管理哲學：從福特到蓋茨（三）

三、斯隆

福特認為，給別人創造價值才能給自己帶來價值，從管理哲學這個基礎命題上說，福特是開創性的，20世紀最偉大的企業家都走在福特開創的道路上。

但是，福特對價值的看法是簡單、片面、僵化的，他把消費者和職工都看成是所謂“經濟人”，認為只要給他們創造金錢上的價值，給他們低價格產品和高工資就能使他們滿足，這就為其他企業家創造性的豐富和發展管理哲學留下了很大的空間。

一般說來，福特的主要貢獻是社會性的：他開創了大規模生產的工業化時代；他給國家和世界都“安上了汽車輪子”；他造就了藍領中產階級；他創造了新的管理哲學。正因為這樣，20世紀的企業家沒有一個能超過福特的影響力。

但是，由于福特對價值的片面理解，他的貢獻對企業缺少更直接的指導意義。因此，福特的低價戰略從成功走向了失敗。打敗福特的是通用汽車公司總經理阿爾弗雷德·P·斯隆（AlfredP.Sloan，1875-1966）。

斯隆曾經對福特發出最熱情的贊揚，他說：“福特先生的汽車制造流水線、高工資和低價格是革命性的創舉，他也是對我們的工業文明做出最大貢獻的人之一。他的基本構想——低價格、固定車型——是那時的市場，尤其是農村市場所需要的?！边@說明斯隆充分理解福特管理哲學的內核——“需要”，而他正是由于丟棄了福特對價值的片面理解和在此基礎上形成的管理方法和形式——低價格、固定車型、獨裁式命令體系等，并創造了新的戰略和物質以外其他形式的激勵方式，最終戰勝了福特。

斯隆的創造更具企業性，因而引起大批微觀經濟學家和管理專家的濃厚興趣，其中兩位最著名的學者，經濟學家錢德勒和管理學者德魯克就是在研究斯隆的基礎上分別開創了企業戰略研究和企業管理學科。所以，現代企業戰略和企業管理的真正開創者是斯隆，他是在福特管理哲學的大框架下創造企業戰略和企業管理的。

細分化戰略

1908年，威廉·克拉波·杜蘭特（WilliamCrapoDurant）創立了通用汽車公司，它是個由許多被福特打敗了的小汽車公司拼湊起來的大雜燴。1917年，斯隆任總經理的聯合汽車公司也加入了通用汽車公司。所以，斯隆原本是福特手下的敗將。

杜蘭特成立通用汽車公司的本意是想拼湊出一個規模來和福特汽車公司抗衡。但他沒有找到一個好的辦法來管理和協調這個公司。由于合并進來的小公司仍然保持著相當的獨立性，它們各自為戰，互相競爭，使通用汽車公司從成立一開始就每況愈下。

1920年，靠美國內戰發達起來的火藥商杜邦公司向通用汽車公司投資，使它擺脫了在財政上瀕于破產的危險。杜蘭特接著辭去了職務，已經部分退休的火藥大王皮埃爾·杜邦再次出馬，擔任通用汽車公司的董事長。1923年，皮埃爾選擇了斯隆來繼承他的董事長職務。其時離福特開始造T型車已有10年，而10年時間足以使一個市場發生巨變。

斯隆認識到，像聯合汽車公司這樣的小公司無法單獨與福特公司競爭，所以他加入了通用汽車公司。以后他又看到，靠拼湊出來的規模也無法競爭，必須找到一套方法來利用通用汽車公司的規模。

照搬福特公司的做法是肯定行不通的，因為通過長期積累，恐怕在成本降到福特公司水平之前，通用汽車公司早就該破產了。通用汽車公司的文化也不可能使它取消所有品牌，生產單一車型。

路在何方？斯隆從分析市場，分析消費者入手，使決策能夠滿足他們的需要，為他們創造新的價值。

福特是根據信念工作的，市場恰好選擇了他的信念。但是當市場拋棄他的信念時，福特卻無法走出自己信念的陰影。斯隆和福特不同，他是根據市場信號工作的，他的主意或戰略的基礎是市場信號而不是個人信念。根據個人信念工作的人頑強、固執并傾向獨裁；根據市場信號工作的人靈活、進取而且比較民主。斯隆正是這樣一個人，他根據市場信號建立了細分化戰略，并且根據這個戰略建立了新的制度和組織。他選對了切入點。

斯隆很早就在觀察和分析市場。1920年，他擔任通用汽車公司副總裁后，又組織人進行了細致的市場調查和分析。他發現，由于福特汽車大量進入市場已有一段時間，市場需求已經開始發生變化。

首先，多數消費者已不再滿足千篇一律的單一車型，但他們對手工打造的豪華汽車也不感興趣，他們需要一些中間類型的汽車，以滿足他們對變化、對個性的要求，但價格不能太貴。

其次，大量供應的福特汽車造就出一個越來越大的二手車市場。二手車市場的價格是獨立的，不受汽車生產商的控制。作為交通工具，汽車的基本功能簡單、穩定、變化不大，福特汽車又結實、耐用，這就使得二手車市場價格比其他耐用消費品的舊貨市場價格要高。車主的新車在使用3年－5年后在二手車市場出售可以收回一半以上的投資。福特汽車的持續降價和工人工資的提高已經使一輛新車的價格低于一個藍領工人一年的工資，一個工人每隔3年－5年只需拿出半年左右的工資就可以更換新車型。隨著工資的逐年增長，消費者在每次更換車型時都有能力問津更高的檔次，而且頻繁的車型變換結果只能抑制二手車的交易價格，對新車市場價格壓力不大。

第三，20年代初人們對經濟前景的信心和金融機構推出的購車按揭貸款也支持了市場的細分化。

總之，偏好和預算約束都在向新的方向傾斜。

1923年，斯隆著手對通用汽車公司的市場戰略進行改造。改造前，通用汽車公司有8個車型系列，彼此相爭的激烈程度絕不亞于和福特公司之間的競爭。斯隆將8個車型縮減到5個，而且每個車型系列都針對一個獨特的細分市場，從而避免了內部競爭。這5個車系——雪佛萊、奧茲莫比爾、龐蒂亞克、別克和卡迪拉克——組成從低到高的不同檔次系列以及與其相配合的不同價格系列，并且每一系列車型的最高價格與下一系列車型的最低價格相重疊，這樣，當二手車交易價格較高時，幾乎可以強迫顧客去進行車型升級。

每個車型每年進行更新，形成所謂年份“款”，并且都擁有多種顏色。

在生產上，每年每一車型在最小變化的前提下大規模的批量生產，從而達到市場上最大數量的單一車型與最小的固定成本。

這種區別于福特單一化和低價的戰略，被稱為“細分化戰略”，用斯隆的話說就是“為各種錢包和各種目的造汽車”。

通過細分化戰略，斯隆把變化和規模結合起來，滿足了人們對多種多樣和盡可能低的價格這兩個看似矛盾的要求，同時使通用汽車公司獲得價值。1926年，通用汽車公司超過福特汽車公司成為世界最大的公司并且一直保持到今天。

福特創造了一個廣大的汽車消費者群體，同時給了這個群體以選擇的能力。他希望他們繼續并永遠跟從他，但是卻不給他們選擇的機會，他們只能拋棄福特，跟從能夠使他們獲得更多價值的人，這個人就是斯隆。消費者用他們的錢做選票，把斯隆選到汽車業新領袖的位置。

在丘吉爾帶領英國打敗納粹之后，1946年，英國人民把丘吉爾選下——也可以說是趕下——首相的寶座。丘吉爾在回答記者的采訪時說，能夠把曾經帶領他們的偉大人物趕下臺的人民才是成熟的人民。

企業領袖和政治領袖一樣，他們和民眾的關系不是信仰關系而是利益關系。當他們不再能維護民眾的利益，為他們創造更多價值時，他們理所當然應該被拋棄。如果他們想通過神化改變自己被拋棄的命運，結果會更慘。

福特和斯隆是完全不同的人，他們為消費者創造價值的方式也不一樣。但作為企業家，他們在相信為消費者創造了價值才能使自己獲得價值這一點上是相同的。

制度框架

其實，需求變化的趨勢許多人都看出來了，但沒有斯隆理解得深刻。

1920年當上總經理的福特的兒子福特二世就曾敦促福特改變方向。但是從今天的角度看，福特公司從單一化轉變到細分化并不容易。不僅僅在于新車型潛在的銷售風險和資本重新配置帶來的現金損失，更重要的是，福特沒有一個能支撐這種轉變的組織結構、激勵體系和作為其基礎的價值觀，這些合起來就是一個現代企業的制度框架，經濟學上叫“制度安排”。

福特確立的價值觀和激勵體系是所謂“經濟人”式的。福特對職工、管理人員的看法和他對消費者的看法是一致的，他認為他們只有經濟需要，只要在經濟上滿足他們，就能換得——或者說是買到——他們的忠誠。他把職工當成只有雙手沒有大腦的機器，而錢是開動機器的動力。他對這些“機器”竟然有自己的想法很煩惱，他曾經抱怨說：“怎么我想要一雙手時卻得到整個一個人。”

福特建立的組織是獨裁式的命令體系，所有的人都只能和他“保持一致”，執行他的指令，不允許有任何個人想法。他甚至在企業內建立起“告密文化”，對此，彼得·德魯克曾在《管理的實踐》一書中厭惡地寫道：“亨利·福特的暴政中最為根本的就是他系統地、有預謀地、有意識地試圖排除管理層，從而獨自掌管這幾十億美元的商業王國。只要他的助手試圖作出決定，都必定會被密探報告給他?！备Ｌ毓静块T之間壁壘森嚴，不允許進行正常業務以外的交流。例如，福特曾嚴禁工程師與銷售人員交談。

福特對價值的簡單理解使他采用了低價戰略、流水線、高工資和利潤分享的激勵方式，單向傳遞信息的命令式組織，并利用高工資促使職工更勤奮而不是更聰明地工作。他的制度、方法和他的戰略是統一、配套的，建立在共同的價值觀基礎上，這是帶領福特走向成功的主要因素，也是導致他走向失敗的主要因素。

斯隆對價值的理解使他確立了新的細分化戰略，他還需要與這個戰略相配套的新的組織和激勵方式。通用汽車公司的歷史和文化幫了他的大忙。

通用汽車公司是由許多小公司聯合而成的，這些小公司都有獨立運作的能力，他們缺少的是聯合在一起后統一的戰略和統一的管理。斯隆根據新的戰略把這些不同品牌的小公司改組成8個“事業部”，其中5個分別負責生產、銷售5個品牌系列的汽車，其余3個生產配件。在某些情況下，配件事業部不但將產品賣給品牌事業部，而且可以賣給外部的競爭者。

8個事業部都擁有自己的銷售、生產和工程部門，在自己特定的細分市場中獨立決定自己的策略，并對自己的決定和商業活動的結果負責。其目標是保持和發展在特定細分市場中的份額和盈利率。

為了領導8個事業部，斯隆改造了通用汽車公司的總部。總部的主要職責是制定公司總體戰略，考核各事業部的績效，并據此調配資金和人員這兩種主要生產要素，以及進行必要的協調。

為了更好地溝通信息和實施事業部之間的自我協調，斯隆又建立了許多跨事業部和跨部門的委員會，在委員會中可以進行不需要公司總部插手的“友善協調”，互相交流經驗和提出各種建議。

總部、事業部和委員會組成了一個縱橫交織的組織體系，“細分”了企業的各種管理職能：總部負責領導和參謀職能，事業部負責半獨立的商業和生產職能，委員會擔負溝通和協調職能。這種對管理的分工為新的考核和激勵機制打下了基礎。

福特對企業的主要考核標準是生產數量。這也是工廠型企業普遍的考核標準。而斯隆則采用了一套從杜邦公司學來的財務標準。

皮埃爾·杜邦是個非常善于學習的人，早在1903年，他就從科學管理之父泰羅那里學習了成本會計和控制方法，并開始執行“投資得利”法來估量組織的工作成績，不僅用其來衡量生產效率，而且也用來衡量總的成績。這是企業第一次使用這種重要的管理手段。后來杜邦起用了唐納森·布朗。布朗在杜邦公司把投資得利的主張發展成為一個估量和比較各個部門成績的手段（而不僅僅是衡量該公司投資所得的利潤總額）。布朗創造了ＲＴＰ的公式，Ｒ代表投資在各個部門的資本回收利潤率，Ｔ代表投入資本的周轉率，Ｐ代表銷售利潤的百分比。布朗還發明了今天還存在的“杜邦圖表體系”，并且利用這種投資得利的公式（ＲＯＩ）來進行預測和控制，并用此公式來描繪和說明各個部門的相應成績。

后來杜邦讓唐納森·布朗去通用汽車公司工作。斯隆利用了布朗的ＲＯＩ公式建立事業部。給每一個部門和單位一定數量的資源投資后，就能根據投資利潤率來估量和控制其成績。這樣就能使總部對每一個事業部的效率做出判斷和進行比較，并據此給予激勵。

斯隆還在布朗的幫助下建立了一套財務預算的報告體系，各事業部根據銷售預測做出資金和人員的投入、產出及利潤的預算，總部審核這些預算，并根據公司總戰略和總配置情況進行修正。

基于分權的總部、事業部、委員會組織架構和基于財務標準的報告、考核、激勵制度構成通用汽車公司完整的制度框架，管理專家們把這套制度框架稱為“多事業部制”。斯隆則稱其為“聯邦式分散管理制”，簡稱為“聯邦制”或“分權制”。

現代公司制

斯隆的成功使多事業部制在企業中迅速推廣，不同的企業實施了多事業部制后，發現了這種制度的巨大優勢。

多事業部制的第一個優勢是可以充分擴展范圍經濟和規模經濟。

錢德勒考察了通用汽車公司的戰略和組織后指出，多事業部制是為適應細分化戰略而設立的，是戰略決定了組織形態。

細分化戰略中不同產品系列之間關聯性比較強。通用汽車公司的5個事業部的產品都是汽車，它們共同使用許多專有技術和部件。

以后，人們發現，多事業部制還可以為產品系列之間關聯性較弱的戰略提供組織保障，例如通用汽車公司后來生產坦克和自行火炮。甚至可以為產品系列之間沒有關聯性的戰略提供制度基礎，例如通用電器公司的燈泡和飛機引擎。這兩種戰略分別稱為“多樣化戰略”和“多角化戰略”。

細分化戰略、多樣化戰略、多角化戰略可以統稱為“多元化戰略”。

從細分化戰略到多樣化戰略再到多角化戰略，構成了一個不同產品系列之間關聯性從強到弱的組合，從而大大擴展了企業所能從事行業的范圍。后來的管理學者們認為，多事業部制為戰略擴展提供了基礎，也可以說組織決定了戰略。

制度經濟學家深入研究了多事業部制，把它稱為“M型組織”，認為這種組織形成的激勵與約束關系可以大大降低代理成本。企業內部代理成本和交易成本的降低可以進一步使市場交易內部化，為企業的縱向、橫向、混合兼并準備了條件，從而進一步擴展了企業的規模。

倫敦商學院教授舒曼特拉·高沙爾和哈佛商學院教授克里斯朵夫·巴特列特在他們合著的《超越界線的管理》一書中系統研究了跨國公司的不同形態，認為多事業部制為跨地域經營提供了組織基礎。他們指出：“多事業部組織也許是惟一最重要的行政改革，它可以使公司擴大規模并遠遠超出它所取代的職能組織的局限而呈現多樣性?！?/p>

多事業部制的第二個優勢，也是它最根本的優勢，即建立起一整套組織和職業激勵。

職工，特別是高級職員，不僅僅需要金錢的激勵，而且需要一個好的工作環境和個人事業的成就，多事業部制提供了這種激勵。各種委員會為建立企業內部的協作氣氛和發現人才準備了條件。

管理職能的細分化使管理成為一種專業化職業，傳統的監工逐漸轉變為“經理人”，他們像工程師那樣有了明確的職業目標，激勵他們為實現自己的職業目標而奮斗。

由于分權而獲得許多自主性的各事業部的經理，終于有機會施展自己的才能和抱負，可以像泰羅說的那樣“更聰明而不是更勤奮地工作”。而總部由于掌握人事、財務和制定總體戰略的大權，可以避免經理們的個人野心產生分離傾向；獲得權力的下屬之間在獨立決策方面的競爭會形成一個內部企業家市場，既進一步激勵了他們的工作熱情，又為企業的長遠發展考察和準備了接班人。

多事業部制最重要的作用是造就了一個職業化、分層級的經理人（或稱“白領”）階層，并形成了特定的經理人市場。這些經理人不擁有企業卻執掌企業的大權，他們是以他們的知識而不是資本獲得這項權力的。企業成為經理人的事業激勵，這就改變了企業的一些基本特點和方向。

錢德勒把這種股份制的、由職業化和分層級的經理人控制的、充分利用范圍經濟和規模經濟的多事業部制企業稱為“現代公司制”。

規模龐大的現代公司是現代經濟的核心。由于充分利用了范圍經濟和規模經濟，現代公司可以組織大規模的科學研究，不斷推出新產品；可以組織大規模的職業培訓，不斷提高生產率，在提高質量的同時降低價格；可以規范市場標準，組織和穩定市場。

現代大型公司起到了許多本該由政府起的作用。由于消化了許多社會成本，大型公司促進了市場經濟的發展，使市場經濟穩固下來，也使政府能較少地干預市場，從而穩定了國家的政治局面。

1956年，當時通用汽車公司的董事長查爾斯·威爾遜被提名擔任國防部長。在參議院聽證會上，威爾遜回答“如何把國家利益和公司利益分開”的質詢時說：“對國家有利就是對通用汽車公司有利，對通用汽車公司有利就是對國家有利。”

威爾遜這段著名的話充分說明了現代大公司和現代國家的關系。通用汽車公司當時雇傭60萬人，受公司政策直接或間接影響的人在1000萬人以上。一個大公司就是一個半自治的、實行計劃經濟的和獨裁的小國家。

現代混合經濟，首先是公司經濟和市場經濟的混合。

經理資本主義

職業經理人或白領中產階級的出現和藍領中產階級的出現一樣，都是20世紀最重大的社會變革。

藍領中產階級的出現化解了尖銳的社會矛盾，使社會空前穩定下來，從而創造了社會發展的良性環境。白領中產階級的出現使企業和社會的權力從擁有資本的人手里轉移到擁有知識的人手里。從時代劃分的角度說，斯隆本人就是第一個這樣意義的經理人。

斯隆只擁有很少通用汽車公司的股份，大股東是杜邦家族。皮埃爾·杜邦認識到，杜邦家族的人已經沒有能力在快速發展和激烈競爭的年代管好自己的資產，要想使家族資本不斷增值，惟一的辦法就是把經營權出讓給有能力的人。杜邦公司和通用汽車公司都先后實現了這樣的權力轉移。

在整個20世紀20年代，成批的美國公司把權力從家族繼承人轉移到經理人手里。羅斯?？偨y的兩位經濟顧問伯勒和米斯最早注意到這種現象。1930年他們調查了美國最大的200家公司的權力結構，發現被不擁有“有意義的股權”的經理人控制——也就是他們所說的“管理控制”——的非金融資產已占到58%。他們把這種現象稱為“所有權和控制權的分離”，并且認為這是“經理革命”。勒內用伯勒和米斯的標準在1963年調查了當時最大的200家公司，發現管理控制已上升到85%。說明到20世紀中期，“經理革命”已經基本完成。

另外兩位經濟學家經典性地解釋了經理人的崛起。

1938年約翰·肯尼思·加爾布雷斯在《現代競爭和經濟政策》提出了兩個部門的觀點，一個是“市場部門”，是由許多相互競爭并為古典經濟學家稱之為自動調節機制所制約的小企業組成。另一個是“計劃經濟部門”，即政府和大企業，在那里或者沒有競爭，或者只有不完全的競爭，企業可以避開自動調節機制的作用在不同的經濟法則下活動。市場部門中小資本家、商人和農業主占大多數，計劃經濟部門則是由經理和官僚所控制。

在1967年的《新工業國》中，加爾布雷斯指出：“實際上，權利已經轉移給了一種被標新立異的人所說的新的生產因素，……即技術專家體制”?！斑@是一個集體的、不完全規定好的實體，在大公司中它包括董事長、總經理、擁有人事和部門管理職權的副總經理和其他重要人事部門負責人，或許還包括部門、分支機構負責人……不管怎樣，它只包括一個公司中對集體決策提供重要信息的一小部分人。”

加爾布雷斯認為，經理人的主要動機并不是“貪婪，也就是說他們并不貪圖最大限度地增加企業收入以自肥”。他們追求的是為公司的發展作出貢獻，因為只有通過公司的發展，他們才能夠擺脫銀行家和其他那些需要向他們借款以維持企業經營的債主的控制，也才能擺脫股東們要求提高股息和資本收益的壓力。獲得自治權是他們的目標，而利潤使他們有可能實現這一目標。

顯然，加爾布雷斯看到了新的管理哲學和新的經理人階級的一致性：新的管理哲學催生了新的經理人階級，而新的經理人階級則以新的管理哲學為其價值觀的基礎。

錢德勒則把由斯隆開始的這個資本主義階段稱為“經理資本主義”。他認為，在歐洲和日本，由于市場規模較小，階級界限明顯，“經理人員繼續和金融家分享高階層管理的決策權。金融資本主義一直居于支配地位?！倍诿绹敖浝硎降墓疽呀洺蔀楝F代工商企業的標準形式。在那些現代多單位企業已經取得支配地位的部門中，經理式的資本主義已經壓倒了家族式資本主義和金融資本主義?！?/p>

經理資本主義取代家族和金融資本主義，說明知識取代資本成為社會發展的基礎和經濟、政治權力的來源，而這種取代是頂著傳統觀念的反對而發展起來的：

“經理式的資本主義乃是一種經濟現象。它幾乎得不到美國選民的政治支持。至少在本世紀40年代以前，現代工商企業是頂著民眾和政府的反對而成長起來的。許多美國人——或許是大多數——都以懷疑的眼光來看大型企業。這種企業行使的集中化經濟權力違反了民主的基本價值。它們的存在，阻撓了許多經濟部門中的創業機會。它們的經理人員也無需（或有責任）對其權利的使用作出說明。

在20世紀的頭10年內，有關對大公司的控制問題，事實上是當時首要的政治問題?？棺h新型企業的活動，是由商人、小制造商、其他生意人及從事商業活動的農場主所領導的，這些人覺得其經濟利益正受到新機構的威脅。其論點是基于傳統的意識形態和傳統的經濟信仰，因而獲得普遍的支持。可是到最后，這些抗議、政治運動和所產生的立法都未能阻止新機構和管理它的新階層的持續成長?！?/p>

斯隆的“遺產”

斯隆開創了多元化戰略（多樣化戰略和多角化戰略是細分化戰略的發展，而且是以分權制為基礎的），創建了分權制組織，豐富了管理哲學，完善了現代公司制，培養了經理人階級并開辟了經理人資本主義。

和福特不同的是，斯隆對自己事業中存在的問題看得非常清楚。在《我在通用汽車公司工作的年代》一書中，他憂心忡忡地說：

“實際上所有在我們看來是惰性影響的活動其實都是由我們龐大的規模所致。組織中有這么多員工，而它又需要如此巨大的努力使新事物發揮作用，因為一個新想法與使它被理解的努力相比很可能被認為毫無意義……有時我幾乎是強迫自己下這樣的結論，即通用汽車公司是如此龐大，而他的惰性又是如此之巨，以致我們不可能成為業界的領袖?！?/p>

到1966年斯隆去世之前，他所擔心的問題已經在通用汽車公司漫延開來，而在80年代則在所有大公司中形成嚴重問題。

正像高沙爾和巴特列特指出的：“整個組織的運行責任和績效考核都是圍繞著盈利和其目標市場的占有率，而且因為每個營業單位的產品范圍和服務區域都受到公司組織圖的限制，所以這個多事業部制公司中一線營業單位的經理們既無責任也無能力去尋找將會打破公司組織圖限制的商業機會?！?/p>

由于嚴格的財務指標控制，不了解市場的財務部門成了公司的實際控制者；越建越多的委員會成了清談場所；總部的戰略指導也成了每年一次的官樣文章。一個創新的公司終于演變成熊彼特所說的“循環流轉式”企業。

顯然，現代企業需要走出一條新路。而這條新路是由IBM公司的小沃森開創的。