營銷制勝簡單就行

企業應該按什么樣的原則經營？聽起來是一個復雜的問題，但實際上企業經營當中有很多原則是非常簡單的，只要堅持就會引領企業成長。可以說，企業堅持什么樣的原則，有什么樣的價值觀，是企業成敗的關鍵。但是我們也看到太多的企業在做事時的原則和它所宣稱的原則是不一樣的，行為和價值觀的背離也就決定了企業活力和生命力的無法持久。

確立在價值鏈中的地位

有一個漁網推銷員的故事。這個推銷員從漁網生產廠里拿到漁網后，一點價也不加就賣給漁民。漁民覺得非常便宜，便都從他那兒進貨，于是這個漁網推銷員手里掌握了一大批訂單。有了這些訂單，這位推銷員就去和上游的生產廠商談判，要求壓低進價，由于他要貨的數量很大，市場競爭又很激烈，生產廠商只好同意按他要求的價給貨。

這個故事告訴我們，一旦控制終端就能反過來控制上游，從而在消費者和生產廠家之間建立起存在價值。這個漁網推銷員通過在上游供應商和下游的消費者間建立起價值鏈聯系，在價值鏈上獲得了不可替代的競爭地位。在現在中國的零售業中，國美、蘇寧就是這樣的“漁網推銷員”。

當然漁網推銷員的故事是虛構的，但二戰后日本綜合商社的發展卻是一個真實的事例，他們的成長就是走存在價值這條路。他們像漁網推銷員一樣，不僅做生意，還把自己在價值鏈中的存在價值也一同體現出來。拿鋼鐵業中的綜合商社來說，他們先將錢存在指定銀行，與銀行建立良好的關系，然后在信貸的基礎上相互參股，從指定銀行變成關系銀行。擁有了關系銀行后，這些商社就跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，讓他們現在就提高產能。條件是誘人的：商社既為鋼鐵廠提供資金，又包銷全部產品。這些鋼鐵企業無法抵御綜合商社的誘惑，就與他們簽訂了協議。由于二戰過后，鋼鐵在日本非常緊俏，這些綜合商社利用手中掌握的鋼鐵資源，對流通渠道進行了整合，由此引發了日本戰后的流通革命。

日本的綜合商社建立的其實是實時分銷體系。依靠這種實時分銷體系，綜合商社確立起了其在整個分銷過程中存在的價值和理由。對上游企業來講，由于這個體系的存在，使其流動的成本降低，流通量增加，從而增加了利潤，同時因為這個體系的存在，使其可以做到均衡生產和穩定生產，這種分銷體系是其品質、效率提高的源泉，也是其利潤提高的源泉；對于下游企業來說，在這樣的體系保障之下，無需儲備很多鋼材，庫存資金占用費用、庫存管理費用大大降低，節約了成本。上游企業離不開這個體系，下游企業也離不開這個體系，對綜合商社來說，它既可以分享下游企業成本節約帶來的好處，也可以和上游鋼鐵廠分享利潤提高的好處。因此從上游企業到下游企業的整個價值鏈上，綜合商社就獲得了他存在的價值和理由。

因此企業應該從價值的存在上去尋找自己的利潤空間，確立自己在價值鏈中的地位。但是這種存在價值相對于對手來講也有一個優劣的問題，在我們必須依靠存在價值來確立地位的同時，也要和對手進行比較，看自己是否更有存在的價值，在整個價值鏈中是否有比對手更強的存在價值。

了解對手，捕捉市場機會

熊比德說：所謂企業家就是可以調動資源去捕捉機會的人。但他沒講機會到底是什么，實際上機會就是未來的競爭格局，而這種格局是由現在的一組競爭引導的。如果你知道用什么樣的競爭法則去和對手打的時候會更有力，那么在未來，你就會比對手更有力量，在未來的競爭中就會處于有利的地位。如果還沒有找到對手如何展開競爭，并能獲得在價值鏈中不可替代的存在價值，那千萬不要出手。

出手的前提不在于手中有多少資源（企業家是不顧手中有多少資源的），而在于能否捕捉到機會，也就是能否看出整個競爭格局中的要害及競爭方式是什么。在企業進入一個市場的時候，如果懂得了怎樣才能比對手更強，怎樣的經營方式比對手更優，就能捕捉到市場上的機會。

在1998年以前，彩電業中的長虹是當然的老大。1996年的產量是440萬臺，1997年做到660萬臺，98年原來的計劃是880萬臺，后來把計劃調高到1050萬臺。而1998年整個中國市場只有2100萬臺容量，長虹的舉動在彩電業中引起了一片恐慌。一心要和長虹一爭短長的TCL也在苦思良策。

最后TCL發現長虹的模式并非沒有缺陷。長虹的物料來源集中在珠江三角洲，顯像管來源在北方，它必須千里迢迢把零件運到綿陽，再進行生產。對長虹來說，流通是關鍵，它的問題也就是出在流通環節：既不靠原料的產地，也遠離主要市場。因此長虹提出了“先四川，后全國，再世界”的口號，其實正是受到了流通過程的制約不得已而為之。另外長虹的銷售走的是傳統的批發這條路，中間環節很長，產品從生產企業到顧客終端要經歷很長的一段時間。因此，雖然長虹自己倉庫里可能貨都出去了，但產品其實并沒有到達終端顧客手中，而是都壓在經銷商的庫房里。表面上看，長虹賣出了貨，實現了價值，但從整個價值鏈來看，它的產品沒有真正進入消費領域，沒有實現有效銷售，因此也就沒有真正實現價值。

看到長虹的要害之后，TCL采取的辦法是以快打慢，以TCL的速度打擊長虹的規模效益。

為此，TCL加強了營銷的力量。通過增加銷售網點，加大對銷售網點的管理，來增加銷量；把工程師放到營銷環節，調查市場，接近顧客，以設計出符合消費者需求的產品；擴展OEM的范圍，把精華資源用在營銷上；加快產品的款式變化，由原來一年十幾款，增加到一年幾十款。由于TCL產品變化速度極快，總是能搶先一步，當TCL推出新產品的時候，由于長虹老產品還積壓在流通環節沒有銷售出去，在它對是否跟進還猶豫不決的時候，TCL已經在新產品上獲得了很高的利潤。等到長虹真的決定跟進的時候，TCL再次推出新產品，讓長虹總是在后面追。這樣做還讓那些沒有庫存包袱的同行企業也加快了速度，他們也跟著變，市場上就形成了眾人一起拖長虹這條“大龍”的局面。

看破要害，出手要狠

在一個行業中，都會有一些比較成功的企業。如果自己也希望在這個行業中獲得成功，研究這些成功企業的盈利模式（或者說掙錢的道理），看破要害到底在哪里（在什么地方展開競爭，用什么方式進行競爭最合適），是首先要做的。此后，就要看能否將這些掙錢的道理設計得更好一些，如果在這方面自己心有余而力不足，那就看能否依舊用這種模式，但出手比它更狠一些，做得更到位一些。

卡西歐兄弟倆剛剛創業，決定做計算器的時候，沒有多少資金，技術上也不占優勢，并且市場上同類產品已經是琳瑯滿目了，松下、索尼、日立、東芝、西格馬這些大企業都介入其中。但是他們發現真正成為計算器行業領軍人物的竟然不是這些實力強勁的大企業，而是當時還被稱之為二、三流企業的夏普公司，它的市場占有率達到了34％。為何夏普在這個產業中可以獨占鰲頭呢？研究的結果，他們發現夏普在和對手競爭時使用的規則不一樣，它的方式是快速地變款式、變價格。夏普是以25％的速度變品種，以100％的速度提高產量，以50%的速度降低其售價。當夏普推出新款機的時候，趁對手猶豫之機，就將價格往上提，如果對手跟進就降價，再推出新款，讓對手喘不過氣，幾個月過后對手已經無法跟進它的速度。在這個行業，通過這種規則，夏普抓住了競爭的要害，然后在市場份額上獨占鰲頭。

通過分析夏普的成功之處，卡西歐的結論也就有了：卡西歐有無更好的辦法超越夏普，如果沒有，那就也用夏普的方式來做，但要比它做得更好。卡西歐采用了和夏普同樣的經營方式，但出手比夏普更快、更狠。它是以50%的速度變換品種，以200%的速度提高產量，以100%的速度降低售價。用這種方式，幾年的時間內，卡西歐就獲得了37％的市場份額，而與此同時，松夏、索尼不得不降低了產量，西格馬公司甚至退出了計算器的生產。卡西歐成為夏普真正的對手。

有效組合，提高企業系統效率

有人把企業是否擁有核心技術看成是企業競爭能力強弱的關鍵，其實不是這樣。核心技術并不是最重要的，最重要的是企業能否將自己的經營方式進行有效的組合，從而提高企業的系統效率。效率是產業社會唯一、絕對的原則，而顧客原則都是派生出來的，能否產生效率是一個組織能否生存下去的基本依據。速度經濟對企業效率的要求就是使產品通過生產過程和流通過程的時間盡可能的短。如何提高速度？有兩個辦法：一個是提高企業運行速度；再就是縮短企業運行距離。

TCL和卡西歐的勝利都是速度的勝利，速度讓他們提高了效率，使得創造價值的生產過程和實現價值的流通過程能夠高效地連接起來，企業的整個價值鏈得以有效地貫通。當競爭對手的年資金周轉次數為1.1次時，TCL卻達到了7.9次；TCL減少中間的批發環節，自己在各個城市開設店中店，直接面對消費者，對終端實行直接控制。運行速度的加快和運行距離的縮短讓TCL在資金運用上，在款式的變化上更加有競爭力，將生產環節和流通環節貫通成為一個整體。當自己的價值鏈能夠貫通起來的時候，那就意味著企業的效率提高了，而競爭對手的日子不那么好過了。