直銷企業通路變法

導語：自90年雅芳進入中國，92年美國安利直銷公司宣布進入中國內陸起，至今已有11個年頭了。十一年，直銷業自萌芽到浮出水面。歷經了開放、關閉、開放，再關閉之路。十一年的曲折之路，直銷企業一方面為直銷業界無序、混亂甚至畸形而扭曲的業態付出了悲慘的代價，另一方面亦一直在苦苦尋找著基于現實環境中的革新之路，以期找到符合我國國情條件下的生存之路。如果說是98年4月21日，國家的禁令促使了全球直銷業老大，安利在中國本土化營銷策略的調整，那么本刊今日所涉獵的三個直銷企業在通路上的革新，則多少帶有對市場客觀環境的理性把握。

無店鋪經營的方式與手段多種多樣，比如直銷、郵購、電視直銷、網絡營銷、數據庫營銷等很多的方式。大眾每天在親身感受，但卻并沒引起人們的注意。

近幾個月來，無店鋪經營方式，尤其是直銷經營模式被國內很多品牌型的企業嫁接，比如聯想，禁不住戴爾電腦直銷模式所創造的巨大銷售業績的誘惑，在1+1聯想專賣通路終端開始培訓人際網，實施信息網、實體專賣店網、人際銷售網三網合并。聯想自去年在全國各區域發展的100家商用精品店，“精品店”的店員不一定是聯想員工，卻是所謂的“大聯想人”——聯想致力于將傳統的渠道伙伴轉變為具有服務、消費特色的大聯想合作體系成員，將他們融合為“大聯想人”。凡有意并符合開精品店的經銷商及業務代表需接受聯想的各種培訓，直至拿到聯想各級別的報酬分別，如精品店有咨詢員、銷售工程師，產品工程師，方案工程師。各級別之間崗位分段享有聯動級差激勵機制，如此一來極大地拉動了專賣店體系的良性擴展及終端產品銷售業績的增長。與此同時，曾以“小區域獨家代理制”一度主宰國內PC掌上電腦市場的霸主，商務通品牌的創立者張征宇博士在本刊北京舉辦的企業營銷突圍論壇之后接受記者采訪時談到：商務通在產品研發趨向功能專業化、個性化之后，在通路模式選擇上也將在全國各通路零售終端導入直銷經營模式，以壓縮龐大的廣告開支，規避渠道污染，新的營銷策略計劃在年底推出。無獨有偶，總部設在京城的中國生物美容大型企業——邦定生物美容機構在飽受渠道拓展乏力的困擾后，也宣布將采用路徑單一的直銷模式以推動終端專賣零售網點的延伸。而早在一年多以前，科龍即耗資數百萬元請搜狐組團幫助自己建立了系統的數據庫，科龍傳統的批發零售模式將被以顧客關系管理為導向的數據庫營銷模式所取代，科龍的數據庫營銷采用國際ERP管理系統，將企業供應鏈、價值鏈及信息鏈等所有資源、統籌規劃和使用，以科龍俱樂部的消費者及會員拓展作為渠道終端的客戶拉動策略。海爾則在半年以前，將其海爾俱樂部的直銷經營模式悄無聲息地通過產品戶外展示，小區拜訪，用戶說明會滲透到了全國的終端網點。

隨著通路改革，分銷模式調整，產品制造商謀求與消費者面對面路徑的直銷經營模式已紛紛被國內外廣大企業所關注、采用。

與傳統企業實施大規模營銷策略調整導入直銷模式改善通路的同時，原本以直銷模式見長的直銷企業卻是另一道風景，眾多的直銷企業紛紛引進連鎖特許實體店經營，輔以互聯網技術建立起企業管理平臺，并爆發出了前所未有的市場活力。

實錄之一：雅芳通路維新

雅芳，美國一家有著100多年歷史，一直以向全球女性提供日用消費品的直銷企業，自1990進入中國起至今已有11年本土化經營歷史了。1998年4月21日，國務院公布了《關于禁止傳銷經營活動的通知》，嚴令國內一切從事傳銷（直銷）經營活動的企業，自通知頒布之日起一律停止傳銷經營活動，并要求在當年10月31日之前轉型，向其它經營方式轉軌。

禁令一出，國內直銷企業頓時顯得手足無措，雅芳自然未能幸免。

就在雅芳倍受通路困擾之際，雅芳主管渠道及市場的副總陳志新顯然成竹在胸，他斷言，單純的以口碑為傳播手段，以上門推廣的人際直銷模式，不可能成為銷售的主流。社會科學工作者從社會組織結構的原理來考慮直銷企業在中國生存的土壤與溫床認為：美國生活節奏快，人口基數分布合理，商業信用度高，人口綜合素質相對較高，貿易類的法規較為完備，加上美國人生活與工作的距離較遠，去城區購物，沒有太多的時間，或者不愿意花整塊的時間去購物（或者喜歡把更多的時間用來度假），故喜歡上門推銷的直銷服務方式。但東方社會則不同：一則人口居住密度大，人口基數大，商業信用危機導致社會公眾對上門推銷持不信任態度；另一方面，東方社會習慣群居的生活方式令居民出門即可購到各類消費品，故單純的人際直銷難有廣泛的空間。

為此，陳志新早在92年臺灣雅芳公司工作的時候，即就雅芳全球直銷模式的改革在臺島小試牛刀。最初陳發現在臺灣，一些擁有自家店鋪的直銷員把雅芳的產品和目錄擺在店里售賣，這種現象逐漸蔓延到“除了棺材店，其它的店里都有雅芳的東西”，當時，雅芳直銷員較忌諱講批發與零售。沒想到香港的萬寧超市都開始大規模引進雅芳產品，并設置店中柜，但迫于雅芳高層的壓力，因而未能有效地推動雅芳產品進入零批領域。直至高壽康（大中華區總裁）上任臺灣雅芳之后，大力開辟零售終端市場，僅98年，雅芳在臺灣的銷售額即突破30億臺幣。高壽康在臺灣的通路變革所取得的不俗業績，令雅芳決策層一貫堅持的直銷傳統有所松動。如果說國家的禁令是直銷業態在大陸嚴重扭曲變形的必然結果，那么雅芳在臺灣地區的通路變革則是市場碰撞所偶然結出的碩果，這種必然的市場外部環境變化及內因的促成，促使了雅芳未來5年的計劃提前推進，雅芳自98年7月經國家核準為允許店鋪加雇傭推銷方式的10家轉型直銷企業之一。雅芳獲批新的經營模式切入市場后，并沒有太大的經營舉措。雅芳在沉默中開始對本土市場的真正研究。沉默二年的雅芳開始了全新的通路維新。雅芳的通路維新是在倍速的時間內完成的。雅芳以常人意想不到的速度大舉導入店鋪經營。2年后，雅芳的AVON標志迅速地覆蓋到中國的每一個城市角落，迄今為止，雅芳在中國大陸的專賣店已達到了3000家。

3000家零售專賣體系是這樣構筑的：從加盟雅芳專賣體系的門檻看，雅芳打破了目標對象的限制，即無論是誰，只要認準雅芳的經營理念，有3至4萬元的投資本金即可加入，二是雅芳不收雅芳品牌及商標授權費用，比起國內其它產品動輒幾十萬元的加盟金來說，雅芳顯然在通路的擴散戰略上是想打速度戰，以時間換取空間。據陳志新介紹：以廣州的一個專賣店為例，平均運營成本為25000元，這包括16000元的房租，3萬元左右的裝修費用（分30個月分攤），2400元的店員工資，6000元的稅收水電支出，每月實現銷售額75000元即可做到收支平衡。事實上在廣州、深圳、上海等地，雅芳專賣體系89%的終端網點都開始盈利，如深圳70多家專賣店，最好的單店銷售額已突破9萬元，唯一經營不善的店每月亦有300至400元的進帳。

3000家專賣店遠不是雅芳的通路變革所擴張的目標基數，高壽康上任雅芳大中華區總裁后宣布：雅芳除發展特許加盟體系后，還將借全國大型零售網點，開設1000個專柜，甚至更多更小的零售網點，雅芳最后形成的格局是：“一個市場，75個分公司，5000個網絡節點”的終端零售網。

鏈接這一覆蓋亞太地區上萬個網點的是雅芳耗資600萬美元重新構建的雅芳網站，雅芳網站實際上是集雅芳供應鏈、價值鏈、信息鏈、店點網鏈于一體管理平臺，雅芳直面全球互聯網技術對傳統產業的挑戰，主動變革導入企業信息化工程，雅芳網站營運正常后，把原來的雅芳銷售代表轉型為電子商務代表，目前已有1·18萬名銷售代表簽約雅芳電子商務代表。

而在專賣店終端，雅芳將大力招聘店銷員。初步的框架是店銷員以當地區域的專賣網點為依托，在較大的半徑內開展直銷業務，售后及配套服務由專賣店負責，店銷員單店招聘多少視賣場購買的活躍程度而決定。

國家的禁令，競爭對手的阻擊，消費者愈來愈強烈的個性化服務需求，原雅芳直銷隊伍促動到互聯網技術所引發的全球商業通路革命，令雅芳的決策層終于認識到，單純靠直銷這一種通路，利潤的年增長率遠不及采用多極通路。1999年，雅芳在全美總額達270億美元的化妝品及香水銷售額中，直銷僅占6.8%，廣州雅芳通過兩年的通路革新后，其業績增幅可想而知，要不，雅芳在紐約股票交易所的股價也不會從24美元上漲到44美元上下。

雅芳的通路革命，使這家堅持直銷傳統近一個世紀的跨國企業進行了重新定位，雅芳已不再是以直銷聞名的公司，而是一家全球品牌的化妝品企業。

“雅芳不光要涵蓋女性商品的全部，而還需市場細分，為忙碌的女性提供多重的購物選擇。”被財富雜志評為全美杰出女性CEO之一的雅芳全球CEO鐘彬嫻女士如此豪邁地說。

雅芳的通路革命還在繼續。

仙妮蕾德，通路革新兵法

與雅芳的低調相比較，仙妮蕾德似乎比雅芳更為低調。記者從稅務部門得知：仙妮蕾德今年1-8月在中國本土所獲得的銷售額已突破8億人民幣，在如此巨額銷售業績的背后，用于媒介投放的傳播資金不足300萬元，而這比例在96年、97年仙妮蕾德的全盛時期的比例還小，即中國大陸部分開放直銷企業經營資格，仙妮蕾德均年達25億銷售額的時候，媒體投放的資金不到200萬元，與傳統企業需用銷售額的12%為投放廣告以拉動銷售指標增長相比較，直銷企業在單位銷售額獲得的利潤指標要比傳統企業基數大得多。

直銷企業的低調，表面上緣于微妙的市場環境，緣于國家98年4月21對直銷業的禁令，緣于直銷業的本身市場特征所要求的閉合信息系統，實際上則是由于路徑的縮短，極大地壓縮了多環節的流通費用，渠道的扁平化。（即通路的唯一性，令生產商（制造商）與消費者的對接，結果令大眾品牌傳播手段顯得多余，故企業形象的褒貶不一，亦在情理之中。）

不過，仙妮蕾德變了，從沉默中走過二年以后，開始了對傳統直銷模式的變革。這家成立于1982年，擁有19年歷史，產品行銷31個國家及地區的全球知名直銷企業。在美籍華人陳得福博士與徐愛蓮醫學博士新思路引導下，摒棄了傳統與保守，開始依照中國國情，調整了營銷策略的國際化特征，全面實行通路革新。

與雅芳驚人的相似，仙妮蕾德的通路革新表現在二個層面：一方面在供貨商與仙妮蕾德直銷員隊伍中導入實體店經營，另一方面，導入互聯網技術推行信息化管理手段。仙妮蕾德的通路變革模式是：

公司+實體專賣體系+推銷員隊伍

仙妮蕾德對加盟商的要求同樣較低，加盟程序及準入條件也較簡單；凡年滿18歲的中國公民，具有獨立法人資格，有興趣及產品代理經驗的任何投資商均可申請加盟仙妮蕾德零售業務。加盟仙妮蕾德專賣體系，不需要交任何高額的加盟費。（包括商標授權費用）。仙妮蕾德的加盟商可以是原直銷員，亦可以做傳統批發及零售的中小投資商，沒有目標對象的限制。反過來，仙妮蕾德對專賣店終端所提供的服務有：店面的統一標準化，仙妮蕾德在連鎖專賣終端導入了CIS形象系統，對店面的裝潢，產品的陳列展示，標識的懸掛，員工的著裝，產品的定價都進行了統一的標準化投放。仙妮蕾德組織專門的部門，生產研究出店面營業系統，類似貨雜的鏈接，只需將螺絲一扣，即可開店營業，簡單、方便，且省去了開業購買經營性物件的時間。

高質產品的配送：仙妮蕾德目前向其專賣店網所提供的產品，主要從草本植物精華提煉出來的化妝品及保健食品為主。早在10多年前，陳得福醫學博士便將中國古代的草本學說與西方的現代高科技結合，以草本再生哲理及植物的生命力，配合陰陽五行協調的中醫學理念，形成了仙妮蕾德產品獨特的功能差異訴求點。仙妮蕾德目前的產品原料基本從自己所建的植物園中提取天然無污染的草本植物。所有的物料經國家出口標準檢疫局的嚴格檢驗后，分裝送到仙妮蕾德設置在天津、廣州兩地的工廠，仙妮蕾德的工廠在符合國家GB17405的前提下，按美國GMP的要求所建立的高科技綠色環保廠房，廠區綠化面積達47%，廠房內配有恒溫空調，所有工藝流程均采用電腦控制，有效地避免人為控制所形成的交叉污染。至今為止，仙妮蕾德的產品是草本營養食品公司中唯一領取了美國FDA認證的生產企業。不容置疑高質產品為仙妮蕾德的通路變革奠定了較好的盈利基礎。

快速便捷的物流服務：仙妮蕾德將ERP銷售管理軟件概念導入自己的公司網站，開通了網上訂貨、電子訂貨業務，實現了經銷商與公司的面對面溝通與服務，所有的訂單將在2小時內得到準確的處理。在依托現代科技手段的同時，仙妮蕾德與中鐵快運實行了策略聯盟，中鐵快運的運輸車隨時出現在庫房，經銷商的訂單均能通過中鐵快運在指定的時間，地點發送到購貨人手中，完全不必擔心貨物中途破損或丟失。

可靠、周到的結算服務：以往困擾跨區域企業營運的財務結算問題，在仙妮蕾德得到了很好的化解，公司與招商銀行合作，根據各專賣網點所處的位置，委托銀行提供量身定制及上門服務，加強購貨資金的跟蹤與確認，以銀行卡為結兌手續，一方面杜絕了呆、壞帳損失，一方面幫助經銷商更加靈活地運作流動資金，加快了現金流的周轉，并提高了資金的周轉率。

構建人性化的互動機制：和傳統企業與經銷商的生硬、單一的利益共享互動機制相比較。傳統的渠道經銷商缺乏忠誠度，故傳統企業一旦遭遇發展瓶勁，經銷商一般都會選擇反水而去。而直銷企業則基本上較少有發現經銷商頻繁跳槽的現象。個中原因，除了直銷企業較重視企業文化及理念的滲透外，最為主要的是構建了公司與經銷商之間的人性化互動機制。所謂人性化，一是為經銷商提供穩定、可靠的可持續性的盈利模式，二是為經銷商提供豐厚的福利回報。仙妮蕾德在處理公司與加盟商之間的合作關系，構建兩者之間的互動機制時尤其深諳此道。故仙妮蕾德對銷售業績較好的加盟商，分月度、季度、年度，向經銷商提供店鋪裝修基金、培訓基金，年終分紅、商務考察基金（可考察仙妮蕾德在美國、新加坡、中國等21個國家和地區考察的同時（旅游觀光）。如此豐厚的福利回報及穩定的店面盈利模式，一般加盟商融入仙妮蕾德所構就的磁場就難舍難分。

自1999年，仙妮蕾德宣布進行渠道革新，至今為止的兩年時間里，其終端加盟專賣網點已突破了2100家，公司的銷售額比轉型后的低谷時期增長了9倍，且每月以20%的網點開發速度延伸。而與此同時，隨著互聯網技術在企業管理中的應用，工作效率大大提高，銷售額長了，網點基數大了，而員工隊伍人數卻依然是2年前的員工人數。

從無店鋪經營到有店鋪經營，仙妮蕾德在進行痛苦的嬗變。讓人驚喜的是仙妮蕾德通過通路革新后，所爆發出巨大的競爭活力，是顯而易見的。

完美演繹通路新篇

走進完美的專賣店，你會碰到撲面而來的微笑服務。服務這個概念近10多年來，幾乎被有些企業遺忘，但把服務視為競爭力的中山完美日用品公司，卻將服務理念納入了企業的標準化建設之中。故消費者只要走近完美專賣店，就會感覺到如沐春風般的溫馨。

完美專賣店在終端推行的體驗營銷服務，一般單店的面積在150-200平方左右，擁有2-3個訓練有素的店面導購員。消費者從店架上取下完美的任何一款產品，均可當場打開，并享受專業美容師免費為您提供的體驗服務。消費者一次體驗未能感覺產品品質時，可以反復體驗，直至滿意地選到自己所需的產品為止。完美的這種“先賣服務，后賣產品”的體驗營銷為店面贏得了大量的回頭客。以位于廣州中山路的一家完美專賣店而言，單店每月的銷售額大約平均要突破7萬元，店主一般月入1-2萬的利潤，可見完美的店面盈利模式業已成形。

完美的連鎖網點設置的門檻較低，只要擁有3-5萬元資金，有興趣并能認同完美企業經營理念、價值理念、服務理念的投資商均可加盟完美事業。

加盟商與完美簽署加盟協議后，即馬上得到完美的開店經營輔導服務，如開業培訓、門店裝修、貨品展示、服務流程。完美的每一個專賣店都有一臺電腦，鏈接著完美公司的配送總部，經銷商通過網上訂購，離線支付，只要將所需、所購產品品種輸入電腦，在國內任何地方，一般48小時完美公司即可通過快遞公司送貨上門。

完美這樣的專賣店目前在全國已開設了500多家終端網點與完美數千名雇傭推銷員構成了完美現在的通路新模式。

據完美公司總裁許國偉介紹：中山完美日用品公司是由馬來西亞完美資源公司與中山市飲料廠合作的一家中外合資企業，專業生產家庭日用品、健康食品、化妝品，美容護膚品及個人護理用品為主。94年3月開業，96年成為國家核準的41家直銷企業之一。98年4月隨著國家的對直銷業的禁令，完美公司即在經營方式上作了大幅調整。同年8月，成為國家首批被核準采用店鋪經營，并雇傭推銷人員的10家轉型企業之一。

完美近二年來所采用的通路模式實際上與雅芳，仙妮蕾德同出一轍。完美自轉型二年來，銷售額逐年遞增。由此看來，直銷企業通過導入連鎖加盟店“下地”，通過互聯網技術“上天”，乃是直銷企業在現階段特定市場環境下較為可行的通路選擇。

自90年雅芳進入中國，92年美國安利直銷公司宣布進入中國內陸起，至今已有11個年頭了。十一年來，直銷業自萌芽到浮出水面，歷經了開放、關閉、開放，再關閉之路。十一年的曲折之路，直銷企業一方面為直銷業界無序、混亂甚至畸形而扭曲的業態付出了慘重的代價，另一方面亦一直在苦苦探索著基于現實環境中的革新之路，以期找到符合我國國情條件下的生存之路。如果說是98年4月21日，國家的禁令促使了全球直銷業老大——安利在中國本土化營銷策略的調整，那么本刊今日所涉獵三個直銷企業在通路上的革新，則多少帶有對市場客觀環境的理性把握。

相關鏈接：

98年4月21日，鑒于非法及變相傳銷嚴重地干擾了市場經濟秩序，并帶來了相對的社會隱患。國家下達了《關于禁止傳銷及變相傳銷經營的通知》。通知同時知會有關規范經營的直銷企業轉向店鋪加雇用推銷人員的經營模式。同年7月，安利獲準國家外經貿部，工商局，內貿局頒發的轉型許可證，為適應這一業態所面臨的環境轉折，安利在經過了大量的市場論證以后，開始采用實體店經營+人際網+電子商務網的新通路模式。二年來，安利在全國開設的物流配送網點（專賣店）已近100個，遍布國內各大、中城市，安利轉型經營模式成型后，一方面為國家監管提供了可觸可摸的實體店系統，（易于稅收、工商監管），一方面為分布在各大中城市的安利直銷員提供了就近服務的物流配送點。據悉，通路轉型后原本一直處于虧損狀態的安利中國，去年營業額已突破20億銷售大關，并首次實現了盈利紀錄。

與傳統企業相比，直銷企業的通路變法多少帶有一點無奈，而這種無奈情勢下的偶然變革，卻恰恰是直銷企業在中國生存并發展的必然規律。

隨著互聯網技術在社會各個領域的普及，企業在社會信息化的進程中開始逐步領會并把握到互聯網技術的核心本質，于是迅速改革傳統管理手段，提升管理效率，縮短物流配送及信息傳輸路徑。可以這么說互聯網技術的沿用為直銷企業的通路變革提供了寶貴的技術條件。直銷企業靠互聯網“上天”，實施跨區域的一體化管理，同時靠導入連鎖經營“下地”。

凡了解直銷經營業態的人們或許知道：在目前我國與市場經濟發展相配套的法律體系遠未健全，國民綜合素質不高，加上改革開放近二十年來，商業信任危機及商業道德意識在公眾中的缺位情況下。長期處于貧困線，一旦獲得機會的人們就會迸發出對財富的強烈渴望，人們或許會急功近利甚至不擇手段，如此種種，均不利于以口碑相傳，以人際傳播的無店鋪直銷模式在現階段我國的推廣實行。

正如現今大量的傳統企業開始導入直銷企業的通路精髓——扁平化一樣，直銷企業也開始導入傳統企業的店鋪經營模式。而直銷企業一旦導入實體店經營，則讓政府與消費者對其產品及售后服務有了面對面的感性認知并便于政府管理。加上直銷企業卓越的文化、有效的培訓及店面銷售團隊的終端拉動后，直銷企業所煥發出來的無限生機亦是可想而知的。