“以人為本”理念下事業單位人力資源管理優化路徑探析

“以人為本”理念在事業單位人力資源管理中的應用，具有優化人力資源配置、提升職工滿意度與忠誠度、調整組織結構與增強管理效能的作用。然而，在具體實踐環節，還存在理念認知固化、制度機制創新滯后、編制崗位管理僵化等問題，嚴重影響事業單位各項職能的順利履行，無法有效提升單位的公共服務水平。

一、“以人為本”理念下事業單位人力資源管理優化的重要性

（一）營造和諧的工作環境

將“以人為本”理念應用到事業單位人力資源管理中，能夠幫助單位營造更加和諧、友好的工作氛圍。該理念強調事業單位要尊重職工的能力和需求，深入了解職工的專業能力與崗位的匹配度，實現人力資源合理配置，提升單位內部各部門之間協作效率，增強單位整體人才結構的規范性與穩定性。同時，尊重職工人格和自由，建立公平的管理機制，可以有效調動職工的工作積極性，構建融洽、和諧的工作環境，有助于激發職工的創新能力，提升事業單位服務管理效能[1]。

（二）提高人力資源管理效率

新時代要求事業單位推進人力資源管理模式改革，以滿足社會多元化需求。在人力資源管理中，引入“以人為本”的理念，可以幫助事業單位改進職工遴選與招聘工作，調動職工工作熱情，激發人的創造潛能。比如，通過尊重職工需求、關注職業發展，可以有效增強職工工作滿意度與忠誠度，避免優質人才流失，降低人力資源管理成本。

（三）保證薪酬分配的合理性

將“以人為本”理念應用在事業單位人力資源管理工作中，能夠幫助單位建設技能導向下的薪酬體系，將職工的技能提升轉化為具體的收入，使職工直觀感受個人專業技能提升的重要性，調動其學習熱情，實現職工個人能力與組織同步發展。此外，正視職工在薪酬福利方面的需求與期望，結合當前薪酬管理狀況，建設更加公平透明的薪酬制度，可以有效減少事業單位內部矛盾、增強團隊協作精神、吸引和留住優秀人才，從而提高人力資源管理水平。

二、“以人為本”理念下事業單位人力資源管理優化過程中面臨的困難

（一）理念認知固化明顯

重視“以人為本”理念的應用，對于提高人力資源管理效能具有非常重要的意義。然而，在實踐中還普遍存在理念認知固化的情況，阻礙了該理念對人力資源管理活動的指導作用的發揮。主要原因有：一是理念更新遲滯。事業單位的人力資源管理活動長期受到行政化管理模式的影響，強調基層權限與規則服從、關注任務完成度而非個體發展的情況比較常見，導致人本管理工作僅停留于口號階段，不利于事業單位人力資源管理改進措施的落實。二是管理重心偏移。部分事業單位長期將資源集中于項目活動和業務規劃，忽略了人力資源管理中的人性化需求，致使管理模式僵化，職工的工作積極性受挫。此外，片面追求全面發展型人才，未能充分挖掘職工特長，導致人力資源浪費的情況得不到有效控制。

（二）制度機制創新滯后

人力資源管理制度機制建設是規范管理行為、提高管理水平的重要舉措。但是在具體實踐環節，還普遍存在考核管理措施與職工需求不符的狀況，降低了職工管理水平。具體表現如下：一是制度修訂資料收集整理效率不理想。在事業單位人力資源管理制度修訂環節，對職工需求、外部環境變化等信息了解不足，不能第一時間發現現行制度執行中存在的問題與不足。二是人力資源管理制度建設不夠完善。部分事業單位在修訂人力資源管理制度的過程中，未將“以人為本”的理念落實到人才招聘、選拔及培訓等各個流程，且各管理環節要求與責任劃分不夠清晰，使得制度內容設計比較單一，無法覆蓋整個人力資源管理流程。

（三）編制崗位管理僵化

目前，部分事業單位的編制崗位管理較為僵化，致使人力資源配置效率低下。一是崗位需求分析不夠準確。部分事業單位在崗位結構調整工作正式落地之前，現有崗位編制與結構比例梳理落實不到位，未能準確把控未來業務工作對各崗位能力需求，從而影響了人才配置效率。同時，崗位任務和任職條件不夠明確，人才配置與崗位實際需求之間差異較大，導致人力資源浪費問題比較突出。二是職業晉升渠道單一。部分事業單位的崗位晉升僅局限于管理崗位，而關于專業技能崗位的普升渠道較少，導致優秀專業技能人才流失嚴重，影響事業單位各項服務職能履行效果[。三是崗位晉升流程設計比較復雜，職工申請需要提交的資料多，增加了崗位晉升申請難度，崗位調整工作進度較緩，難以有效調動職工的工作積極性。

（四）核心人才吸引乏力

在社會對事業單位公共服務提出多樣化需求的情況下，原有人力資源管理模式已經不適應當前實際，出現人才市場競爭力下降的情況。然而，多數事業單位并未充分發揮薪酬福利待遇的激勵作用，致使核心人才流失問題得不到妥善解決。一是薪酬結構比例調整不夠科學。在事業單位內外管理環境發生改變的情況下，部分崗位的職能及工作內容需要進行調整，原有薪酬結構比例已經與職工的實際工作付出不匹配，要求及時調整薪酬結構比例。然而，多數事業單位的薪酬結構比例調整還比較滯后，導致崗位優質人才流失較為嚴重。二是績效考核與崗位關聯性不強。部分事業單位的績效考核指標設置與崗位工作內容、任務及職責聯系不夠密切，考核結果不能準確、全面反映職工的實際工作成果，職工的工作成績得不到肯定，會打擊職工的工作熱情。

（五）數字化建設不到位

進入數字化經濟時代，事業單位人力資源管理活動的落實，也離不開現代信息技術的支持。然而，部分事業單位人力資源管理中數字化技術應用還不夠充分，存在無法滿足實際需求的情況。具體而言，一是人力資源數字化平臺建設效果不理想。

部分事業單位受傳統管理思想的影響，并不重視數字化建設，未從全局角度出發思考數字化建設工作，相關資源投入較少，建設規劃設計不夠科學，平臺建設比較滯后。二是平臺建設沒有考慮到核心場景的應用，降低了平臺的實際使用價值。部分事業單位在人力資源數字化平臺建設設計階段，未充分認識人才招聘、培訓、績效考核系統之間的關系，導致平臺功能設計與實際需求不貼合，且各系統之間相互獨立，信息共享程度偏低，不能根據相關領域工作要求變化調整各自方案，使得人力資源管理效能提升效果不明顯。

三、“以人為本”理念下事業單位人力資源管理優化的路徑

（一）做好管理理念宣傳，明確管理轉型要求

第一，加大“以人為本”理念宣傳力度，提高全體職工認知水平。事業單位應組織形式多樣、內容豐富的人本理念宣傳活動，提高整個單位職工的思想認知，準確了解該理念的應用價值。事業單位應組織關于“人本領導力”的專題培訓，將職工的滿意度納入管理層的KPI考核維度，完善管理層與一般職工定期交流談話機制，使管理層準確、全面了解職工工作需求，以便制定更加科學合理的管理方案，減少彼此之間的矛盾；同時，通過文化墻、案例集等形式可視化展示人本管理成果，組織職工參加與單位同步發展相關的主題活動，并設置對應的獎勵措施，增強職工的參與感。

第二，校準管理重心，精準配置人才。事業單位應結合人力資源管理需求，建立“戰略目標一部門績效－個人KPI”三級聯動體系，將單位的目標分解為可量化的人力資源管理指標，如核心人才保留率、培訓轉化率等，將人力資源管理活動放在更加突出的位置。同時，強化管理層責任意識，按照管理層級與管理權限，將人力資源管理各階段任務具體劃歸到對應的部門與個人。此外，關注職工的個人需求與成長狀況，構建包含知識技能、核心能力在內的職業發展環境，為各崗位職工提供針對性強的培訓內容，逐步提升職工專業素養。

（二）健全管理制度機制，強化制度約束效能

第一，做好人力資源管理制度修訂前期的準備工作。事業單位應組織人力資源管理制度機制建設方面的調研活動，如調查問卷、座談會等，了解職工對現行制度的反饋與需求，結合單位業務發展目標及戰略規劃布局，確定制度修訂方向。同時，分析崗位結構設置、職能定位及崗位配置的合理性，精準識別人力資源管理薄弱環節，緊跟外部環境變化，構建動態化調整模式，為制度修訂提供真

實、可靠的資料信息。

第二，完善人力資源管理制度。事業單位應在制度完善過程中，將“以人為本”的理念貫穿于人才培養、招聘、考核等一系列流程，實現知人善任，充分發揮職工的個人才能。同時，明確人力資源管理各階段任務，并將具體的任務劃歸到對應的部門與主要負責人，避免權責交叉與空白，構建科學、規范的管理體系，保證人力資源管理效率與質量。

（三）動態調整崗位結構，創新職業發展路徑

第一，科學分析崗位需求，優化人力資源配置。一方面，事業單位應持續完善動態化人才需求評估機制，全面梳理現有崗位職能、技能要求及未來發展趨勢，在大數據分析、人工智能等現代信息技術支持下科學預測崗位需求變化，結合單位職能動態化調整人力資源。同時，根據單位的職能定位，優化崗位設置，使其崗位與業務目標保持一致；另一方面，明確崗位職責和任職條件。事業單位應制定詳細的崗位說明書，清晰界定崗位任務、職責、工作標準等，避免因為崗位職責定義模糊影響執行效率。此外，確定人才選拔標準，設定學歷、專業、經驗等具體的任職條件，保證人才引進與崗位需求高度匹配。

第二，優化職業晉升渠道。事業單位應針對不同崗位特點及職業普升需求，設置差異化職業發展路徑，如建立雙重職業發展路徑，設計管理崗位與專業技術崗位平行晉升通道，滿足管理人員與專業技術人員晉升需求。該通道建設中，應設置清晰的崗位等級、薪資標準及晉升條件，為職工工作指明方向。同時根據不同崗位晉升特點，科學簡化晉升流程，減少申報材料、縮短辦理時間，節省職工時間花費，提高職工滿意度。

（四）調整薪酬管理結構，增強薪酬激勵效果

第一，優化薪酬結構比例。事業單位應根據政策要求、單位性質及崗位特點，適當調整基本工資的占比，增強工資的透明度與穩定性。同時，建立動態化薪酬調整機制。定期委派專業人員開展行業薪酬調研，參照同地區、同行業市場水平，科學調整薪酬基準線。此外，根據各崗位對事業單位發展所作出的貢獻，實施差異化薪酬策略，增強各崗位人才吸引力。

第二，強化績效與崗位關聯性。將事業單位的戰略目標進行分解，劃分為可量化的個人關鍵成果，使考核結果與績效獎金的浮動幅度聯系在一起，并根據歷史數據統計，設計階梯狀浮動薪資標準，鼓勵職工朝著更高福利待遇努力，從而為事業單位創造更多價值。

以某事業單位為例，該單位為有效提升人力資源管理效能，在“以人為本”理念指導下將績效考核結果與職工薪資福利待遇聯系在一起，不斷豐富考核指標，如安全生產、質量控制、文明生產、安全資料管理等，全方位評估職工日常工作表現，保證考核評價結果能夠真實反映職工實際表現，并將此作為職工薪資調整的重要參考，使該單位的人力資源管理水平得到顯著提升。

（五）數字賦能促進轉型，提升人資管理水平

一方面，做好人力資源管理數字化轉型平臺建設。事業單位應結合“以人為本”理念實現要求，搭建覆蓋人才招聘、培訓、考核、退休等人力資源管理環節的數字化管理平臺，并不斷豐富該平臺功能，使其具備編制登記、社保辦理等衍生業務，實現人力資源管理與業務線上辦理，提高管理效率。

另一方面，突出核心場景應用。事業單位應在數字化平臺建設完成后，聯通招聘、績效、培訓等系統，實現數據信息共享，強化管理效能。比如，引入AI面試系統，通過分析面試者的微表情和語意，精準評估應聘者的綜合能力，嚴格控制崗位匹配誤差。同時，建設數字化人才庫，自動篩選簡歷，提取關鍵信息，優化人才招聘流程，為事業單位可持續發展培養優質人才。

四、結語

影響事業單位人力資源管理水平的因素較多，包括管理理念、制度、崗位結構、薪酬結構等。本文在深度剖析人力資源管理問題產生原因的基礎上，提出對應的解決措施，如做好人力資源管理理念宣傳、健全管理制度機制、動態調整崗位結構等，從不同的角度優化人力資源管理工作，確保各項管理措施得到貫徹落實，提高人力資源管理效能，助力事業單位實現高質量可持續發展。

參考文獻：

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（作者單位：浙江省義烏市建設工程質量安全站）