編讀往來

市場營銷中的企業文化

中國的茶文化、酒文化、食文化都博大精深，之所以動輒冠以“文化”，是在于國人的行為方式中意識形態的成份較重，特別對于某些浸潤以久的事物，這種痕跡就愈深。

企業文化對于現代企業的營銷活動起到一種有力的推動作用。企業的擴張力除了產品和服務，更重要的是具有一種文化輻射力，能夠產生物以類聚的作用，體現出一種由內向外的吸引，使需求能夠在這里找到歸宿！

一些個性化的現代人喜歡在家里（或辦公室）中掛一只骷髏，想寄托什么另當別論，但此物決非在屠宰場或肥牛火鍋店中能買到的。為什么這樣做？就在于牛頭對于需求者的驅動是建立在一定的文化寄托上的，這種寄托經營者可以賦予，通常即稱作“銷售概念”。但做的是否準確，一是出于經營心得，二是來自企業文化。

一對食客坐在野外的帳篷里，帳外是晴朗的夜空，一輪明月，空曠的原野，正在翻烤的肥羊。難道他們吃下去的僅僅是一只肥羊？回答當然是否定的。很可能他們就著夜風把那輪明月也吃下去了。這種營銷方式就是“概念營銷”，在出售產品的同時“出售文化”，也就是通過文化要素的整合更好地出售產品。這需要企業有更高的商業意識，建立能夠適應市場的企業文化。

隨著市場化在我國的推進，企業文化也將隨企業的競爭活動而迅速發育和提升，并作為經營者的一種“強烈意識”組合進企業的生產要素中，驅使企業朝著優化營銷活動的方向努力。

貴州/林嵐濤

連鎖經營：一路“走好”

進入20世紀末，以傳統百貨業為主要形式的中國零售業一直處于波瀾不驚、死水一潭的境況之中。怎樣改變這種不景氣的局面，使零售業擺脫困境？于是人們想到了連鎖經營。連鎖經營作為一種行之有效的經營模式，為我國零售業的發展注入了相當大的活力。同時，也由于它是一種制度的創新，我們要慎重實行才有可能成功。

其一，必須吃透連鎖經營的精神實質。連鎖經營是一項制度、一項模式，但是它并不是形式的簡單轉變。因此，實行連鎖之前先要理解它的精髓，切不可“東施效顰”，只是學著改變形式。實行連鎖經營要掌握其實質，提高經營管理水平，做到七個統一：統一進貨、統一價格、統一庫存、統一核算、統一管理、統一商號、統一服務規范。

其二，深化改革，進行國有零售店改組。將經營分散、勢單力薄的中小型經營店或個體經營店組織起來，實現專業化、組織化經營，降低經營成本，享受規模經濟效益。并且利用現代計算機技術建立連鎖商店的信息系統，根據實際情況發展電子商務。借助完善的信息系統把商流、物流、資金流、人才流等各個信息情況有機地串在一起，形成系統的信息流。

其三，實現規模擴張時，堅持“連鎖網絡集中化”原則。連鎖網絡集中化是指連鎖銷售網點的集中。連鎖經營企業一般在規劃網點發展戰略時，先堅持區域連鎖集中化，再慢慢擴散到邊緣區域。而且，還必須處理好新店的選址布局。

另外，處理好擴張速度與管理水平之間的統一。只要以市場為導向，充分利用自身優勢，突破固有思維，加快發展速度，就能打破零售業死水微瀾的局面，走出傳統百貨業的怪圈。

武漢/勞華春

蓋茨的“三駕馬車”管理戰略

比爾·蓋茨，一個在計算機領域呼風喚雨的人物，他的背后隱藏著太多的神奇：十三年積累起巨額財富，登上世界首富的寶座；使微軟家喻戶曉，成為行業的領頭羊。蓋茨是如何成功運作這個擁有四萬員工的龐大帝國的？他在公司管理上成功的秘訣又是什么？

“如果說在公司的高層管理中兩個人的智慧勝過一個人，那么再加一個怎么樣？”這是蓋茨最形象的用人標準，也是最明智的舉動。在微軟，每個人都埋頭于自己的工作之中、兢兢業業。因為每個人都知道，通過勤奮的工作和出色的業績就會得到提升，直到首席執行官。這在微軟并不是空話，任人唯賢是蓋茨用人亙古不變的標準。

去年，蓋茨將老伙計史蒂夫·巴爾默提升為首席執行官，集中精力為公司制定戰略，發展營銷，代表公司形象進行宣傳。秋天，蓋茨又任命了第三位首席執行官--理查德·貝盧佐，管理公司的銷售、客戶支持、融資以及其他一些業務。而蓋茨本人作為首席軟件設計師，則全身心投入研究微軟產品以及技術戰略的調整之中。

三位權威的首席執行官構成了微軟強勁的“三駕馬車”。他們各自集中精力，投身于自己所擅長的工作，為微軟在計算機軟件行業鑄造輝煌。回首我們國內的公司，在高層管理中的一些弊病，蓋茨的用人策略是否能給我們以深深的啟示呢？

北京/吳冬