基于流程細化成本管控創新策略研究

在數字化轉型和高質量發展需求不斷提升的時代背景下，成本管理已經不囿于傳統靜態核算和事后管控，而朝著流程驅動、實時響應和戰略協同等方向發展。流程細化成本管控是解決成本結構復雜化和價值鏈拉長這一新難題的有效途徑，并已逐步成為提高企業資源配置效率和經營效益的關鍵。通過基于過程的成本識別和控制，既可以實現跨部門和跨環節協同配合，又可以對后續戰略決策起到動態支持作用，促進企業由“算賬式的成本管理”向“價值創造型的成本管理”轉變。

一、基于流程細化成本管控特點

流程細化成本管控作為基于業務流程和價值創造的管理新模式，核心是突破了基于成本項目核算的傳統模式，在各業務環節和節點中深度嵌入成本的識別、歸集和控制。其強調端到端過程全景化建模和監控，實現原材料采購、生產制造、物流配送和客戶服務等全流程動態成本跟蹤和精細化分析，繼而達到跨部門、跨系統成本協同和透明化管理。該模型在增強成本信息時效性、完整性的同時，可通過實時反饋促進流程優化和資源重構以達到降本增效目的[。與此同時，流程細化成本管控以數字技術平臺為支撐，可以把大量的業務數據變成成本決策的基礎，促進成本控制由靜態核算向動態預測和智能調控的轉變。它最重要的特征是成本管理由結果管理向過程管理過渡，推動成本控制前置化、責任化和價值導向化，從而為企業高質量發展提供了堅實管理支撐。

二、傳統成本管控策略的局限性

（一）靜態核算導向難以真實反映實際變化

傳統的成本管控策略一般都是基于靜態核算體系，注重財務數據歸集和總結，突出成本項目預算控制和報表分析。該方法一般都存在滯后性和單向性等問題，并且缺乏動態應對業務真實變化的能力。在瞬息萬變的市場環境下，企業的生產模式、采購成本、客戶需求以及供應鏈結構等都會頻繁地進行調整，傳統的核算體系通常只能夠在最后階段形成總結性反饋，成本異常或者結構性偏差很難及時體現出來，導致決策失真和響應滯后[。另外，靜態核算模式倚重于成本分類科目的固定化，忽略了不同流程節點之間成本遷移路徑與形成機理，未能揭示其背后業務邏輯，造成了成本分析流于形式，沒有可操作性管理價值。更為關鍵在于，這一導向制約著成本和流程、績效以及風險管理三者之間的有機融合，使成本控制很難嵌入企業運營實時場景，不能對整個業務價值鏈形成監控和優化，大大弱化成本管理對企業戰略的支持。

（二）部門割裂導致資源配置效率低下

傳統成本管理注重按照責任中心或者部門維度對預算進行分配和成本核算，這一劃分盡管在組織結構中有明確的職責界限，但是在實際應用中，它導致明顯的部門壁壘和資源割裂。各個部門通常僅注重自身預算完成狀況，而對于整體流程效率及資源協同缺乏系統性理解，從而造成重復投入、冗余配置及協調滯后現象。例如，在采購與生產、銷售與物流環節中，由于缺少一個統一的流程視角，各個環節單獨進行成本優化可能會降低整體資源的使用效率，甚至可能導致“局部優化，整體低效”的情況出現。另外，各部門之間缺少共享成本數據平臺與溝通機制、信息傳遞不暢等問題導致了管理盲點，極大限制了企業統一調配與動態調整資源的能力。部門割裂既影響成本核算的全面性與準確性，又弱化企業對外部環境變化反應的敏捷性。這一結構性問題在流程密集型的企業或者是多項目運營的情況下表現得尤為明顯，使得成本控制不能擴展到流程前端，甚至不能支持企業戰略目標，限制組織運行效率的提高和成本優化空間進一步得到釋放。

（三）數據支撐不足，阻礙科學決策

傳統成本管控的做法，決策依據多依靠定期財務報表及人工統計數據進行管理，缺少對業務實時數據進行深入挖掘和分析。這一數據基礎薄弱，直接造成管理層成本預測、風險預警、流程優化等關鍵決策的盲點。特別是當數據來源零散、形式不一致、“信息孤島”等問題比較嚴重時，企業很難建立起一條貫穿整個過程的成本數據鏈條，從而造成成本核算和實際業務活動相脫離，也很難準確地確定成本行為的幕后推手。另外，在傳統管控模式中數據多表現為靜態性和描述性特征，缺少可視化工具和分析模型的支撐，不能支持成本趨勢、資源利用率或者流程瓶頸等量化分析，從而影響了企業戰略執行力和應變能力。伴隨著企業運營復雜度的不斷上升以及外部環境不確定性的加劇，成本決策對數據支撐和智能化分析手段提出了更高的要求，傳統體系顯然已經不能適應精細化、動態化管理需求。所以數據支撐能力不足已經成為企業成本管理轉型升級發展的主要瓶頸，亟需通過技術賦能和流程重構來突破。

三、基于流程細化成本管控創新策略

（一）建立端到端流程映射，強化成本歸集

傳統的成本核算往往將成本數據按科目及責任中心進行分類，易形成信息孤島且很難恢復真實的業務路徑。而建立端對端的流程映射，可以打通客戶需求引發至產品交付全流程業務鏈路，做到全流程可視和精準歸集成本。它的核心是對各種業務活動節點流程化建模、標記資源消耗點和成本發生點、建立業務驅動成本鏈路等。通過流程映射既可以發現冗余環節和低效作業又可以分層劃分成本形成路徑，增強成本歸集完整性和可追溯性。以海爾集團為例，它在智能制造的轉型過程中實施了“端到端的流程重塑”的策略，并通過整合PLM（產品生命周期管理）、MES（制造執行系統）和ERP系統來實現這一目標，建立了產品從開發、設計、購買、制造直至服務整個過程的流程模型，將成本數據采集模塊植入各個流程節點中。這種流程模型使各個業務系統數據協同歸集成為可能，成本歸集也由原來的以部門為單位向以流程為單位進行核算轉變，有利于成本信息透明度和時效性的提高。研究結果揭示，經過流程再造后，某些關鍵流程的單位成本降低了 12% ，這也促進了流程的優化和資源配置的準確性雙重提升。通過流程映射構建成本歸集的依據，從而為之后的成本分析、績效評價及戰略決策等提供準確而系統的數據支持。

（二）引入業務活動成本法提升精準核算

業務活動成本法（Activity-Based Costing，ABC）作為基于活動的成本核算方法，具有廣泛的應用前景，它強調以實際業務活動所耗費資源為基礎來分攤成本，從而克服傳統成本法中以產量或者人工時間為基礎來粗放式分攤成本的缺點。這種方法更加注重業務行為和資源消耗的因果關系，可顯著提高核算精度和資源使用透明度，特別適合于過程多元、產品結構復雜、間接成本比重大的企業環境。以一家高端醫療器械制造企業為例，公司導入ABC之前，采用傳統的標準成本法對產品成本進行核算，造成各型產品的成本分布失真的問題，從而影響價格策略和盈利分析的實施。該公司在流程重構的基礎上分類了關鍵的業務活動，例如精密部件的組裝，質檢流程和售后技術支持，以及設備折舊和工時、能耗和其他資源要素被配置到各個活動中心，然后基于活動驅動因子準確地把費用匯集到產品中。研究結果揭示，某一型號產品的實際單位成本比原先的核算值高出 18% ，而其他一些銷量較低的產品的利潤率則被明顯地低估了。該策略幫助企業調整產品線策略、優化訂單結構，同時也提升了部門間的資源配置效率，符合“用活動控制成本，用數據推動經營”的核算邏輯，促進成本核算體系朝著精細化、流程化、價值導向型的方向發展。

（三）融合數字孿生技術，實現實時成本模擬

數字孿生技術可以通過建立虛擬空間中物理對象的動態鏡像來實現對企業生產、物流和供應鏈整個過程的實時監測和預測分析。當這種技術集成到成本管理系統中，企業就能夠實時地模擬出不同流程策略、資源投入方案或者訂單組合等因素對成本結構產生的影響，進而達到前瞻性成本預測和策略優化的目的。比如中聯重科將數字孿生系統引入到“智慧工廠”的建設當中，實現了混凝土機械生產線全流程的數字映射。通過虛擬工廠建模使企業能夠在仿真環境中對零部件選型、生產節拍和設備配置進行調節，并由系統實時反饋成本變動趨勢及對毛利率產生的影響。同時該系統對SCADA、ERP數據進行聯動，對生產線的異常情況、工藝偏差及資源波動等情況進行實時抓取，從而形成成本偏差的預警機制。在一個模擬實驗中，該系統在訂單結構的調整階段成功地識別了裝配流程中的瓶頸問題，并建議進行人力資源的重新配置以及設備工序順序的優化，預計節約制造成本 5.6% 。這種基于虛擬實境與實時數據融合的成本模擬方式，不僅提升了管理層對成本演變趨勢的洞察力，還實現了“決策先行，費用可控”的主動型管控模式，有效應對不確定環境下的成本風險挑戰。

（四）構建流程績效指標體系，驅動責任落實

流程細化成本管理模式下的績效指標構建已不再限于傳統成本占比、費用控制率這些靜態指標上，而更應該構建流程關鍵節點所對應的動態績效指標體系，實現由單點責任考核到全過程價值評估。這一系統強調在特定流程角色和職位中貫徹成本績效責任，以數據化手段來監測成本和效率的均衡，推動管理從結果導向轉向過程管控。某制造企業推進“流程績效閉環管理等”，以采購、生產和物流等關鍵流程為核心，構建含有采購單價波動率的KPI指標集、單件制造成本偏差率、單位物流成本占訂單交付效率的比例等多維度指標。同時通過配置流程績效看板實現績效數據向責任崗位的實時推送，配合績效考核和獎懲掛鉤機制保證各個環節都承擔流程成本優化的直接職責。以采購流程為例，采購員利用數據系統，及時了解各種物料成本的變動和波動范圍，根據這些情況對供應商的結構進行相應的調整，從而達到減少單批次采購費用的目的。該機制有助于明確流程層次的責任分配和即時的績效反饋，有效地解決了“沒有人負責，集體暖昧”的管理難題，同時也顯著提升了流程操作的精細度和員工對成本的認識。

（五）推進業財融合平臺建設，打通成本管理閉環

通過業財融合平臺建設，在業務流程中植入財務邏輯，讓成本控制對業務變動做出實時反應，在戰略、預算、執行和核算等方面做到一體化協同，從源頭上打通管理閉環。華潤電力以“智慧財務”工程為抓手，建設以數據中臺為核心的業財一體化體系。平臺把財務預算、物資采購、工程進度和庫存變動數據整合到一個統一的流程管理框架下，利用流程引擎驅動SAP、EAM、BPM等各個業務系統聯動，對項目實施成本進行全程追蹤和預警。以一個基建工程項目為例，該系統將預算、合同、付款計劃及實際執行情況進行比對，生成實時成本偏差分析報告，并將分析報告自動推送給項目責任人，以提高預算執行率，增強成本約束能力。經過實際操作，項目的整體成本偏差從原先的 7.8% 減少到了 3.1% 。該平臺不僅實現了“數據同源，過程共管，責任共擔”，還大幅縮短了業務流轉時間與信息反饋周期，真正推動了成本管理從“分段核算”走向“閉環控制”，建設了以過程為紐帶、數據為動力的智慧成本管理體系。

四、結束語

流程細化后的成本管控突破了企業傳統成本管理核算分離、責任模糊、反饋滯后等缺陷，為企業建立敏捷有效的成本控制體系開辟了一條切實可行的道路。通過搭建流程映射、引進精準核算工具、整合數字化技術、加強績效機制和促進業財融合等措施，可以使企業在成本管理中實現全過程閉環控制和價值協同優化。今后，伴隨著技術手段和管理理念不斷進化，流程細化成本管控對增強企業核心競爭力和實現高質量發展將會起到更為關鍵的推動作用。

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（作者單位：1.西安航天動力測控技術研究所，2.中國空間技術研究院西安分院）