電力企業財務預算與成本控制優化路徑

DOI:10.12433/zgkjtz.20252026

隨著電力體制改革深化及“雙碳”戰略推進，電力企業面臨經濟性、安全性與可持續性并重的發展壓力。財務預算與成本控制作為企業價值管理的關鍵環節，在實現資源優化配置、控制運營成本、保障戰略執行等方面發揮基礎性作用[。然而，傳統管理模式在編制邏輯、執行機制與成本核算等方面均暴露出適應性不足與效率瓶頸，亟需構建科學化、系統化、一體化的預算與成本控制優化路徑，以提升企業治理水平與核心競爭力。

一、電力企業財務預算與成本控制管理的特征

電力企業作為基礎設施行業的重要組成部分，其運營特征具有顯著的資本密集性、技術依賴性和政策導向性。隨著“雙碳”戰略推進，新能源設備的投入及配套設施的建設，也不斷抬高企業的成本邊界。由于電價受國家政策調控，企業收入端相對剛性，利潤空間主要取決于對成本的精準控制與資源配置效率]。

（一）資源配置、成本預測與績效考核

財務預算承擔著資源配置、成本預測和績效評估等多重職能。對于電力企業而言，預算能夠將企業的年度戰略目標具體化，并轉化為各業務單元的資金計劃。通過預算流程，企業可明確資源在發電建設、輸電維護、市場營銷及科技研發等領域的配置比例，防止資源冗余或結構性失衡。預算編制過程中必須結合歷史數據、市場走勢、運營計劃及外部環境等因素，開展系統性的財務測算。通過對發電量、設備運行效率、燃料價格等關鍵變量進行情景分析，企業能夠形成動態成本預測模型，為管理層制定策略提供科學依據。

（二）過程監督與投入產出效率提升

成本控制的主要職能是監督運營過程中的資源耗費與資金支出，防止無效和過度投入，實現成本最低化與效益最大化的統一③。在電力企業內部，成本控制貫穿于設備采購、基建施工、運維管理、資產處置等各個業務環節。其本質不僅是費用壓縮，更是全流程、系統性地識別價值流失點和效率瓶頸。通過標準成本、作業成本、定額管理等手段，企業能夠構建清晰的成本歸集與分攤體系，為后續的成本分析與決策支持提供數據基礎

二、電力企業財務預算與成本控制存在的問題

（一）預算編制流程粗放、精度不足

多數電力企業仍沿用歷史基數法或線性增長法進行編制，缺乏基于項目單元、資源要素、運行工況等多維度的精細化測算機制。預算編制往往過度依賴過往經驗，缺乏對經濟波動、能源價格、政策變動等因素的敏感性與動態評估能力，導致預算預測偏差頻發。數據基礎方面，內部經營數據碎片化嚴重，缺少統一口徑、標準化處理及數據驗證機制，導致預算依據失真，難以支撐科學預測。預算編制普遍缺乏業務主導參與，財務部門主導意圖明顯，而業務單元的實際需求、發展計劃和項目推進情況未能充分反映至預算文本中，難以實現業務邏輯對預算體系的有效嵌入，反映出業財融合程度低、預算前期調研深度不足的問題。

（二）預算執行剛性差，監督體制不完善

電力企業在預算執行過程中普遍存在預算執行隨意的問題。一方面，預算缺乏制度化約束，部分部門存在預算調整頻繁、臨時審批支出、突破原計劃額度等現象，削弱預算對資源配置的指導功能。預算執行缺少系統性的動態監控機制，大多數企業未建立基于時間序列的預算執行進度跟蹤模型，也未設置預算預警閾值，導致執行偏差難以及時發現和糾正；另一方面，責任分解體系不完善，預算指標未能細化至具體業務環節或崗位，責任主體模糊，造成預算管理浮于表面。反饋機制薄弱，執行結果多停留在形式化的報表填報層面，缺少基于執行績效的定量分析和原因追溯。績效考核體系與預算完成度脫節，考核結果難以體現預算執行質量，甚至形成“做預算無風險，執行差無責任”的消極現象。

（三）成本控制體系不足

電力企業的成本控制體系普遍存在核算方法滯后、控制范圍有限的問題。目前，多數企業仍依賴傳統的財務會計邏輯進行成本歸集，缺乏與業務活動高度關聯的作業成本法或項目成本法，導致成本核算結果難以真實反映運營中的消耗結構和價值流動。尤其在新能源項目和靈活調峰業務中，固定與變動成本界定模糊，部分間接成本分攤比例隨意，核算失真問題突出。同時，成本控制覆蓋面不足，主要集中于采購環節或設備投資階段，忽視了生產運行、資產運維、輔助服務等中下游環節的隱性成本管理。信息系統支撐能力較弱，成本數據采集依賴人工填報，實時性差、數據一致性低，難以實現橫向貫通和縱向穿透的“端到端”成本閉環控制。

（四）組織協同障礙

在組織協同層面，電力企業長期存在財務與業務脫節的問題，“重財務、輕業務”的管理慣性較為普遍。預算與成本控制流程多由財務部門獨立設計與推動，而業務部門更多處于被動執行角色，導致預算目標與業務需求錯位，控制標準與現場實際脫節，管理過程缺乏前后一致性。各部門間權責界限不清，預算、執行、審核、分析等職責常出現交叉或空檔，任務分派模糊，形成“無人負責”或“多人干預”的局面，增加內部協調成本。“信息孤島”問題依然突出，財務系統、運維系統、項目系統等數據平臺間接口不暢，缺乏統一數據底座和共享機制，使得各部門在進行數據決策時依據不一、版本混亂，嚴重削弱協同效率。組織結構層級冗長、溝通流程繁復，也在一定程度上阻礙預算與成本控制的快速聯動與高效反饋，削弱管理系統的一體化能力。

三、電力企業財務預算優化路徑

（一）預算體系重構

傳統電力企業預算體系普遍基于線性增減法，難以適應業務復雜化與市場不確定性的要求。為提高預算的適應性與前瞻性，采用零基預算(ZBB)與滾動預算等動態模型，實現預算體系的結構性重構[。零基預算通過對各預算項目從零出發進行價值評估，有效抑制路徑依賴與慣性增長；滾動預算則通過設定固定周期的持續更新機制，強化預算的時效性和彈性，適應電價機制變化、燃料價格波動和政策調控帶來的動態影響。

（二）預算編制科學化

預算編制的科學化水平直接決定了預算管理的實用價值與可操作性。電力企業應建立“上下結合、分級授權、分部門申報”的預算組織機制。上層負責戰略導向和目標設定，中層負責資源配置與計劃整合，基層負責數據收集與需求反饋。各級職責清晰，流程閉環，有助于消除編制過程中的信息割裂與責任模糊。預算指標體系包括發電小時數、單位燃料成本、設備完好率、投資回收期、項目ROI、投入產出比等，強化預算與業務場景的融合度，提升預算數據的可解釋性與可跟蹤性。

（三）預算執行剛性與靈活性并舉

預算剛性要求各業務單元嚴格按照批復額度執行，防止預算虛設、無序調整，確保資源使用有據可循、有章可依。為落實這一目標，企業應強化預算過程控制，將預算執行情況納入月度、季度滾動檢查，并通過信息化平臺實時比對預算與實際差異。建立精細化的預算監控模塊，實現對超支、未支、延支等異常情況的自動識別與預警。在應對市場波動與突發情況時，預算機制應具備“計劃內變更”功能，即設立科學的預算調整流程，明確調整權限、審批程序與調整時機。

（四）績效導向預算管理

在電力企業中，應將預算執行效果與績效考核體系深度融合，構建“預算一執行一考核一激勵”一體化閉環機制。績效預算應以結果為導向，明確各部門、各項目的預期產出與績效指標，如單位成本控制率、項目執行進度偏差率、利潤達成率等。預算目標的完成情況應作為考核評價的核心依據，強化責任意識和成果導向。構建完整的預算生命周期管理框架，覆蓋事前規劃、事中控制、事后評價三個階段，圖1為電力企業預算管理閉環流程圖。

圖1電力企業預算管理閉環流程圖

在預算實施前，通過合理設置考核指標進行風險預判；執行過程中加強實時反饋與偏差分析；結算后組織專題評價，追蹤預算效益并納入下期預算調整依據。

四、電力企業成本控制優化路徑

（一）成本核算體系升級

當前電力企業面臨的成本壓力日益加劇，單一的傳統成本歸集方式已難以滿足精細化管理要求。作業成本法打破了以部門為單位的模糊成本歸集模式，將成本精確分配到具體業務流程、資源活動乃至單項作業上，提升核算結果的可追溯性和決策支持價值。生命周期成本法能夠將成本核算視角從一次性投入擴展到整個資產周期，包括前期設計、采購、運行、維護、報廢等環節。不同成本核算方法的特點及適用場景具體見表1。

表1不同成本核算方法的特點及適用場景

強化成本項目的細化分解，對各項直接與間接成本按作業路徑進行結構性拆分，明確成本控制單元與責任主體，構建“項目一作業一成本”三級歸屬體系。通過系統化、邏輯化的核算模型，可實現成本數據的標準化輸出和實時分析，有效支持成本控制與管理優化。

（二）全過程成本控制體系建設

電力企業成本控制應貫穿于全業務鏈各環節，從物資采購、工程建設、運行維護到設備報廢，構建一體化、全生命周期的成本管控架構。首先，在采購階段，需通過集采機制控制價格浮動，運用事前評估抑制不必要開支；在建設階段，落實合同限額管控與節點結算制度，規范費用執行；運營階段則需依托調度與檢修數據，持續優化單位能耗、人工投入與維護支出。全過程控制的核心是建立“預算一核算一分析—反饋”閉環系統。在預算層面設定成本指標，在核算層面進行細化歸集，在分析層面比對偏差趨勢，并在反饋層面形成整改建議，動態調整后續資源配置。各環節數據需在統一平臺中集成，形成完整的成本履歷鏈條，從而實現業務流、資金流與信息流的協同匹配。

（三）強化成本控制手段與工具

隨著信息技術在企業管理中的廣泛應用，電力企業應充分利用ERP系統、成本分析平臺、智能化看板等工具，提升成本管理的實時性與透明度。ERP系統可實現財務、采購、項目、運維等模塊的數據互聯互通，使成本數據自動流轉、及時歸集，顯著降低人為操作帶來的偏差與滯后。成本分析平臺則基于大數據模型，支持維度交叉分析、異常識別與趨勢預測，為精準控制提供依據。在此基礎上，企業應建立定額管理制度，設定各類成本項的消耗標準與支出上限，形成成本管控“紅線”，同時推動內部成本基準對標，按照地區、項目、設備類型開展橫向比較，找出差距與優化空間。最后，構建與成本相關的KPI體系，將成本控制效果與部門及員工績效掛鉤，推動管理目標向基層延伸，實現縱向穿透、橫向約束的雙重治理格局。

五、結語

綜上所述，本文圍繞電力企業財務預算與成本控制的關鍵問題，提出了預算體系重構、預算執行機制強化、全過程成本控制及數字化工具應用等優化路徑。研究強調了業財融合、績效導向與信息共享對管理協同的促進作用，明確了從核算方法升級到組織協同機制構建的系統性優化思路。實現預算與成本控制的一體化管理，有助于提升企業資源配置效率與經營敏感性，為電力企業的市場化、智能化、綠色化轉型提供堅實的財務支撐和管理保障。

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（作者單位：國網河南省電力公司建設分公司）