另眼看競爭

年初，我曾經采訪LG，這家公司雄心勃勃的“藍海戰略”令人耳目一新，此時傳統的家電業過度競爭的狀況讓這家公司在中國市場遇到了前所未有的挑戰，幾個月后，我有幸來到歐洲著名的INSEAD商學院在新加坡的分校，“藍海戰略”的兩位作者執教于此，此時“藍海”已經成了INSEAD商學院樹立在亞洲品牌的最好“標簽”。

“藍海”所指出的超越成本優勢，通向未來的增長之路無疑是亞洲企業最貼身的讀物。其價值在于，如果將市場比作兩種海洋組成的天地，“紅海”代表現今存在的所有產業，已知的市場空間，“藍海”則代表不存在的產業，未知的生存空間，過往的管理學著作通常從“成本優勢”和“差異化”的角度在紅海中遨游，或者從紅海內部擴展已有產業邊界而開拓，但如何開創“藍海”，處理風險，繼而重新定義和架構競爭的新秩序卻鮮有論著。

這本書的案例分析和歷史視野尤其出眾。作者從1880年到2000年在30多個產業中發生的150次戰略行動中獲取數據，其中既有《基業長青》中業績表現優異的HP，也有《追求卓越》的阿塔利公司，還有福特汽車公司，沒有一家公司能夠長盛不衰，如果將視角延伸至產業，企業如果能夠重塑產業的邊界和條件，就有可能奪取“藍海”。

而其價值創新的理念似乎與“差異化行銷”、“細分市場”并無創造性突破。雖然作者在著作中對滿足細分市場的做法提出挑戰，這種做法只能使目標市場變得越來越小，而“藍海”要將潛在顧客之間的強大的共同需要發掘出來，但是即使新開辟的“藍海”與“細分市場”的區別到底在哪？而在“發現你的紫牛”之后，“藍海”的獨特意義并不明晰？

但是，這并不妨礙這本書成為全球暢銷的著作，兩位作者曾經西雅圖比爾#8226;蓋茨家舉行的“微軟峰會”、《財富》論壇上向全球知名CEO論述“藍海戰略”，在深圳、上海的兩次演講也將“藍海”推向極致，W#8226;錢#8226;金是一位韓國人，熟諳亞洲企業以及對亞洲企業家獨有的親和力讓他相當受歡迎，而勒尼#8226;莫博涅是一位女性，長于工具研究和案例分析。

而接下來的問題是，中國企業如何受益于“藍海”？以國內軟件業為例，同質化競爭、價格戰、低利潤困擾管理軟件，這也是中國大多數產業面臨的共同問題。發現新的需求延伸產業鏈是“藍海”的重要思路，這樣產業分工更加明確，產品提供商和服務提供商可以通過業務基礎軟件平臺重構競爭格局。

另外，“藍海戰略”仍然無法脫離當地市場的實際。“藍海”鼓勵擴大需求，擺脫競爭。中國的許多行業市場競爭相當激烈，在一類城市飽和之后，中國公司包括在中國經營的跨國公司開始了二、三線市場及農村市場的拓展，但這類市場通常利潤率低，但營銷成本又會上升，如何在增加了創造價值的過程中維持低成本，并保證利潤仍然考驗每個公司的運營能力，換言之，如何保證“藍海”的競爭優勢，而如果大家都進入了“藍海”，“藍海”又成了“紅海”，又應該如何運作呢？

另一方面，對中國公司而言，這本風靡韓國的工具型著作仍然需要考慮中國公司與韓國公司不同的背景。具備相當國際競爭力和核心技術能力的韓國公司更關注于超越競爭，開辟新的競爭疆土，而公司自身已經具備了相當的技術創新和管理創新能力。而這并不是中國公司所能相較的，雖然作者在書中多次提到價值創新和技術創新及市場先行區分開來，但對正在成為的中國公司而言，這都是不可偏廢的競爭力，換言之，只要擁有一項卓越的能力仍然可以在廣闊的中國市場贏得“藍海”般的勝利。

雖然我們無法期望管理理論能夠一勞永逸，“藍海”亦不例外，但是企業的成功只有依靠管理者和自己的團隊來找到適合自己的辦法，即使如此，妙趣橫生的藍海和紅海，有趣的案例，扎實的工具分析，廣闊的視野仍然是這本書獨特的價值。