關(guān)鍵崗位薪資競(jìng)爭(zhēng)力；優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)彈性，設(shè)置利潤(rùn)分享計(jì)劃、專項(xiàng)人才津貼等浮動(dòng)薪酬包，并推行股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投等中長(zhǎng)期激勵(lì)工具，適配業(yè)務(wù)周期波動(dòng)與人才梯隊(duì)需求。

（二）強(qiáng)化人員績(jī)效考核管理

央企開展人員績(jī)效考核管理工作時(shí)，需以戰(zhàn)略導(dǎo)向、數(shù)字賦能、激勵(lì)創(chuàng)新為核心抓手，推動(dòng)考核體系與高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)深度融合。首先，央企應(yīng)圍繞國家戰(zhàn)略需求與自身核心業(yè)務(wù)，將考核指標(biāo)與關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)量化掛鉤，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，確保考核結(jié)果與科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)等長(zhǎng)期目標(biāo)同頻共振。例如，可以用打分指標(biāo)來衡量組織和個(gè)人績(jī)效，包括加分項(xiàng)（獲獎(jiǎng)、發(fā)明新的管理制度、提高技術(shù)工藝、提高效率、提出有見地的意見），以及減分項(xiàng)（犯錯(cuò)、不當(dāng)行為、拒不聽命、管理混亂等等尚未導(dǎo)致嚴(yán)重后果的）。而且要設(shè)置一些關(guān)鍵的否定項(xiàng)，將其作為“紅線”指標(biāo)，如沒有做到有效履行社會(huì)責(zé)任，沒有完成政治任務(wù)，或發(fā)生了重大的安全責(zé)任事故等等。其次，央企可以依托大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)，實(shí)時(shí)追蹤職工在重大項(xiàng)目、關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的貢獻(xiàn)度，通過智能分析量化創(chuàng)新成果與協(xié)作價(jià)值，打破傳統(tǒng)“唯業(yè)績(jī)論”局限，形成多維度、過程化的評(píng)價(jià)模式。最后，將考核結(jié)果與差異化薪酬、職級(jí)普升掛鉤，同時(shí)強(qiáng)化精神激勵(lì)，通過榮譽(yù)體系、創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制激發(fā)職工能動(dòng)性。以培育以“價(jià)值創(chuàng)造”為核心的企業(yè)文化，定期開展績(jī)效反饋與能力提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)考核從“管控工具”向“發(fā)展引擎”轉(zhuǎn)型[。

（三）深入分析崗位工作實(shí)際

新時(shí)期央企優(yōu)化薪酬管理需聚焦崗位實(shí)際，構(gòu)建精準(zhǔn)化、動(dòng)態(tài)化的分配機(jī)制。首先，央企需要精準(zhǔn)量化崗位價(jià)值，構(gòu)建崗位評(píng)估模型，如職責(zé)貢獻(xiàn)度、技能要求、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等維度，結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略量化崗位價(jià)值等級(jí)，并動(dòng)態(tài)調(diào)整指標(biāo)權(quán)重，確保薪酬與崗位核心貢獻(xiàn)掛鉤。其次，央企可以按崗位類型分類激勵(lì)，如研發(fā)崗采用“基本薪酬 + 項(xiàng)目獎(jiǎng)金 + 股權(quán)激勵(lì)”，一線崗實(shí)施“技能認(rèn)證 + 績(jī)效獎(jiǎng)金”，管理崗?fù)菩小澳晷?+ 戰(zhàn)略達(dá)成分紅”，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性。最后，央企應(yīng)利用HR大數(shù)據(jù)追蹤人效指標(biāo)（如人均利潤(rùn)、人才流失率），每季度診斷崗位與薪酬的匹配度，基于數(shù)據(jù)模型快速調(diào)整關(guān)鍵崗位薪酬水平，并配套雙普升通道，提升體系敏捷性與吸引力。

（四）持續(xù)優(yōu)化薪酬分配方案

央企薪酬分配優(yōu)化需聚焦公平性、激勵(lì)性與透明度，針對(duì)性破解“頭重腳輕”、貢獻(xiàn)失衡及機(jī)制模糊等問題。首先，央企應(yīng)設(shè)定高管與基層薪酬倍數(shù)上限，提升基礎(chǔ)工資占比，并建立動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制，優(yōu)先保障基層收入與企業(yè)效益同步增長(zhǎng)。對(duì)現(xiàn)有薪酬低于新標(biāo)準(zhǔn)的職工，按“就高不就低”原則調(diào)整，如某工程師原月薪1.2萬元，調(diào)整后對(duì)應(yīng)職級(jí)薪酬為1.5萬元，并設(shè)立“技術(shù)攻堅(jiān)獎(jiǎng)勵(lì)池”，對(duì)完成研發(fā)關(guān)鍵任務(wù)的團(tuán)隊(duì)一次性發(fā)放獎(jiǎng)金。其次，重構(gòu)績(jī)效考核體系，通過“工作量 + 質(zhì)量 + 創(chuàng)新”多維度量化評(píng)估，增設(shè)科技成果轉(zhuǎn)化、項(xiàng)目貢獻(xiàn)等專項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)核心人才實(shí)施寬帶薪酬與項(xiàng)目分紅，打破職級(jí)限制，實(shí)現(xiàn)“能者多得”。最后，強(qiáng)化透明度建設(shè)，公開薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、效益分配比例及調(diào)薪邏輯，推行“陽光薪酬協(xié)議”并設(shè)立申訴通道，定期發(fā)布薪酬白皮書，消除職工對(duì)“暗箱操作”的疑慮。

（五）動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)職工薪酬

進(jìn)入新時(shí)期，央企需要對(duì)企業(yè)職工薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，這樣不僅可以提高職工的積極性，還有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，央企需要搭建薪酬的市場(chǎng)化體系，即周期性地探究市場(chǎng)上的薪酬體系，這樣可以確保職工的工資具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高企業(yè)選人留人的能力。其次，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也需要靈活地應(yīng)用薪酬制度，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，可以適當(dāng)提高績(jī)效獎(jiǎng)金比重，這樣可以激勵(lì)職工為公司增加更多的利益。最后，央企要考慮到薪酬的公平性，搭建科學(xué)的績(jī)效考核體系，這樣可以使職工的薪酬與自身績(jī)效息息相關(guān)，且借助開放透明化的薪酬管理，強(qiáng)化職工對(duì)公司的認(rèn)同感，讓職工成為推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。比如，每年 1～3 月結(jié)合年度績(jī)效考核結(jié)果實(shí)施調(diào)整，根據(jù)職工績(jī)效等級(jí)確定調(diào)薪幅度。設(shè)立“技術(shù) + 管理”雙通道，研發(fā)人員可通過技術(shù)等級(jí)認(rèn)證晉升，管理人員通過管理職級(jí)晉升，職級(jí)變動(dòng)同步調(diào)整薪酬。

四、央企人力資源薪酬管理案例分析

（一）企業(yè)概況

A企業(yè)為在京央企二級(jí)子公司，自2015年起陸續(xù)獲得“互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)融合創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)”“科改示范企業(yè)”“國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)”及國家級(jí)專精特新“小巨人”企業(yè)等稱號(hào)，專注于將數(shù)字化服務(wù)應(yīng)用于電力行業(yè)及能源信息化領(lǐng)域。截至2024年，公司職工規(guī)模約300人，處于快速發(fā)展階段，技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新型人才需求持續(xù)攀升。然而，由于受工資總額的限制，無法引進(jìn)高水平人才，難以較大力度激勵(lì)核心職工，需要在有限的工資總額限制下，探索如何制定更合理有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

（二）人力資源薪酬管理方案

針對(duì)薪酬分配痛點(diǎn)，A企業(yè)實(shí)施了系統(tǒng)性優(yōu)化。首先，突破總額限制剛性約束，建立分層薪酬彈性機(jī)制，將工資總額的 70% 投向核心技術(shù)崗位，高管薪酬倍數(shù)控制在基層的5倍以內(nèi)，并設(shè)立“項(xiàng)目制薪酬包”，對(duì)重大創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按項(xiàng)目收益10%～15% 提取獎(jiǎng)勵(lì)，確保資源向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。其次，推行差異化定薪策略，打破職級(jí)固化壁壘，對(duì)應(yīng)屆頂尖人才提供30萬起薪的人才儲(chǔ)備基金，配套3年成長(zhǎng)跟蹤調(diào)薪；建立 P1～P5 技能認(rèn)證體系，同崗級(jí)薪酬浮動(dòng)范圍擴(kuò)大至 30% ，激勵(lì)基層職工技能升級(jí)。最后，強(qiáng)化薪酬透明度治理，通過內(nèi)部平臺(tái)公示崗級(jí)評(píng)定細(xì)則（含技術(shù)專利、項(xiàng)目貢獻(xiàn)度量化指標(biāo)）、績(jī)效核算公式及調(diào)薪依據(jù)，引入第三方機(jī)構(gòu)開展年度薪酬對(duì)標(biāo)分析，確保核心崗位薪資維持行業(yè)75分位值以上。

（三）管理效果評(píng)估

A企業(yè)薪酬優(yōu)化方案實(shí)施后，獲得了比較理想的管理效果。首先，薪酬結(jié)構(gòu)失衡顯著改善，核心技術(shù)崗薪酬占比提升至 70% ，高管與基層薪酬倍數(shù)壓縮至5倍以內(nèi)，基層職工年均薪資得到提升，人才流失率降低，尤其關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定性增強(qiáng)。其次，績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制激活個(gè)體效能，項(xiàng)目制獎(jiǎng)勵(lì)使創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)收益與成果掛鉤，形成“能者多得”的正向循環(huán)。最后，通過公示評(píng)定細(xì)則與核算公式，職工對(duì)薪酬公平性滿意度得到提升，內(nèi)部矛盾投訴減少 40% ，崗位薪資在行業(yè)平均水平以上。整體形成“價(jià)值創(chuàng)造者優(yōu)先”的文化認(rèn)同，提高了企業(yè)研發(fā)投入回報(bào)率，驗(yàn)證了薪酬優(yōu)化對(duì)科技型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的長(zhǎng)效驅(qū)動(dòng)作用。

五、結(jié)語

在新時(shí)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，央企面臨著人才流動(dòng)加速和市場(chǎng)壓力增大的雙重挑戰(zhàn)，亟需不斷優(yōu)化人力資源薪酬管理體系。通過對(duì)央企薪酬管理現(xiàn)狀的分析，本文揭示了當(dāng)前薪酬分配、績(jī)效考核等方面存在的諸多問題。只有在構(gòu)建健全的薪酬管理體系的基礎(chǔ)上，央企管理者才能深入分析崗位實(shí)際需求，制定更為科學(xué)合理的薪酬政策。通過強(qiáng)化績(jī)效考核、優(yōu)化薪酬分配方案和動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬水平，央企能夠激發(fā)職工的工作熱情，提升整體管理效能，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。總之，只有在與市場(chǎng)變化相適應(yīng)、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的薪酬管理體系下，央企才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：北京洛斯達(dá)科技發(fā)展有限公司）