淺析國有企業的財務管理內部控制

王寧

【摘 要】新時代國有企業要引領時代，深化改革，以內部控制為發展之石，不斷提高國有企業抵抗風險能力和持續競爭力，提高經營的效率和效果。本文就國有企業財務管理內部控制存在的問題，提出了完善國有企業財務管理內部控制的對策。

【關鍵詞】國有企業;財務管理;內部控制

一、國有企業財務管理內部控制存在的問題

（1）對財務風險管控的重要性認識不足。從宏觀上，受到產權及股權關系的意識影響，企業風險最終承擔者一般表現為股東，但因國有企業的股東系國資委或地方國資委，有代表政府的隱形身份存在，在企業內部治理架構上，經理層或者管理者容易放松對財務風險的管控，形成所有風險皆由國家買單的錯誤意識，在資本市場上，國有企業較民營企業有更良好的金融聲譽和形象，國有企業更容易從金融機構取得外部融資，以獲取杠桿經營效應，其資產負債率一般較高，外部債權人的風險也加大，息稅前利潤的變動更容易引發每股收益的變動，財務風險較大。事實上，國有企業在市場經濟的環境下，其法律身份與民營企業、外資企業并無區別，因為生產經營引發的財務風險最終的清償順序仍然依照公司法和破產法的順序進行清償，對于形成財務風險負有個人責任的管理層，仍然承擔相應的法律責任。

（2）財務管理相關內部控制體系不健全。國有企業內部治理結構與管理機制上，在總經理辦公會、董事會、股東會及監事會的基礎上，比民營企業多有黨委會這一決策機制，決策機制比民營企業更為完善且嚴謹。但在實際運行中，由于各決策機制的職能劃分不清晰，重大事情的決策上，各職能板塊及決策會議因為所處立場及視角不同，難以形成統一觀點，互相推諉扯皮的事情時常發生，紀委缺乏相應的介入，有時紀委因專業知識的欠缺未能發揮應有的獨立性及監督，導致國有企業重大決策仍然需要上報最高決策機構，甚至依賴于政府監管部門審批。

（3）國有企業財務領導運用職權干預內部控制的運行。在國有企業的組織架構中，官本位思想仍然“陰魂不散”，下級服從上級指揮的意識根深蒂固，職權上的威望與權勢導致下屬財務人員容易在內部控制的關鍵原則問題上屈從，導致內部控制機制存在執行不力、執行不當而形同虛設。在全國發生多起財務風險事件中，有不少是少數不正當的領導指示下屬辦理違紀違規的事項，而下屬在關鍵原則問題上喪失獨立性，最終引發了企業的財務風險。

（4）內部審計監督缺失。內部審計是企業內部風險防范的第一道內部屏障，是管控風險的實際執行部門，應有權發揮對風險事件的獨立性看法，其職權行駛容易受到企業內部控制環境及企業文化的影響，實際運行中，國有企業內部外監督機構較多，內外部的檢查也較多，部分內部審計職能被內部各類監管及檢查所代替，內部審計部門對自身職責與功能的認知存在不足，內部審計工作多停留在表面管理和外部合同的審查上，內部審計監督工作存在缺位，未全面參與企業的風險管控實質性環節，全面風險管理的意識不足，未做到風險的事前預警、事中控制及事后監督的責任。

二、完善國有企業財務管理內部控制對策

（1）提升國有企業管理層和全體員工對企業經營風險和財務風險的認知。近年來，國家對國有企業降杠桿、從嚴把關地方政府平臺的融資，堅決做大國有企業的發展理念，一方面，充分肯定國有企業的市場經濟主體地位，另一方面，也強調國有企業圍繞主營業務進行發展及國有企業合規發展理念。國有企業管理層和員工必須充分認識到新形勢下，各市場經濟主體參與市場競爭是公平的競爭，在法律主體方面均享有平等的機會和待遇，國有企業的鐵飯碗思維只會存在于過去且在未來一去不會復返，其自身的經營質量及自身的企業實力決定企業未來的發展，企業經營不善只會導致經營風險，最終體現在財務風險上。

（2）建立一套完善的財務內部控制制度。一是籌資活動應當包括擬定籌資方案、論證籌資方案、審批籌資方案、嚴格按照權限與程序進行籌資方案的決策、嚴格按照經批準的籌資方案明確的用途利用資金等;二是投資活動應當包括項目甄選階段、項目初審階段、重點項目推進、決策審核階段、合同簽署階段、項目投資后管理階段等方面進行管理;資金運營環節應加強資金運營過程的管理、嚴格按照批準的預算合理利用資金、提高資金的利用率、嚴格組織對本企業和下級子企業的資金安全檢查。三是資金管理活動，企業實行資金管理限制措施，負責資金業務的具體經辦人員在開展資金業務時應得到授權，所有未經授權的人員不得辦理資金相關業務。在授權控制的同時要發揮全面預算管理在資金調度過程中的有利作用，負責資金業務的具體經辦人員在辦理資金收付業務時應嚴格按照預算執行，切實防范資金管理失效。四是加強母公司的資產負債率、擔保控制等主要內容，強化融資、擔保等業務的審查，切實降低財務風險。在制度的執行方面，內部審計部門及紀檢部門能監督到財務內部控制制度的運行，加強事后核查的力度，在集團化企業，制度的貫徹與落實容易受到層級逐漸遞減效應的影響，就是一項制度從頂層落實到基層，基層的執行存在較大的偏差，因此上級單位的財務檢查與指導也必不可少。

（3）企業內完善的組織架構和合理的分工是財務管理內部控制運營通暢的保證。國有企業內部管理必須做到權責清晰，企業內部形成一套高效運轉、科學透明的運營流程，各崗位工作職責清晰，各項職責能明確化的盡量明確化、數字化，每個工作崗位人員對自身職責范圍內的工作有相應的處理權限，這種權限不會受到上級的干預，防止少數作風不正的領導運用職權之手干預企業內部控制的日常運行，任何風險事件的發生與應對均能實際落實到個人，每項重大決策必須經過集體決策。加強母公司財務資金管理的同時，統籌考慮子公司的財務資金內部控制。財務管理部可以通過對控股企業資金統一調度，統一籌措，統一規劃，優化企業資源配置，合理使用資金，降低財務費用。母公司在條件成熟時成立資金結算中心，由資金結算中心實現對資金的集中管理及調控。

（4）發揮內部審計的監督職能。內部審計部門在評價內部控制的有效性以及提出改進建議等方面起著不可或缺的作用。建立單獨的內部審計部門、確保有專業勝任能力、良好職業道德的內部審計人員是第一步，內部審計工作人員全面梳理企業內部控制的各類風險，建立一套完善的評估機制，日常監督及可持續監督兩項措施并舉發展，事后反饋、評價、和改善企業的財務內部控制體系。企業應當授予內部審計部門一定的權限以確保其獨立地履行其工作職責，且企業在內部審計機構負責人的選擇上應該保持審慎態度，內部審計機構負責人應當與董事會保持暢通的匯報機制。同時，母公司內部審計機構應加強對子公司內部控制與風險管理等方面的審計，評價子公司運行的效率和效果，以最大限度地降低財務風險。完善內部審計部門的匯報工作及負責任的層級關系，必要時，內部審計人員可以越級匯報工作及第一時間直接向董事會匯報工作，確保內部審計部門的客觀性和獨立性。

三、結束語

國有企業是國有經濟的承載體，國有企業的健康發展是實現我國堅持公有經濟為主體戰略的重要方式，當前，建立、執行一套完善的財務管理內部控制制度對于實現國有企業做強做大做優勢在必行。