我國國有企業業務流程組中存在的問題

業務流程重組（Business Process Reengineering BPR）于20世紀90年代誕生于美國，改變了200年來遵循亞當·斯密勞動分工思想建立和管理企業的觀念。BPR 作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的管理思想是具有普遍意義的，并能給企業帶來巨大收益。作為管理理念，管理者依照企業的實際情況和具體問題會做出多種多樣的流程設計。業務流程重組的概念引進我國后已成為一種十分流行的組織管理理念，我國的企業還把福特公司北美貨款支付處的重組案例奉為經典1。然而，根據對國有企業的調查研究，我們發現國有企業在實施BPR過程中常遇到以下幾方面的問題。

1. 片面理解業務流程重組的高收益，忽視風險控制

實施業務流程重組雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，據國外統計，70％的BPR項目5年后均歸于失敗。BPR 在中國興起后，同樣也會面臨這樣的問題。BPR的實施會消耗大量的企業資源，而沒有足夠資源去應付外部市場的變化，企業必然會在競爭中處于不利地位，這是失敗的主要原因。在流程重組過程中的開銷主要包括：企業聘請專業咨詢公司進行BPR流程設計費用、進行信息化改造費用、在實施過程中的調整給業務造成的損失，以及企業為實施BPR所投入員工的成本等。作為一個大中型生產型企業，僅信息化改造所需的資金就需上百萬元。

在實踐中，國有企業在實施BPR時，常因以下幾種誤解造成實施效果不好，甚至失敗。

(1)當企業陷入困境，營業額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重虧損時，雖然員工愿意為重建承擔額外的工作負擔，但企業的資金實力已經難以維持企業的正常生存。在這種情況下把實施BPR作為強心劑，無疑是雪上加霜，會加速企業的衰敗。

(2)企業跟風。由于BPR 是目前流行的管理思想，有些企業看到同行業企業進行重組，便盲目上馬，強調“你有的，我也要有，不能在行業中丟臉”，并不考慮企業的實際情況，以及BPR所帶來的支出和收益的關系。沒有明確目標的業務流程，重組不可能給企業帶來任何收益。

(3)認為業務流程重組是靈丹妙藥，可以解決企業的一切問題，故全線出擊。企業領導層過分強調其他企業實施BPR 的成功案例，沒有理解業務流程重組中的管理思想，沒有分析全部作業流程，沒有選擇問題最突出的環節或核心環節而胡子眉毛一把抓，進行戰役式的重建。這樣無疑會消耗大量的企業資源，給企業的發展帶來不良影響。

2.國有企業的雙重角色，是順利實施BPR的主要障礙

一般來說，企業的社會責任是為社會提供有益于社會的產品和勞務并依法經營和納稅，而社會福利則是由國家向社會成員提供的某種生活利益。目前，而國有企業卻承擔了相當一部分本應由國家承擔的義務。國有企業的員工常有一種想法：“不患少，而患不均”，所以如果是一個倒閉的企業，連廠長也要沒有飯吃，職工下崗的阻力則小，但如果是一個效益不錯的企業，為了發展的需要，進行裁員，則是行不通的。以至于某國有企業在引進全套高技術生產線后，將最后的自動包裝工序的設備全部停下來，改用人工作業，其根本出發點是“不能有下崗”。產生這種非經濟阻力的原因主要有以下幾點：

(1)在知識爆炸的年代，首先面臨被裁員的是40歲左右的中年員工，他們為國有企業的發展奠定了基礎，但由于種種原因，他們失去了繼續深造和提高的機會。從經營理論上講，企業應該卸下包袱，輕裝前進，但由于國有體制，企業不可能裁去這部分員工，因為他們從思想觀念和生存能力上都不能接受這一事實。他們會為此向企業領導層，乃至地方政府施壓以爭取個人利益。

(2)地方政府為了保證地方的穩定，反對效益好的企業裁員。從地方政府角度講，一方面，國家對其有安置下崗職工、穩定一方的要求，另一方面，地方政府對接受安置下崗工人的能力有限。為此，地方政府會反對企業裁員。

(3)企業領導層的雙重身份。國有企業，尤其是大中型企業，普遍還是處于企業辦社會狀態，一個企業能養一方父老鄉親的現象十分嚴重。企業的領導往往會在地方政府某部門擔任領導，如某國有企業的廠長同時任當地的人大委員。因此，企業的領導不僅是一個獨立經營的法人，而是帶有維護社會福利責任的雙重領導者。同時，這種企業往往有許多附屬企業，沒有獨立的競爭能力。他們給企業帶來服務支持的同時，也帶來了服務質量和效率的低下。企業領導者因自己的雙重身份不便也不能堅定的實施BPR。

3. BPR 是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改變

國有企業，尤其是老國有企業，往往面臨人浮于事的現象，對于企業來說是不經濟的。鑒于業務流程重組可以提高企業的工作效率，企業領導層自然希望通過業務流程重組提高業績。為此，企業領導會下很大決心進行這項工作，并為推動重組制造強有力的聲勢。

國有企業的組織框架是基于其基本職能建立起來的，其特點是按職能進行分工，由專業的技術人員完成相應的技術工作，如圖1所示。這種結構是一個通行的做法，不論在生產車間還是在辦公室，均被長期采用，沒有人對此提出質疑。由此形成廣泛采用的科層制組織結構，而業務流程重組將改變這種格局。業務流程重組從“功能”方面提出疑問，強調組織應以“流程”為核心。這樣整個的管理理念將著重從如何完成顧客定單、如何開發新產品、如何營銷以及如何進行售后服務方面考慮問題，而不僅限于職能和分工的界限，如圖2所示。對于領導層來說，領導不再是員工惟一的老板，客戶成為員工關心的核心，這樣勢必在業務流程重組過程中造成部分領導實權得到削弱，沒有實權的領導會首先反對流程重組。在這種情況下，領導層為了維持企業內部、企業與企業以及企業與政府之間的一種平衡，往往采取相互妥協的辦法，于是工作便流于形式，草草收場。

4.業務流程重組不是一蹴而就的，它是一個系統工程

業務流程重組是一個系統工程，其參與人員不僅包括外部的咨詢顧問，而且包括企業內部的大量員工。通常情況下，企業內部重組小組的專職成員不僅包括至少一名企業的高級管理者，而且包括多名的中層管理者和一線員工，歷時1年甚至更長時間，其調整的范圍包括涉及該業務流程的所有單位和個人，從某種意義上來說，將調整每一個單位（或個人）的利益。在流程重組過程中，員工的心態變化往往經歷4個階段，如圖3所示。

第一是積極支持階段。因為受效率低下影響最深的是員工本身，比如員工常常抱怨申領1支筆需要申請、批準、領取等多個環節，十分不便。為此，員工支持企業進行業務流程重組，以提高效率。這個階段，雖然沒有實質上的改變，但員工似乎看到了希望，工作效率相對有所提高。

第二是抵觸階段。業務流程重組進入實質性工作，許多員工的切身利益受到沖擊，一部分員工面臨下崗、轉崗。這時，流程設計觸及到哪個部門，員工便反映“這個部門是必要的，它的存在不會影響效率”，甚至部分員工推翻上一階段的意見，以保證原有結構的穩定。

第三是抱怨和磨合階段。員工不適應新的變化，往往強調原有結構的好處，對新流程抱怨不絕。同時，新組織結構和流程的實施會產生或多或少的問題需要調整，所以，一部分在流程重組中利益受到沖擊的員工們會以此為借口，反對業務流程重組工程的實施。

第四是形成團隊，通過磨合和調整，員工隊伍相對穩定，員工從心理和工作上已經接受和習慣新的工作方法，業務流程重組的效果開始體現出來。

通過上面4個階段的分析，企業管理層應該清楚地認識到業務流程重組不是一朝一夕的工作，是一個長期的系統工程。員工的抵觸和抱怨會使國有企業領導層產生兩方面的壓力，其一是上層主管部門的壓力，其二是企業內部的壓力。這兩個壓力如果在第一階段以前考慮不足，就會使整個項目難以順利進行。

5.實施BPR不同于企業信息化建設，信息技術是BPR實施的手段

將BPR等同于信息技術是錯誤的，而忽視信息技術的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，創造出新的工作方式，從而給企業帶來活力。信息技術是業務流程重組中的基本元素，在流程重組過程中必須采用最先進的信息技術，以保證信息傳遞的及時性、準確性和完整性。因此，應用信息技術是改變內部的工作模式，而不是原有的工作自動化。

從1994年開始的“金”字工程到現在短短6年時間中，信息技術在中國得到了迅速的發展，網絡不再是金融、電信、民航等部門的專利，已經開始走進企業的日常經營活動中。部分國有企業往往認為財務部門已經實現了電算化，并且已經實現了企業的內部連網，所以財務部門的流程已經沒有問題了，不需要重組了。其實不然，現代的財務部門應是財務管理部門，為領導決策、業務發展提供支持，所以它包括預算、決算體系，項目管理體系，投資分析體系等多方面的內容。其他部門也存在同樣的問題。信息技術市場上的各軟件廠商根據企業的各種要求，推出針對不同企業供給鏈（Supply Chain）信息集成的軟件包（其中大型的公司有SAP，Oracle，J.D.Edwards，Baan，中小型的公司有Sunsystem，Platinum，Scala，Fourth Shift等）。面對紛繁的IT市場，采用先進的社會技術成果，是企業的明智選擇，但是一定要明確IT產品，僅是一個工具，其強大功能的發揮有賴于對企業流程的深入分析和判斷。

6.強調企業內部效率，忽視客戶關系1

通過流程重組提高企業的工作效率，這是企業進行流程重組的目標。許多企業流程重組失敗的原因在于過分強調企業內部的工作效率，而忽視了企業最重要的戰略資源——客戶關系（見圖4）。企業的生存和發展的根基在于滿足客戶的需求，隨著社會生產力的提高和市場競爭的加劇，客戶不再限于得到功能上的滿足，而更加注重效率上的滿足。同時，企業效率的提高需要客戶的認可，沒有客戶的認可，企業的一切活動都是徒勞的。所以，提高客戶的效率是提高客戶滿意度的根本出路。比如，某企業在流程重組時，采用了可以實現個性化打印的IP4000，幫助銷售部門按客戶的不同需求打印不同的賬單。企業不僅為客戶提供了一項良好的服務，而且提高了客戶了解賬單信息的效率，從而大大加強了客戶的滿意度。

總之，BPR是管理的時尚，實施它可以改進工作，提高工作效率，也可以激發和增進企業的競爭力。作為國有企業，在流程重組中應充分理解BPR的實質和概念，并且依據企業的內部和外部環境的特點采取相應的方案。在流程重組時，國有企業還應采取柔性整合的原則，即企業在進行業務流程重組時，進行人力資源規劃是企業柔性整合的突出特點。其主要內容是在BPR開始之初或者早于BPR就對企業員工進行職業生涯設計，為每一位員工找到一個發展的目標或方向，通過一段時間的工作使職工從身心上充分接受新的觀念，在流程實施過程中，通過再培訓上崗、轉崗、贖買等多種方式分流多余職工。這樣做的好處在于，充分降低企業內部的反對壓力，并為企業業務流程重組的崗位設計和招聘提供充分依據。