保利工藝沉浮錄

從工藝美術領域的頭部企業，到2020年連續爆雷，再到如今走上健康發展軌道，短短幾年，中國工藝集團有限公司（以下簡稱保利工藝）命運載沉載浮。

保利工藝是中國保利集團有限公司的全資子公司。2007年，經國務院批準，由1966年組建的中國工藝品進出口總公司和1972年組建的中國工藝美術（集團）公司兩家中央企業聯合重組設立保利工藝。2017年8月，保利工藝并入保利集團。

2020年開始，保利工藝所屬福建公司（以下簡稱福建公司）、中藝遠東公司（以下簡稱中藝遠東）隱藏多年的違規投資、違規對外擔保、虛增利潤等問題集中暴露。事后統計，僅這兩家公司造成的直接經濟損失就超過31億元，相當于保利工藝2019年經營性凈利潤的38倍。這讓保利工藝一下到了危險的邊緣。

近年來，曾經輝煌一時而突陷困境的企業不止一例。從保利工藝的經歷中，我們似乎可以窺探出一些共性原因：因為盲目追求規模，所以依賴融資性貿易;

因為監管失控失效，所以出血點眾多；因為市場基因缺乏，所以人人希望躺平…

“只要大家有追求表面繁榮、數字政績的沖動，只要監管缺失的漏洞仍然存在，類似悲劇就隨時有可能在任何一家企業上演。”保利工藝黨委書記、董事長李晶說。

追根溯源、對癥下藥，保利工藝從2020 年起打出了一套針對性的扭虧組合拳：斷臂求生重塑主業，深化改革再造組織，黨建引領強心鑄魂。

從企業的關鍵經營指標來看，這一套辦法是行之有效的。與“十三五”末相比，保利工藝2024年的凈利潤增長了3.46倍；資產負債率則從2019年的 89.15% 降至2024年的 74.98% 。與此同時，保利工藝的凈資產收益率、全員勞動生產率等關鍵指標有效改善，其中全員勞動生產率從2019年的37萬元／人提高到2024年的130.9萬元／人，是央企平均水平的1.7倍。不過，距離“建設成為世界一流工藝美術全產業鏈領導者”的奮斗目標，保利工藝還有很長

的路要走。

從戰略失焦到主業重塑

2020年，保利工藝面臨的外部環境日益嚴峻，內部出現了一些小規模風險事件。上任不久的保利工藝黨委書記、董事長李晶提出了“零風險年”的風控目標，決定全集團的授信擔保規模不再增加，這樣就能徹底控制債務規模。“只控制負債率肯定是不夠的。因為負債率是個相對數字，只要資產增加債務就會水漲船高，而增加資產的辦法是很多的。”李晶說。

當時，保利工藝認為潛在風險已經全部暴露，能夠以自身的穩健增長逐步予以消化。但是，誰也沒想到，一場滅頂之災正在醞釀。

2020年12月，福建公司因無力償還某銀行信用證款項，被列為關注類企業，陸續引發多家銀行關注。隨即，風險波及保利工藝集團層面，多家銀行開始斷貸、抽貸，保利工藝整體的銀行信用岌岌可危，正常業務全面陷入危機。

“當時沒有任何思想準備，如何處置也沒有具體思路。”李晶提到，她在《國資報告》雜志上看到了《中國鐵物翻身記》《二重重生》等央企扭虧脫困的文章后，獲得了一些啟發。

走出危機的關鍵一步，就是要避免風險外延，保障保利工藝集團層面的信用評級盡量少受沖擊，這樣優質資產部分才能維持正常運轉。

福建公司當時的債務分為兩部分，一部分是保利工藝擔保的，在保利集團的支持下，這一部分債務很快得以償清。福建公司獨立融資的債務部分，則按照獨立法人的身份以現有資產進行有限償付。最終，在訴諸法律之后，福建公司走向了破產，實現了與保利工藝其他板塊的風險隔離。

在隨后處置中藝遠東債務風險問題時，這一思路繼續實施。“當時我們想得很清楚，為什么要從健康肌體上抽血，輸給一個搶救無望的病人呢？”李晶說。

治標的同時，李晶和同事們也在思考治本之策。“企業走到這一步，原因很多，最主要的還是戰略問題。”李晶說。

2007年到2017年，保利工藝先后四次調整戰略。2007年，保利工藝確定了“充分利用國際、國內兩個市場、兩種資源，發揮集團整體優勢，提升我國工藝美術行業的國際競爭力”的目標。2012年，保利工藝將主業確定為“工藝美術原材料開發利用、產品研發生產，相關貿易、綜合物流及服務”。2016年，保利工藝提出了“做強做優做天工藝美術文化主業，建成工藝美術產業最具活力、創新力、影響力的領軍企業”的戰略，將主業劃分為工藝美術、貴金屬、國際貿易和資產經營四個板塊。2017年并人保利集團后，保利工藝提出了“重點培育工藝美術板塊，大力發展貴金屬板塊，做精做專資產經營和專項進口業務”的戰略。

“每個戰略都很不錯。遺憾的是，一個也沒執行。”李晶感慨地說。

保利工藝的前身，分別是1966年組建的中國工藝品進出口總公司，以及1972年組建的中國工藝美術（集團）公司。數十年來，這兩家企業組織工藝品設計、生產、出口，致力于保護傳承傳統工藝、傳播發展中華文明，累計為國家貢獻了100多億美元外匯，在行業中具有較強的影響力。

然而，在當時的背景下，這兩家企業都是所在領域的窗口企業，在進出口方面具備一定壟斷資質。買進賣出之外，這兩家企業均未涉足相關產品的設計、生產、包裝等環節。

曾經，這樣的純貿易型央企還有一批。但是，近年來，諸如華潤集團、中糧集團、中國五礦、國機集團等企業均實現了成功轉型，在有關實業領域建立了核心競爭力。但保利工藝遲遲沒有跨出戰略轉型的關鍵一步。因此，中國加入世貿組織之后，保利工藝的影響力日益削弱，存在的必要性也受到質疑。

在2022年的公開黨課上，李晶帶領大家對當時的情況進行了深刻反思：“以中博世金、中工美進出口為代表的處于交易環節的企業，上不能影響價格，下難以引導需求；以中國珠寶為代表的處于產業鏈銷售環節的企業，上沒有研發設計，下沒有加工分銷…失去了大師評定的權利，近千人的企業中從事工藝美術產業的人不超過100人，擁有專業資格證書的不超過20人…”

2014年起，保利工藝在公開市場發行中期票據、公司債、超短期融資券等債務融資工具，以低于市場平均水平的融資成本拿到了20億元資金（峰值規模）。保利工藝由此成為公眾公司，既要承擔更高的管理成本，還要時刻接受市場的拷問一一這為保利工藝日后風險擴散埋下了伏筆。

當時，這筆錢的將近一半，以公開增發的方式，投資了某電力央企股票，每股買入價接近7元。此后，股價長期在兩三元之間徘徊。“我們很難想象，這筆投資是怎么通過審批的，更想不通投資電力央企的深層邏輯。”李晶說。

主業賺不到錢，企業還要發展。為應對當期考核壓力，保利工藝走上了偏離主業、依賴融資性貿易快速做大的“邪路”。這條道路上，折戟沉沙的企業不止一家。中國鐵物、中鋼集團等幾家規模更大的企業，爆雷時都曾引發了廣泛關注。

2020年底，福建公司、遠東公司風險事件相繼爆發。一方面，這給保利工藝帶來了空前沖擊，但同時也讓保利工藝首次認識到，轉換賽道勢在必行。保利工藝決定，要按照“發展貴金屬、培育工藝美術、退出‘兩頭不控'的貿易，穩定資產經營”的發展思路，下決心“堅決關停一般貿易”，繼而形成了“十四五”規劃“兩主一輔”的發展戰略一一即工藝美術作為核心優勢業務，承載整合行業資源、培育龍頭企業、引領行業發展的戰略任務；貴金屬作為核心盈利業務，承載著穩定國內鉑金供應、支撐公司整體業績的重要任務；貿易和資產等傳統業務，保持風險可控和經營穩定。

轉型是艱難而痛苦的。開戰略研討會的時候，不少人提出疑問，“我們一個干貿易的企業，大宗商品貿易怎么變成了輔？！”

“舍得舍得，有舍就有得。付出了這么大代價，我們得到的是聚焦主業的共識。”李晶說。

2023年，保利工藝在經過三下三上反復深入研討論證之后，制定了三年滾動戰略規劃，提出了“建設成為世界一流工藝美術全產業鏈服務商，并向成為組織者、領導者持續奮斗”的戰略目標。

《國資報告》記者采訪發現，保利工藝戰略重塑的過程，也是在更好地服務國家戰略中，重新尋找企業新時代功能定位的過程。

比如，在歷史上，保利工藝一直擁有鉑金進口資質，但一直扮演代理商角色，即幫助國內的需求方和國外的供給方牽線搭橋。2020年開始，保利工藝改為實體化貿易路線，即跟國外礦山簽訂長協，而后向國內銷售，從而提升了對資源的掌控能力。

鉑族金屬因其性能卓越被譽為“工業維生素”，在新能源、高端制造、信息技術等核心領域扮演著不可替代的關鍵角色。比如，一輛氫燃料電池汽車的鉑金用量高達 30～60 克，是燃油車的10倍。

遺憾的是，中國本土的鉑、銠、鈀等貴金屬產量極低，近乎為零。因此，盡管鉑金價格不斷上漲，但是中國的鉑金進口量和上海黃金交易所的鉑金交易量卻保持了持續增長。“2024年進口量占總供應量的比重是 87% 。”中國物資再生協會貴金屬工作委員會副會長兼秘書長邊疆說。

目前，保利工藝的鉑金進口量常年保持國內第一，市場占有率 80% ，并與世界上最大鉑金礦山英美鉑金公司建立了長期穩定合作關系。“作為央企，我們有責任有義務對這些戰略性物資實施保供穩價。”季晶提到，下一步還會繼續在貴金屬這一工藝美術全產業鏈上游繼續發力，通過跟更多國外礦山簽訂長協等方式，更好保障國內的穩定供應。

在貴金屬制品的生產制造環節，中國企業同樣缺乏話語權。據統計，與此相關的化合物、催化劑絕天部分技術均控制在外國企業手中。為此，保利工藝近期要求國外合作方把專利技術落地國內，增強企業在制造環節的話語權。目前已有多家相關企業落地。

目前，保利工藝已形成涵蓋工藝美術原材料交易、科研制造、產品設計、品牌經營、渠道營銷和回收利用等在內的工藝美術全產業鏈布局，正在加快進軍信息技術、生物醫藥、新能源等相關貴金屬新材料戰略性新興產業。

“保利工藝要想更好履行功能使命，唯一的出路，就是貴金屬領域向工業化應用、實體產業進軍，打造第二增長曲線。”李晶表示，保利工藝在貴金屬行業的上、中、下游是有一些點狀分布的，但沒有發揮出協同效應。“我們要鍛長補短，連點成鏈、結鏈成網，在增強核心功能的過程中提升企業核心競爭力。”

從管理失效到組織再造

歷史上，由于缺乏清晰的實體化主業，加之經歷了兩次重組，保利工藝對所屬企業的實際情況缺乏必要了解，更無法實現有效控制。

比如，福建公司長期瞞報涉及重大法律訴訟糾紛，最終保利工藝是從某企業信息查詢平臺了解到這一問題的。再比如，在保利工藝已經明確通知其壓降其貿易授信額度的情況下，福建公司仍在惡意占用授信額度。

2021年，保利工藝黨委決定，派出專項工作組，全面接管福建公司日常經營管理工作。“最開始，我們以為福建公司問題金額也就1個多億，但深入排查后發現，問題遠超想象。”李晶回憶說，福建公司相當數量的業務都是假的，甚至連超級代理都算不上，上下游企業才是超級代理。

不過，福建公司違規經營事項隱蔽性極強，其業務量巨大且周期很短，僅從報表看，資產流動性較好。相關業務均有有效的合同支撐，內部業務流轉和資金支付流程完整，賬務處理單據齊全。因此，多年來歷經各種專項審計和檢查，均未能暴露潛在風險。然而，當保利工藝要求把貿易業務暫停后，福建公司的資金缺口就再也無法掩蓋。因此，一家曾被當地人認為還不錯的企業轟然倒塌。

管理失控的后果，在中藝遠東體現得更加突出。

據調查，十年時間里，中藝遠東原主要負責人指令工作人員利用貿易方式將資金轉出，由他人代為開展境內外投資，形成一批風險事項，且相互交織影響，情況錯綜復雜。“因此，我們在研究和決策處置方案時，從來都是在兩害相權取其輕中反復權衡抉擇。”李晶說。

2023年3月，保利工藝為中藝遠東組建新的管理團隊，重新梳理業務流程，抓住市場有利時機，保障了其業務穩定。

與保利工藝長期對所屬企業管理失控對比鮮明的，是保利集團對保利工藝的嚴格管理、大力支持。

保利工藝堅定擔當國家戰略資源保供穩價作用，保供品種從單一鉑金拓展到其他鉑族金屬，市場份額穩居國內第一

2020年6月，保利集團經過協調，將福建公司100% 股權無償劃轉至保利中絲所屬公司，并簽訂托管協議。“能夠把福建公司劃走，是我們想也沒有想過，卻辦成了的事情。如果沒有集團公司這一錘定音的決策，保利工藝就沒有后來的故事了。”李晶說。

保利工藝此前有一支幾百人的物業管理團隊。經過保利集團協調，該業務劃轉給了保利物業。此后，根據保利集團安排，保利工藝所屬的中藝編織整體剝離。至此，保利工藝徹底退出一般貿易業務，這為保利工藝踏上全新賽道卸下了包袱。

更多的支持，體現在資金幫扶上。

據統計，在保利工藝扭虧脫困期間，保利集團累計注資30億元，其中債轉股13.4億元、現金增資16.6億元。保利工藝嚴格按照集團批復要求使用資金，2023年8月，償還了全部公開市場存續債務。

在保利集團的支持下，保利工藝管理團隊實現了天換血。舊班子中只保留了兩個人，其他成員一半空降，一半內部提拔。“保利集團處理得很有魄力，如果班子沒有換血，很難想象保利工藝會有今天。”李晶說。

天力支持的同時，保利集團對保利工藝寄予厚望。劉化龍提出，保利工藝要發展成為保利集團穩健經營的“主力軍”、高質量發展的“增長極”、保利品牌因子的“關鍵詞”、中華文化傳承的“捍衛者”。

得益于保利集團的鼎力支持，保利工藝得以重塑管理體系。

2020年，保利工藝總部部門由13個減少至10個。總部職能由簡單的加加減減、上報下發，向戰略管控、財務管控、品牌管控與全面運營管控轉變。2022年以來，保利工藝先后組建設計研發中心、科技創新委員會，推進工藝美術新零售、產品研發和科技創新等戰略重點難點任務落地。

在處置風險的過程中，保利工藝以市場交易的方式，把所屬企業優質業務收回到總部。目前，相關業務已經成為保利工藝總部的“搖錢樹”。“當年60個人掙不著錢，現在我們6個人一年能掙小1個億。”保利工藝黨委副書記、總經理戴寧說。

風險化解后，保利工藝持續推進內部同質業務整合，壓縮管理鏈條，以托管、劃轉等方式將直接管理的主要子公司從27家壓縮到9家，全級次法人從91戶壓降至61戶，管理層級控制在4級以內，解決了運營管控難、協同效率低的問題。

隨著上述調整，保利工藝的人員從2019年將近2000人，減少到了目前不到700人。同時，保利工藝人才隊伍的專業結構、年齡結構、學歷結構也從貿易型向實體化、專業化、科技化轉變。

更重要的是，干部職工的干事創業心態有了根本性變化。

“在2020年之前，盡管保利工藝已經是危機四伏，但當時總部員工過得是非常舒服的。”一位在保利工藝總部工作的員工回憶說，當時保利工藝總部和子公司都在中國工藝大廈辦公，員工基本住在附近。“上班慢慢悠悠溜達過來，下午五點準時排隊打卡下班。”

2020年，保利工藝把總部辦公室搬到了一橋之隔的新保利大廈。同時，開始推行了三項制度改革。

“之前保利工藝集團對所屬企業不考核，員工之間無競爭。子公司工資總額靠談判，總部員工收入靠‘鬧’。這樣的企業，怎么能有高質量發展？”李晶說，為了把企業推向市場，保利工藝實施了三次績效考核改革，改革的核心就是向效益要增長。

在很長一段時間里，保利工藝只考核所屬企業的凈資產回報率和凈利潤，不再關注營收和資產規模。隨著改革的推進，考核指標進一步向國務院國資委提出的“一利五率”看齊。目的只有一個，就是要引導大家樹立起價值創造的理念一一不要沒有利潤的營收、不要沒有現金流的利潤。

同時，保利工藝總部率先推行干部任用凡提必競，啟動“全體起立”公開競聘，并形成固定機制，每年的七八月份會推進總部競聘。隨之，競聘之風刮到子公司。每年底子公司會實施經營班子全員競聘。“要讓大家知道，能走到哪個位置，要靠自身實力。”戴寧說。

截至2025年6月底，保利工藝累計開展了31輪公開競聘，提供崗位320個，263人通過競聘成功上崗。“我們不能保證選上來的每一個人都是合適的，但要有把不合適的干部拿下來的勇氣和機制。”李晶說。

從瘦身健體到脫胎換骨，保利工藝在市場的洗禮中變得更加靈動敏捷。2019年，保利工藝的考核結果為A級。2020年爆雷后，跌為C級。2022年，重回A級。此后，一直保持A級。

“保利工藝這五年最大的變化，就是真正走進了市場。”李晶說，國有企業要想實現高質量發展，就一定要深入市場之中，不能站在旁邊觀望，更不能試圖凌駕于市場之上。

從人心失向到黨建鑄魂

在戰略失焦、管理失控的背景下，保利工藝的文化生態長期帶病運行。

“我到保利工藝上班后，迎接我的第一份文件，就是告狀信。”李晶說，經過調查了解到，這幾乎成為一種風氣一一只要有干部被提拔，就必然有告狀信，即使沒有直接競爭關系。“告下去了對告狀人也沒啥好處，就是所謂的‘損人不利己’。”多輪巡視、審計的結論驗證了李晶的初步印象一“保利工藝長期存在內斗現象”。

企業文化生態出現問題后，會對干部職工的價值觀產生嚴重侵蝕。

比如，中藝遠東的問題爆發后，保利工藝曾先后兩次調整其管理團隊，但新提拔的管理層表現和之前并無差異。“一說歷史一個比一個話多，一說問題都在找理由，一說解決方案就閉嘴，或者好不容易提了個解決辦法，自己不敢去落實。”李晶回憶說。

最終，保利工藝徹底裁掉了中藝遠東的原有管理團隊。

為扭轉“個別領導亂作為，普通員工不作為”的不良風氣，2022年，保利工藝黨委從黨建引領頂層設計出發，提出了“煥新工藝”的黨建工作主線，并將當年主題確定為“擔當”。

擔當意識，源自保利集團。保利工藝風險暴露后，保利集團時任黨委書記、董事長徐念沙和現任黨委書記、董事長劉化龍均給予了大力支持。2021年初，劉化龍在首次聽取保利工藝風險事件情況匯報時表示：“國資委把工藝劃給保利，是對保利的肯定和信任。我們不能讓這個‘雷’再傳下去，要在我們手上排掉。”

擔當意識，需要保利工藝管理團隊以身作則。2020 年底，由于福建公司、中藝遠東相繼爆雷，市場上對保利工藝的整體信用水平、盈利能力極為關注。為確保2021年是盈利狀態，保利工藝管理團隊帶頭，總部員工全員放棄了當年績效，確保了信用評級不降。

2023年，“煥新工藝”的主題是“奮進”，旨在消除風險的基礎上推動發展。“開展業務一定伴隨著風險，只不過風險等級大小不同。不能因為懼怕風險而不開展業務，這是不作為；也不能把國有資產置于高風險當中，這是不擔當。”李晶說。

既要奮發進取又要控制風險，要在能力范圍內做事。“有10分的能力，要做難度2分、3分的事，不能做100分的事。”李晶此前在房地產行業工作多年，她舉例說，個別地產企業出問題，就是陷入了多元化陷阱，住宅主業是沒有大問題的。“現在保利工藝現金流充沛，負債率也不高，但這并不意味著我們要四面出擊。發展的態度要積極，但步伐必須穩健，要基于熟悉的業務延伸。”

控制風險，還要做好前期工作。在李晶看來，投資項目和購買地塊的邏輯是一樣的。“只要投資前做了充分評估，預期是10分，效果可能是8分。絕不會是2分、0分，甚至-10分。”李晶總結說，凡是出問題的投資，都是事前工作不到位，或者受到了外界的干擾。

2024年，“煥新工藝”的主題切換為“聚合”，針對的是保利工藝上下游企業之間堵點、斷點比較多，協同配合不夠的問題。

為此，保利工藝開始整合工藝美術原材料資源、技術研發資源、品牌設計資源、市場渠道資源。“供應鏈管理的本質是公司市場能力的體現。我們的能力就是將分散的資源組織起來，形成特定的服務供應鏈，以高效率、低成本獲得最佳產品交付和服務。\"季晶說。

2025年，“煥新工藝”的主題是“致遠”，針對的是“十五五”期間的長期發展問題。

“一家央企做得好就要帶動一個產業興旺，那么保利工藝做得好，中國的工藝美術產業就應該繁榮。”李晶說。做精做美做強工藝美術全產業鏈是經廣泛研討被認可的，也是經調研實踐被驗證正確的。保利工藝要堅持一張藍圖繪到底，一任接著一任干，致力于成為世界一流工藝美術全產業鏈服務商，并向成為組織者、領導者持續奮斗。