國企改革視域下數字化轉型的路徑探討

在“十四五”規劃將“推進數字產業化和產業數字化”列為重點任務、各級政府相繼出臺政策引導的背景下，國有企業在轉型過程中仍面臨諸多挑戰。而深入探討國企改革視域下國有企業數字化轉型的路徑，對于提升國有企業競爭力、完善現代企業制度、優化國有經濟布局而言，具有重要的理論與現實意義。

一、國企改革與數字化轉型的關聯

（一）國企改革對數字化轉型的驅動要求

國家“十四五”規劃將“推進數字產業化和產業數字化”列為重點任務，明確要求國有企業在數字經濟發展中發揮示范引領作用。從中央到地方，各級政府相繼出臺政策文件引導國企數字化轉型，如各省市發布的數字化轉型專項規劃，推動國企從技術應用向戰略重構升級。這種政策驅動本質上是國家戰略在經濟領域的具象化一國有企業作為國民經濟支柱，需通過數字化轉型落實“建設數字中國”部署，在新型基礎設施建設、產業創新等領域承擔“頂梁柱”角色，如部分地方國企已將數字化轉型納入“十四五”專篇規劃，構建頂層設計藍圖[1]。

國企改革的核心目標是優化國有經濟布局、完善現代企業制度、提升核心競爭力，而數字化轉型是實現這一目標的關鍵抓手。通過數字技術重塑業務流程，可推動國有資本向戰略性新興產業集中，解決傳統產業效率低下、產能過剩等問題。而且數字化能助力國企建立扁平化治理結構，打破部門壁壘，實現決策流程的透明化與高效化，契合現代企業制度對市場化、專業化的要求。例如，部分國企通過數字化手段重構供應鏈管理體系，降低運營成本，提升資源配置效率，直接服務于國有資產保值增值目標。

國企改革的重要方向是推動監管職能從“管企業”向“管資本”轉變，這一過程依賴數字化手段實現監管模式升級。傳統監管模式下，數據分散、流程繁瑣導致監管效率低下，而數字化技術可通過構建智慧監管平臺，實現財務、業務、投資等數據的實時匯聚與穿透式管理，如部分國企上線的智能監管系統，通過大數據分析動態監測子企業運營風險，強化國有資本的動態管控。同時，數字化能優化資源配置機制，通過數據驅動的決策模型，精準引導資本流向高附加值領域，提升國有資本運營效能[。

（二）數字化轉型對國企改革的支撐作用

數字化轉型通過技術賦能推動國企治理結構從科層制向扁平化轉型。例如，企業通過搭建協同辦公平臺、數據中臺等數字化工具，打破層級壁壘，實現信息跨部門實時共享，使決策鏈條從層層審批轉向數據驅動。同時，數字技術可提升運營管理透明度，通過區塊鏈等技術實現業務流程可追溯，強化內外部監督，助力國企完善公司治理結構。比如，部分國企在數字化轉型中設立專職信息中心，統籌數據治理與技術應用，推動治理模式向“戰略管控 + 數據賦能”演進。

傳統國企業務流程中存在審批繁瑣、數據割裂等痛點，而數字化通過自動化、智能化手段實現流程再造。例如，財務管理領域引入機器人流程自動化（RPA）技術，實現發票審核、報銷等重復性工作的自動化處理，效率提升超 50% ；工程建設領域通過BIM技術實現項目全周期數字化管理，減少資源浪費。這種效率變革不僅降低了企業運營成本，更能釋放人力資源投入創新環節，直接服務于國企提質增效目標。此外，數字化平臺可整合產業鏈上下游數據，推動國企從單一生產向生態協同轉型，如供應鏈金融平臺通過數據互通優化資金流轉效率，提升產業鏈整體競爭力。

數字化轉型推動國企從資源依賴向創新驅動轉變，通過數字技術與實體經濟深度融合培育新增長點。一方面，國企借助人工智能、物聯網等技術升級傳統產業，如能源行業推進智能礦山建設，實現開采效率提升3倍以上；另一方面，數字化催生新商業模式，如部分國企探索“區塊鏈 + 社會治理”、數字孿生城市等創新場景，推動業務從物理空間向數字空間延伸。這種創新不僅增強國企在新興領域的競爭力，更能帶動產業鏈上下游企業協同創新，形成以國企為核心的數字產業生態，助力國家培育具有國際競爭力的數字產業集群[。

二、國有企業數字化轉型的問題剖析

（一）戰略規劃與組織適配性不足

盡管多數國企已啟動數字化轉型，但戰略規劃的系統性與落地性仍存在顯著短板。部分企業將數字化轉型等同于技術工具應用，缺乏與企業戰略的深度融合，導致轉型目標模糊。例如，部分國企的數字化規劃未明確業務場景優先級，盲目投入技術建設，卻忽視了對研發、生產、營銷等核心環節的針對性改造，形成“重技術、輕業務”的失衡局面。而且傳統組織架構與數字化需求存在結構性矛盾：科層制管理模式導致決策鏈條冗長，部門間“信息孤島”阻礙數據流通，如財務、業務系統相互割裂，數據難以跨部門共享，制約了轉型的協同效率。此外，部分企業尚未建立數字化轉型的考核與激勵機制，管理層對轉型的認知停留在任務執行層面，缺乏持續推進的內生動力。

（二）技術基礎與數據治理薄弱

技術底座滯后與數據管理低效是國企數字化轉型的核心瓶頸。在基礎設施方面，大量國企存在設備老化、系統兼容性差等問題，尤其傳統制造業國企的生產線自動化水平不足，物聯網傳感器部署率低，導致數據采集不全、實時性差。例如，部分企業仍依賴人工錄入數據，流程自動化率較低，嚴重影響數據時效性。數據治理層面，國企普遍缺乏統一的數據標準與管理體系：數據采集范圍局限于內部交易記錄，外部市場、行業動態等關鍵信息獲取不足；數據分析手段停留在傳統統計方法，未能有效運用大數據分析、機器學習等技術挖掘潛在價值，導致數據驅動決策的能力薄弱。此外，數據安全與隱私保護機制不健全，缺乏對數據全生命周期的風險管控，制約了數據資產化與跨場景應用。

（三）人才結構與能力短板突出

數字化人才的數量與質量缺口已成為國企轉型的關鍵制約。從結構看，國企技術人才較為欠缺，兼具業務理解與數字技術能力的復合型人才更是稀缺，導致轉型方案設計與業務需求脫節。例如，財務數字化轉型中，既懂財務管理又掌握數據分析技術的人才不足，致使智能財務平臺建設流于形式。從能力看，員工數字化思維與技能滯后于轉型需求：基層員工對新技術接受度低，傳統操作習慣難以改變；管理層對數字化轉型的認知停留在降本增效層面，缺乏對商業模式創新的前瞻思考。此外，國企人才培養機制僵化，內部培訓多聚焦技術工具使用，缺乏對數字化戰略思維、數據思維的系統性培養，外部人才引進受編制、薪酬等限制，難以吸引高端技術人才，形成“人才缺口一轉型受阻”的惡性循環。

三、國企改革視域下的數字化轉型路徑構建

（一）頂層設計：構建戰略引領的轉型體系

1.戰略規劃系統化：錨定改革與轉型的協同目標

國企數字化轉型需以國企改革目標為核心，將產業數字化與數字產業化作為雙輪驅動目標。一方面，聚焦傳統業務數字化升級，通過信息技術重構研發、生產、運營等環節，提升效率與創新能力；另一方面，探索數字技術催生的新業務模式，如數據資產運營、數字服務輸出等，培育新的增長極。戰略規劃需建立“診斷一對標一規劃一執行”的閉環體系：通過數字化能力診斷識別短板，對標行業標桿明確差距，結合國企改革方向制定分階段路線圖，確保轉型目標與國有資本布局優化、企業治理現代化等改革要求深度銜接。例如，將數字化轉型納入國企“十四五”戰略專篇，明確技術投入占比、數據資產化率等核心指標，形成“戰略目標一業務場景—技術需求”的傳導機制，避免轉型與改革“兩張皮”。

2.組織機制創新：破除科層制壁壘與激勵約束

傳統科層制組織架構是轉型的主要障礙，需從三方面重構：一是設立專職數字化部門（如集團信息中心），統籌技術規劃與跨部門協同，推動“業務+ 技術”融合團隊建設，打破財務、業務、技術部門的職能割裂。二是構建“敏捷型”組織模式，通過項目制、虛擬團隊等形式縮短決策鏈條，實現需求快速響應。例如，建立數字化轉型專項工作組，由管理層直接牽頭，整合研發、市場、技術等資源，形成“快速迭代、試錯優化”的執行機制。三是完善考核激勵體系，將數字化轉型成效納入國企年度績效考核，設置數據資產增值、業務流程自動化率等量化指標，同時建立創新容錯機制，對轉型中的探索性失誤給予合理包容，激發基層改革活力。

（二）技術賦能：夯實數字基礎設施底座

1.基礎設施云化升級：構建彈性可擴展的技術底座

國企需分階段推進云化轉型：初期依托國資云、政務云等公有平臺，租用計算、存儲資源，降低IT建設成本，快速部署OA、財務等通用系統；后期針對核心業務數據安全需求，部署私有云或混合云架構，實現生產數據、客戶數據的本地化存儲與管理。同時，加速智能感知網絡建設：升級生產設備傳感器與工業物聯網平臺，實現生產線、供應鏈數據的實時采集與邊緣計算，為數字化管理提供底層支撐。例如，在制造領域推進設備聯網率提升至 80% 以上，通過 5G+ 工業互聯網實現生產指令實時傳輸，推動“黑燈工廠”“無人車間”等場景落地，從根本上改變傳統生產模式。

2.數據治理體系構建：釋放數據要素價值

數據治理是數字化轉型的核心抓手，需建立“標準一質量一應用”三位一體體系：一是統一數據標準，制定全集團數據字典、元數據規范與接口協議，打破子企業、業務板塊的數據壁壘，形成“一張網、一個庫、一朵云”的集成架構，確保數據同源、口徑一致。二是強化數據全生命周期管理，從采集、傳輸、存儲到分析、應用，建立質量管控機制，將數據完整性、準確性等指標與部門績效考核掛鉤。例如，通過數據中臺整合財務、業務、生產數據，實現“業財一體化”實時監控。三是探索數據資產化運營，建立數據分類分級制度，明確數據所有權、使用權與收益權，通過數據清洗、建模、可視化等手段，將數據轉化為決策依據與服務能力，為數字產業化奠定基礎。

（三）人才驅動：打造專業高效的團隊支撐

1.多元化引才機制：突破編制與薪酬限制

國企需打破傳統人才選拔模式，構建多層次引才體系：一是實施“人才強企”工程，通過獵頭公司、行業峰會等渠道定向引進大數據、人工智能等領域高端人才，與高校、科研機構共建實習基地，開展訂單式培養，如設立數字化人才專項招聘計劃，放寬年齡、職稱等限制，重點考核技術實戰能力。二是探索柔性引才模式，以項目合作、技術咨詢、“候鳥型”專家等方式吸引外部智力，彌補核心技術短板。例如，與科技企業共建聯合實驗室，邀請行業專家擔任技術顧問，實現“不為所有，但為所用”的人才資源整合。

2.立體化育才體系：培育復合型數字化團隊

人才培養需聚焦“戰略思維 + 技術能力 + 業務理解”三維度：一是建立“選、育、留、用”聯動機制，開展分層分類培訓—對管理層側重數字化戰略與創新思維培養，對技術人員強化云計算、區塊鏈等技能訓練，對業務人員重點提升數據思維與工具應用能力。例如，通過數字化轉型研修班、實戰工作坊等形式，將培訓與具體項目結合，推動知識轉化。二是打通職業發展“雙通道”，為技術人才設置與管理崗位并行的普升體系，如設立首席數據官、資深技術專家等職位，享受同等薪酬與待遇，避免“重管理、輕技術”的傾向。三是營造數字化文化氛圍，通過內部競賽、創新獎勵等方式，激發員工主動學習新技術、參與轉型項目的積極性，形成“人人懂數字、事事用數據”的組織生態。

四、結束語

綜上所述，在國企改革視域下，國有企業數字化轉型是順應時代發展、提升企業競爭力的必然選擇。未來，隨著數字技術的持續創新和國企改革的進一步深化，國有企業應持續關注新興技術的應用，動態調整轉型策略，加強與產業鏈上下游企業的協同合作，共同構建數字產業生態。

參考文獻：

[1]李希哲.國企改革背景下國有企業數字化轉型的對策[Ⅲ].管理學家，2024（17）：7-9.

[2]季小峰.國資國企改革背景下國有企業數字化轉型路徑研究[Ⅲ].經濟研究導刊，2024（12）：21-24

[3]朱文梅.國企改革背景下國有企業數字化轉型的路徑研究[].商展經濟，2025（1）：181-184.

[4]陳彥宇，古華.國有企業數字化轉型問題研究[].商場現代化，2024（4）：116-118.

[5]楊嘉玥.國有企業數字化轉型中財務管理創新策略[].合作經濟與科技，2025（6）：136-138.

（作者單位：中國葛洲壩集團機電建設有限公司）