國際商業銀行戰略管理模式與指標體系選擇

一個成功的商業銀行戰略計劃，一般包括三個組成部分，即業務策略、風險管理和內部控制戰略。業務策略是商業銀行根據市場發展狀況的分析以及自身的特點所提出的業務發展規劃，它是實現銀行目標的最基本的手段；銀行可以根據自身的現狀和未來發展目標提出短期、中期和長期的業務發展方案。銀行的發展過程實際上也是一個挑戰風險、管理風險，并從中榨取利潤的過程，所以如何進行風險管理，實現收益最大情況下使風險盡可能地達到最小的目標，也是商業銀行戰略計劃的重要內容。完整意義上的商業銀行內部控制制度，是相對中央銀行等金融監管當局的外部監管制度而言的，它側重于微觀個體的安全與效率；良好的內部控制能發揮出比外部監管更深刻、持久的作用，并因此成為有效宏觀金融監管的基礎。銀行通過正確使用精心設計的業務戰略理性規避資金風險和有效實施內部控制制度來使自身的價值得到保證和體現。

國外商業銀行加強管理的發展過程，已經經歷了70年代以前的資產管理，70年代以來的資產負債管理，以及80年代中期的資產負債風險管理三個階段。在這三個階段的發展過程中，尤其是80年代以來，商業銀行積極引入工商企業的管理經驗，包括市場營銷管理和戰略管理。就戰略管理來看，80年代中后期普遍使用風險－收益財務模型戰略管理，90年代以來普遍采用經濟增加值模型戰略管理，目前戰略管理的創新表現在戰略管理與信息技術的結合，在此基礎上新出現的戰略管理模式有三維戰略管理、平衡記分卡戰略管理。

1.風險——收益財務模型戰略管理及其指標體系

這個戰略管理模型是國外商業銀行在80年代末和90年代上半期的主導模型。我們可以用下面的簡圖說明此模型：

ROA可以再分解為兩部分：利差（PM）和資產效率（AU），即ROA=PM×AU，其中利差=凈利息收入/總資產，資產效率=總收益/總資產，它表示一個單位的總資產可以產生的總收益，所以ROE=EM×PM×AU。

把ROE的數學期望值E（ROE），EM的倒數CAP和ROA的方差σROA綜合起來考慮就形成了風險指數RI(riskindex)。RI=[E（ROA）＋CAP]/σROA。風險指數RI可從賬面上顯示出銀行風險狀態，風險指數低則表明銀行的風險較大，而風險指數高則表明銀行所冒風險小。

這種模型的優點在于，根據銀行的財務報表將銀行的效益性、安全性和流動性緊密結合，實現了經營業績與風險控制的有效組合。目前我國實行的是以四大國有商業銀行占主導地位的銀行體系，結合當前我國社會主義市場經濟發展初期的經濟、法律、社會環境、金融宏觀調控體系及商業銀行自身制度建設現狀，我國的銀行業采用這種戰略決策系統較為有效。

2.經濟增加值模型戰略管理及其指標體系

公司的經濟增加值（EconomicValueAdded）是指公司的市場價值。對于上市企業來說，衡量企業價值大小的最有效的尺度是股票市場價值的高低，如果銀行是上市公司，其市場價值就是公司股票的市場價值。如果銀行沒有上市，它的經濟增加值就是各業務扣除資本成本的回報。銀行經濟增加值的計算公式是：EVA=（ROA－WACC）×資本額，其中ROA是資產回報率，WACC是加權平均資本成本，即為債務成本與股權機會成本的加權平均，有的銀行在使用這個指標進行戰略規劃時，往往采用內部轉移定價的核定價格。

經濟增加值戰略決策系統在美國銀行業已得到廣泛應用，成為目前美國商業銀行戰略管理的主導模式。一般來說，銀行財務指標注重的是對過程結果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點。為了使財務指標更為精確地反映銀行業績，人們發展并采用了經濟增加值模型。

經濟增加值戰略規劃的具體規劃過程被分為兩個階段。第一階段是計算各業務單元的經濟增加值，可分為4步：第一步是計算銀行業務單元的“經濟資本”，即各業務單元直接或間接使用的資本，包括為未來潛在的收益所投入的資本。第二步是計算各業務單元的稅后利潤，即各業務單元在過去或預計的未來可以收到的現金利潤流。第三步是計算各業務單元的資本成本和債務成本。債務成本比較好計算，業務單元的全部債務的平均利息率是計算債務成本的基礎數據之一；業務單元的資本成本應根據資本市場的機會成本或內部收益率指標確定。第四步是根據計算經濟增加值的公式計算業務單元的經濟增加值，如果其經濟增加值的貼現值大于零，則是可以投資的業務。第二階段是根據公司的使命和戰略目標，在即定的經濟增加值目標下分配資本，選擇內部調整或外部調整的各種戰略措施，最終形成銀行整體發展戰略。

利用銀行經濟增加值進行戰略規劃，最主要的工作是將公司的財務資料調整為現金流。目前國際銀行業之所以主要利用經濟增加值戰略模型，主要是因為兼并收購戰略成為銀行謀求發展的戰略。但是采用經濟增加值模型也有很大的難度，主要在于銀行作為具有網絡特點的企業，內部關聯交易和成本分配非常復雜。目前國際銀行業主要采用基于活動的成本方法（activities－basedcost）和資金庫轉移價格定價法。我國銀行要采用這種方法，應對內部組織架構和成本核算進行必要的調整。

3．三維戰略模型與指標體系

雖然經濟增加值模型采用現金流折現來預測當前價值，試圖使財務分析更注重向前看，但是它仍然基于現金流，而不是基于改進現金流的行為和程序。為了配合銀行組織架構、管理風險與業務流程的變化，準確的績效評估指標的定義也需要改變。一般而言，績效評估指標必須具備幾項重要特點：簡單、與作業活動密切結合、可以執行并且對于戰略的執行有所助益。績效評估矩陣正是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并連接客戶、產品和業務流程的戰略工具。

績效評估矩陣可以使管理者著手了解及建立績效評估指標，用以平衡價值及服務，從而與公司的策略目標及外部客戶關系管理和流程改組相配合，為銀行帶來戰略管理的新視野和新方法。在這個戰略模型中，銀行為自己的戰略確定了維度并制定了分數值：在客戶親密度（customerintimacy）、產品領先程度(productleadership)和運營先進程度(operationexcellence)3個方面，根據市場調查和內部分析，以總分值為100劃分三者的具體分值，從而確立戰略目標的測度標準。例如，香港匯豐銀行注重運營效率和產品領先度，因此建立了后線集中處理中心，以改組內部流程達到戰略主導目標；渣打銀行優先追求客戶親密程度，因此特別強調對員工溝通和營銷能力的培養，在客戶方面投入的人力和財力是最多的。在確定了戰略內容及其重要程度以后，銀行還注重從價值衡量的3個標準：成本、時間和品質出發，確定5－7個主要績效考核指標，用來衡量戰略實施的績效。

在這個戰略模型中，銀行已經把產品創新和內部流程重組作為自己重要的戰略追求目標，反映了新科技革命對銀行的影響的極端重要性：信息技術可以通過提高內部效率和銀行對市場的敏感程度為銀行帶來效益。匯豐銀行在實施后線集中處理以前，每一個前臺人員需要4個后臺人員為之提供服務，在實施后線處理集中后，后線處理中心的服務人員可以減少3/4，這充分反映了一場正在進行的銀行業革命，銀行業已經從勞動密集型的產業轉向智力密集型和資本密集型的產業。這場革命對我國銀行業提出了嚴峻的挑戰，也為我國銀行業提出了發展的機遇，關鍵在于銀行高層決策人員能夠把握這個發展機遇，迅速提升我國銀行業的素質。

4．“平衡計分卡”戰略模型與指標體系

由羅伯特.S.卡普蘭領導創造的“平衡計分測評法”不僅包括了財務測評指標，這些指標能揭示已采取的行動所產生的結果，而且還利用涉及顧客滿意程度、內部程序及組織的創新和提高能力等3套績效測評指標來補充財務測評指標，而這3方面的活動又推動著未來財務績效的改善。這套戰略管理模型，克服了單純用財務指標評估公司績效的缺陷，采用產品質量，消費者滿意程度、市場份額、創新能力以及財務數據的綜合指標體系，全面反映銀行經營現狀與發展前景。更為重要的是，平衡計分法解決了傳統戰略決策中一個嚴重的缺陷：即不能把銀行的長期目標與短期行動聯系起來，不能把組織總體目標與個人目標聯系起來。

“平衡記分卡”戰略模型的兩個重要特征是：第一，把內部目標分解為客戶、員工創新、產品、財務等4個方面，高度重視組織人力資本要素，把財務看成是銀行目標的結果。第二，把組織的不同層次納入戰略考慮范圍，區分了銀行總體、業務單元和員工個人針對戰略目標的具體行為和績效考核指標，稱為“平衡記分卡”。它利用信息技術將組織的所有目標納入一張表格之中，可以使整個組織、部門和業務單元、員工的目標實現協同運作，發揮整個組織人力資本的巨大潛力。其戰略指標體系可以通過表2反映出來（表中指標僅為舉例）。

平衡計分卡戰略管理引入了4個程序。第一個程序是“說明遠景”，它有助于管理者就銀行的戰略達成共識。第二個程序是“溝通與聯系”，它使銀行管理者能把他們的戰略在組織中上下溝通，并使之與各部門和個人的目標聯系起來。第三個程序是“業務規劃”，它使銀行能把自己的經營計劃和財務計劃組成一個整體。第四個程序是“反饋與學習”，它能為銀行提供進行戰略學習的能力。平衡記分卡戰略管理需要知識管理的支持，要求公司必須具備不斷學習、創新的能力。

銀行戰略管理模式的選擇要考慮三大要素，銀行高層管理者的價值趨向、外部環境特征和內部資源約束。銀行高層管理者的價值追求，是追求銀行規模、銀行收入還是銀行價值，銀行管理者的追求不同就會帶來銀行選擇不同的戰略管理模式。影響銀行選擇戰略管理的外部環境，主要包括推進戰略管理的方法成熟度、信息技術條件，還有同業普遍采取的戰略管理模式。資源約束包括物質資源（人力、財力和物力）和無形資源（管理、信息和品牌），銀行往往根據自己不同發展階段、自己的規模和實力來選擇自己的戰略管理模式。